通用电气的二十年转型：

杰克韦尔奇的领导力

1999年3月，杰克韦尔奇在通用电气的年度会议上洋溢着骄傲。因为第一次，通用的收入超过1000亿美元。营运利润率都达到了空前的高度的16.7%。每股收益在1997年创纪录的水平上增加了14% 。承认这个杰出的绩效和该公司已经在过去二十年的的转型。《财富》杂志开展的一项调查显示,美国公司的执行官投票GE是“在世界上最受尊敬的美国公司” 。连续两年,英国《金融时报》已经把它称作“世界上最受赞赏的公司”。

在年度会议上语气显然是乐观的心态，一些股东担心韦尔奇的意图是2000年底退休。他要移交给他的继任者的公司和他在1981年接管通用的时候是完全不同的。这个问题在许多人的心中,是否有人能维持增长，像韦尔奇时代的生长特性的变化速度。

通用的遗产

通用电气在1878年托马斯·爱迪生成立,它的生长在其早期聚焦研究、配送电力,并利用电力，一百年后，成为世界上领先的多元化的工业公司。除了其核心业务在电力、家用电器、照明，到1978年公司也从事飞机引擎公司、医疗设备和柴油机车。

GE长期被视为美国管理实践的领导者，不断的经历着变化。在20世纪三十年代，它是一个时代的高度集权的典型，严格控制的公司形式。到五十年代，已经授权给几百个部门经理，领导较大的趋向于分权。随后在六十年代处于无利益增长，导致加强了公司员工和发展复杂的战略规划系统。再次，GE发现自己处于一个管理实践领导地位的边缘。

当琼斯，韦尔奇的前任，在1973年上任CEO，他继承时公司已经完成了一个重大的重组。将10个组、46个分部和190个部门合并设计成43个战略业务单元作为通用管理过程的中心，来支持战略规划。琼斯将战略规划提升到一个文化形式，GE再次成为几百家公司的标准---模仿GE的事业部制的组织结构和精细管理过程。不久，然而琼斯不能评论和认可43个战略计划产生的巨大的信息量。对“评论负责需要更多的肩膀”的解释，在1977年，他在各个部门之上又设了一层部门，代表聚焦大的业务比如消费品、电力系统或技术产品。

除了集中战略计划，琼斯还花费很多时间在政府关系上，成为美国主要的商业活动者。一个主要的商业杂志在1979年转录，他十年间被他的同伴三次选为首席执行官。当他在1981年退休时，华尔街日报宣布琼斯是一个“管理界得传奇”。附加说，交给韦尔奇的治理，GE被“接替传奇的是一个带点的电缆”。

韦尔奇优先考虑的：GE的改组

当45岁的韦尔奇在1981年4月成为CEO后，美国经济处于衰退期，高的利息率和美元继续恶化的问题，高的失业率导致了自三十年代的大萧条。利用GE多样化的商业投资的杠杆绩效,新的首席执行官挑战每个人要“比最好还要更好”,并启动在未来五年从根本上重组公司的一系列变化。

1号或2号:修改、出售、或关闭

上任管理不久后，韦尔奇对每个业务实施标准-在各自的产业内成为1号或2号竞争者，否则就脱离。当被问及是否这个简单的概念代表了GE的战略，韦尔奇答复：在GE如此宽广的空间里，你不能建立一个全面的主题或单一的战略。到1983年，韦尔奇用三个循环概念详细描述了大体的1号或2号GE的目标愿景（看表二），业务分类用“核心、高技术和服务”三类。对于韦尔奇想把GE建成什么样子的问题？他回答；

从现在开始的十年，通用电气将成为地球上独一无二、精力充沛、,最有利可图、高度多元化的创业企业。每个产品线都拥有世界领先的质量

但是，作为GE的领导者在衰退的环境中和经常的日本竞争者的攻击下，努力建立1号或2号地位。韦尔奇警告“修改、出售或关闭”，那些经常竞争不过竞争对手的业务导致后者“关闭”的选择。许多的业务被卖，包括中央空调、家庭用品、煤矿甚至GE知名的消费电子业务。在1981年到1990年间，GE 通过廉价出售了超过200个业务，空出110亿美金，占1980年销售额的25%，那时，公司完成了370个并购，投资了超过210亿美金在主要的采购业务上，像西屋的照明业务，雇主再保险，美国无线电公司，基德公司，汤姆森公司和法国医学成像公司。（见表三）

在内部，韦尔奇坚持GE要变得更“精益和敏捷”导致一个非常严谨的 安置员工过程，针对所有大型总部组，包括一个高度象征50%的减少到200人的战略规划团队。韦尔奇这样形容他的动机：

我们不需要提问者和检查者，吹毛求疵得人会陷于困境。。。今天，每个团队成员不得不问：我怎么增加价值呢？我如何使生产线的人更有效率和竞争力？

当他继续除去官僚主义时，他接着用这个方式使GE的费劲的战略规划系统解体，剩下的就是公司规划成员。他用实时性规划取代，建立一个五页战略比赛，韦尔奇和他的14个主要业务的头在衬衣袖子会议上决定的：“员工无障碍的沟通”。每个业务比赛需要提供如下五个问题的简单答案：对当前市场动态，最近竞争对手的关键活动，GE的业务响应，接下来三年的最大的竞争威胁和GE的计划反应。

预算编制过程也同样从根本上重新定义，内部文档记录不是集中和过去的绩效相比，而是基于标准同外部竞争对手评价的结果：例如销售额是不是随着市场份额增长？销售利润率表明竞争的成本优势？

在1985年，韦尔奇消除了行业层面，以前的强大的战略控制中心（见表4a和4b）,通过减少分层级，从9个减到4个，韦尔奇确信所有的业务会直接跟他汇报。他说：

过去我们有部门管理者，部门经理，从属行业经理，分店经理，主管，我们驾驭着这些片头，我们过去从CEO到部门到组到业务，现在我们从CEO直接到业务，没有其他的。

通过精简、重新安置，扁平化，GE在1981年到1988年，消除了59290个拿薪水的和64160小时的职位，资产剥离消除了额外的122700.甚至抵消了收购，GE的员工数量从1980的404000到1984年的330000，到1989年的292000，在1981年到1985年间，收入适中的从272亿增加到292亿，但是运营利润显著的从16亿增加到24亿，这为随后的五年的收入和利润的快速增长打下了基础。（见表5）

八十年代早期和中期的激烈的重组，韦尔奇赢得了外号：中子弹杰克，在1986年8月，GE的管理者获得收益的一个条款：韦尔奇从14个业务头替换成12个。韦尔奇的新的“大学代表队”是由有新的管理价值观的强烈的责任感的管理者组成， 打破旧的GE文化的意愿，大部分有管理和带来变化的能力。尽管他非常不喜欢这个外号，他感到不应该得到，韦尔奇尽力推动组织的更多的变化，他更进一步重组，他就越确信果断行动的必要：

对于我来说，回避增长实现飞跃的想法，一个机构如何知道速度是正确的？我不希望你们认为我是夸张的？如果我说一个制度是弹性的可以伸缩的，可以到达，也可以分解脱开，记住一个理论：管理者不能少于6-7个报告，我认为最好是接近10-15个。

80年代后期：火箭式的第二阶段

到80年代后期，GE的大部分业务的重组已经完成，但是组织仍然受到文化冲击和管理疲惫的影响，韦尔奇渴望在通用移除中子弹杰克阶段，开始重建公司更加坚固的实体基础。

软实力行动方案：重组和最佳实践

启动通用大规模重组的努力几年后，韦尔奇得出结论：到1988年中期，硬件已经初步建立。我们喜欢我们的业务，现在是时候集中在组织的软实力上了。他再次确认优先权转移：一个公司能通过重组、清楚官僚主义和裁员来提升生产力，但是没有文化的改变，不能维持高的生产力。

在1989年，韦尔奇清晰的表达了他希望的管理风格，一种基于开放性、坦诚和面对现实的GE准则，同时，他提炼了组织文化，创造一种具有速度,操作简单,和自信心为特征的组织文化的核心要素。接下来的几年，他发动了两套相近的行动方案，成为重组和最佳实践—针对创造渴望的企业文化和管理方法。

重组：在1988年后期，在韦尔奇的中间分子之一来教公司的管理发展研究所期间，他参加通用电气公司经理直言不讳的会议，关于他们在运营中实施变化的困难。在随后詹姆斯。鲍曼的决议中，通用电气公司的主任管理发展，韦尔奇想知道如何在全公司复制-诚实、能量互动的模式。他的目标是创造一个小公司的文化，在那里所有的人都参与，每个人都有发言。同时，他们发展一个论坛，在论坛里每个员工不仅能发表他们的业务如何运营能更有效，而且他们的想法和建议也能得到立即的回复。到那时他们的直升机降落在通用电气公司的总部,韦尔奇和鲍曼草拟一个重大的变化计划，他们称之为“锻炼”一个程序设计成通过多余的官僚主义来解决员工和老板在论坛上想出处理问题的新方法。

对于韦尔奇的要求，鲍曼形成了一个小的执行团队，在两打外面咨询顾问的帮助下，领导全公司计划上线。指派到GE的每个业务上，每个顾问协调一系列外部会议来复制新英格兰城市会议的开放论坛风格。40-100员工组成的团队被邀请分享他们对业务的见解及如何改善。三天的会议经常从一个提出了一种挑战和广泛的议事日程的单元工头开始，然后，这个工头被要求离开，允许员工辅助通过促进者提出他们的问题，争论解决方案和准备业务陈述，在最后一天，工头回来，并要求听他们员工的分析和建议。这个规则要求管理者对每一个建议在每个人面前现场迅速的做决策。大约80%的建议被迅速的做出是或不是的结论，如果管理者需要更多的信息，他或她不得不特许一个约定的结论日期。

阿尔芒，GE的飞机发动机工厂的经理，对财富杂志形容，他让他的员工在他面前提出建议，在一个房间里被安排座位，工头们坐在员工的后面，我半个小时衣服湿透了，他说，员工提了108个建议，我对每个只有一分钟来回答是或不是，我不能使我的眼睛和老板接触，没有转回，从屋子里的每双眼睛显示我是渺小的，总共，老佐支持108个建议除了8个以外。

到1992年中期，超过20万员工—超过三分之二的劳动力已经参加了“锻炼”。虽然准备的数字难以确定，韦尔奇坚持会议不做记录，“你将带着更多的官僚死亡”他说，清楚什么是生产力增长，年度平均增长2%从1981年到1987年，在1988年到1992年，每年平均增长率双倍4%

最佳实践

锻炼作为开始，韦尔奇对提高生产力的方法的持续的追求，导致相关的运动产生叫做最佳实践，在1988年的夏季，韦尔奇给迈克尔·弗雷泽的通用业务发展部门一个简单的挑战：我们如何能从其他公司获得比GE更高的生产率增长？佛雷泽选了9个公司，包括福特，惠普和东芝、施乐，有不同的最佳实践可以学习。附加特殊的工具和实践，佛雷泽的团队也对这几个成功公司识别出几个共同特点：他们更多的集中发展有效的过程而不是控制个体的活动，消费者满意度是他们主要的绩效标准，他们将供应商当做合作伙伴，他们将重点放在高质量的新产品的持续需求，从而设计有效的生产。

关于佛雷泽的报告，韦尔奇立即转换并致力于一个主要的新的培训方案来在整个组织中引进最佳实践思考，整合进正在进行的关于运动团队的议事日程。最佳实践计划的结果，许多GE领导者开始意识到，他们正在管理和测量着错误的事情（据说：我们应该聚焦于怎么做事而不是做什么事情），同时，有些单元开始彻底修改他们的整个工作方法。例如，公司的审计主任解释，当我十年前开始工作时候，第一件事，从小额备用金柜中数5000美金，今天我们着眼于库存的500万美元，寻找改善的过程来降低库存。

走向全球

在80年代的早期和中期，国际化在GE还是一个靠后的问题。强烈提倡国际化的保罗·弗莱斯科，意大利出生的GE欧洲公司的总裁，能够理解韦尔奇为什么早期专注美国运营的合理化做出的努力？如果你在国内没有稳定的基础，它是非常困难的跳进世界竞技场。佛莱斯科说，“但是一旦创造了这个稳固的基础，我们就真的能够实现跳跃。

最初发出形成国际化优先权，来自韦尔奇在1986年间的公司执行委员会会议的挑战。他反省在GE实践的早期的自己经验，他不想强制公司国际化战略，他更喜欢让每个业务对它的特殊需求负责实施合适的计划：

当我29岁时，我在荷兰买地，并在那里建立了工厂，那时，我的地就是我的业务，我从来不对全球化的GE感兴趣，仅仅全球塑料业务，成为全球化的公司不是胡说的，业务是全球的，而不是公司的。

这不意味着韦尔奇不参与他的业务经理全球化规划。在1987年，他集中精力提高通用知名的绩效标准，从现在开始，1号或2号将不再作为全球市场地位的评价，强调严重性，几个月后，他宣布一个主要的处理汤姆森SA, 同意GE用苦苦挣扎的消费电子商务交换大的法国电子公司的医疗影像业务，这个业务在GE处于全球领先地位。

为了给国际化持续提供动力，在1989年韦尔奇任命保罗·弗莱斯科做国际运营主任，1992年任命为副主席，成为公司四个决策者之一。佛莱斯科，汤姆森交易的关键谈判者，继续进行了许多国际交易：与德国博世集团建立合资企业，与东芝建立合作伙伴关系，收购Sovac,法国消费者信贷公司。当东欧打开的时候，他发起一个主要的推向前共产主义阵营，他带头收购了匈牙利照明公司—一通斯拉姆的大部分股份。佛莱斯科成为一个定位器和新机会的冠军。他说：“我填补真空吸尘器”“所有这些分配都是临时的，一旦被完成，我就避开了”

随后的战略行动方案，国际化不是一次性努力，而是一个持续的主题，韦尔奇顽强的追求了好多年。利用欧洲经济低迷的优势，GE从1989年到1995年在这个地方投资了175亿美元，一半的工厂和设备和一半的财务或者收购。在1995年，墨西哥比索倒塌，公司再次看到经济的不确定性的极好的收购机会，在6个月，GE买下了16家公司，定位在参与这个国家的惊人的快速复苏。当亚洲在1997年-1998年陷入经济危机，韦尔奇催促他的管理层着眼于收购机会而不是解决问题。仅在日本六个月内就花费了150亿美金收购。

到1998年，国际收入达到428亿，几乎是五年前早期的双倍。到2000年，公司希望一般以上的业务在美国以外，相比较1985年第一年推动国际化仅仅占20%，更重要的是，全球化收入增长几乎达到国内销售的三倍。（见表6）

发展中的领导

当全球化推动和新的文化方案被实施时，韦尔奇也集中调整技能设置的巨大任务，-更重要的，思想的倾斜-29.9万员工的公司新战略和组织使命。在新的需求环境下，在那些过度劳累的抱怨的员工和80年代裁员遗留下来的不信任的残余中，他意识到重新定义隐性合约是个挑战，GE必须有自己的员工：

在美国、欧洲、日本像许多其他的大公司一样，GE也有一个隐性的心理契约基于感知的终身雇佣制，这产生父本的，封建的，忠诚度的模糊，这种忠诚度趋向聚焦内部的人，在今天的环境下，人民的情绪精神一定是聚焦在外面这个竞争的世界中，新的心理契约，如果是这样的，在GE工作对人们来说是世界上最好的，都愿意来竞争的，我们有最好的培训和发展资源和一个致力于提供个人和专业成长的机会的环境。

像所有的GE管理者一样，韦尔奇成长在这样一个致力于发展的组织中，他想驾驭这种传统，并用他的宽广的文化调动到个人层面。这意味着采纳GE固定下来的人力资源系统来达到他的目标。例如，只要他记得，公司的高层决策者承诺实质性的花时间来严格管理评价，发展和继任计划评审像知名的会议C，他开始用这个程序来实现他的目标，预期的加上他自己的强烈的个人风格来执行

每年的四月开始持续到五月，韦尔奇和三名高管人员访问每个业务，审核公司的顶级3000的高级管理人员的发展。韦尔奇跟上面的500名保持特别密切的注意，所有这些都是他亲自批准任命的。在这种多日的会议上，韦尔奇曝露出现在重大项目上需要高潜力的经理。在对每个业务10-12小时的详尽的评审中，韦尔奇要求高层决策者识别出未来的领导者，概要的计划培训和发展计划，所有主要工作的下一个详细计划。这项运动映射出他的强烈的信念，有能力的人是GE的主要资产，并被作为公司资源来管理。“我拥有他们”

他告诉他的业务头说，“你只是租了他们”。

当这些评论从GE传出来时，所有的专业水品的员工都希望诚实的反馈他们所在的专业化，合理的预期他们未来的位置，并且特殊的技能才能到达的，每个层次的经理用会议上论述的作为基本的来指导和发展他们的团队（作为一个行为榜样，韦尔奇评价他花费至少70%的时间在人的问题上，大部分时间是教导和培养其他人）

韦尔奇在激励机制方面是一个强大的信徒，他也彻底修正GE的薪酬计划。从狭窄范围的从基本工资增长的驱动系统，通过业务绩效增补奖金。他实施一个模型-职工优先认股权作为管理报酬的基本组成。他扩大了期权接受者从300人到30000人，并产生更多的积极的特别鼓励奖。在当前的程序优先级里，期权分配和个人的绩效挂钩。（全球化，例如，最佳实践行动方案）

通过所有的人力资源工具和程序，韦尔奇的努力是渐渐的集中创造一个都是最优秀的人在环境。进入90年代，他用下面的条文形容GE的目标：

从现在的十年，我们想杂志写GE是一个人们可以自由创造的地方，对每个人来说都是带来最好的地方，一个开放，公平的地方，人们可以随心所欲的做事，成就感能被经济上和精神上给予奖励的地方。这就是我们的报告卡。

一个核心机构认为，韦尔奇治理带来的文化改变是通用的克劳顿管理发展设施。韦尔奇想转化克劳顿，从管理培训集中和它的角色。为那些在转变的努力中有巨大的变革动力的而错过提升的人，提供一个奖励或者精神奖励。在80年代中期，他在每个地方消减成本，他花费4500万美元在新建筑和改善克劳顿上。他也雇佣了一些学者-哈佛的吉姆鲍曼和密歇根州的尼尔迪驰，变革克劳顿的活动。

在韦尔奇的直接调控和他个人的参与下，克劳顿的优先权成为发展一代领导人的GE的新愿景与文化准则。逐渐的，它从一个培训中心进化到一个管理团队在真正的优先工作的问题和决定导向作用的地方。这导致逐步更换学院外部教员通过GE内部的决策领导。韦尔奇领导这些变化，一个月两次移动克劳顿和GE的员工相互交流和教学。（在九十年代的晚期吹嘘说，“从来没有过错一次会议”见表7）会议期间的一个内容是出现“锻炼”的想法，在克劳顿召开许多最佳实践会议。

尽管所有个体发展和公司行动方案，不是所有领导都能成就韦尔奇的完美的领导形象。（见表8），关系到最伟大的CEO是那些看起来不愿意或不能拥抱开放和他所支持的预见性价值。在1991年他解决这个问题和带来的后果的严重性：

在我们的评论中，领导者，是在商店的地板上还是在我们业务的最顶端，我们至少用四种方法来表示。第一他是否能交付承诺-财务或共享公司的价值。他或他的未来是一个简单的要求，向前的和向上的。第二种领导是不会给承诺，也不会分享价值，不令人愉快的。第三种是错过了承诺，但是分享价值，他或她有第二次机会，但是最好在不同的环境里。

然后是第四种类型，对我们中的许多人都是最难处理的，领导者交付承诺，对所有的成员，但是不分享该的价值。这是一种典型的力量行为超出精神层面的个体：独裁者、实业大王，暴君。我们中经常看到并容忍第四种人，因为他们也交付，至少在短期内。

为了增强他的意图来识别和清除第四种领导，韦尔奇开始评价GE的高层领导不仅仅是可量化的指标的绩效，也有他们在GE生活的价值范围。随后，GE的500指挥官中的许多开始用一个两维的网格来评价和指导他们自己的直接的报告。当指导失败的时候，韦尔奇开始对4种类型采取措施。“人们再次移除错误的价值，”他坚持，“我们甚至不谈论数字”

为了支持新领导标准的承诺，许多年后，GE引进了360度反馈程序，每个员工都被他或她的领导、同事和下级分了等级，在一定区域内像团队建设，质量导向和愿景。韦尔奇形容一个巨大的工具来检测和改变那些笑着或踢下去的人。

和评价程序绑定和连接的人力资源计划锻炼C会议，360度反馈意味着识别培训需要，训练机会，最后，职业生涯计划，是升、横向转，还是离开。

进入九十年代，第三次浪潮

进入九十年代，韦尔奇感到通用电气公司的新基础面貌焕然一新，尽管电信电子行业在新十年的第一年就放慢速度，他致力于用更紧急的步伐重建公司的任务。新的行动方案已经启动了。

无界限组织：

韦尔奇超越早期的举措旨在加强GE的个体业务,开始把注意力放在创造他所谓的“综合多样化”。 他清晰的表达他的愿景GE在20世纪90年代为“无边界”的公司之一,具有一个特征为“开放,没有边界的环境、友好的寻求和共享的新观念,不论他们的起源”-用许多的方法一种制度化的“开放”的运动已经发起和“最佳实践”转移得到了加强。形容韦尔奇的无障碍沟通的愿景时，他写到：

无界限公司我们预想的是移除工程、生产、市场、销售，消费者服务之间的障碍。它将使意识到国内和国外运营没有不同。我们将会感到做业务在布达佩斯和首尔和在路易斯维尔（美国肯塔基州城市）和斯克内克塔迪（美国纽约州东部城市）一样舒服。一个无界限组织将忽视和消除团队标签像“领导，工薪阶层，小时工”，人们喜欢的方式在一起工作。

韦尔奇最经常重复的一个故事是最佳实践如何通过无界限组织起到杠杆作用？他形容加拿大GE公司的领导如何识别一个小的新西兰的器具制造商，飞雪电器，在一个小的低产量的工厂有效的生产一系列产品。当加拿大在他们的大容量工厂用弹性作业车间技术来提高生产率。美国的器具业务越来越感兴趣。超过200个管理者和员工路易斯维尔（美国肯塔基州城市）工厂到蒙特利尔（加拿大东南部港市）学习技艺。很快快速响应程序已削减美国生产周期的一半,降低了20%的库存费用。果然，在路易斯维尔的GE的器具公园为许多其他业务必须看的目标。在一年内，这个程序被机车和喷气式飞机发动机多种经营的业务采用。

CEO给无界限交流一个抽象的概念不仅仅是重复成功的故事，而且也重视强调GE的旧的文化的追随者没有立足的空间：“我们将不接受无界限得人踢出去，如果你拘于传统的，自我为中心，不分享，不寻找方法，你不属于这里。”他说，他在改变奖金的标准，奖励思想搜索和分享，而不仅仅是思想创造。五年后，韦尔奇又一个无界限的成功故事：

我们快速的从其他公司学习：生产率解决方案从照明学习，快速响应资产管理从器具公司，交易效用从通用资本，成本降低技术从通用飞机发动机公司，全球账户管理从塑料公司。

在整个通用印象最深的传播思想和专业技术的例子之一是公司的“整合模型”。发展从几百个收购中的的教训的回顾,管理者行为指导模型在公司的任何部分都负责整合一个新获得的运营：从控制账户到重新定义组织，从识别和消除障碍到实施GE的工具和程序，到90年代末期，GE的整合程序在100天内完成了。

实现不可能的拉伸

为了加强韦尔奇上升的管理预期，在90年代早期，他对GE的文化标准进行了一个新的攻击，他引进“伸展”这个概念来建立绩效目标，并形容它“用梦想来实现业务目标，没有真实的想法如何到达那里？”他的目标是改变建立目标的方法，并通过创造一个氛围问每个人“你能有多好”来测量绩效。

伸展目标不能代替传统的预期和目标建立程序。管理者不得不打击基础目标-调整识别世界是什么样子的，而不是一年前的刚性的谈判计划。但是预算周期他们也需要做的更高，“伸展”目标是他们业务。当管理者不再对这些目标负责时，那些完成目标的人获得实质性的奖金和职工优先认股权奖励。韦尔奇说，单独的严格的预算是胡说霸道的，我认为根据。。。你能做的最好的是什么？你不久就能看到信任、开放的环境是从哪里产生的。

在引进伸展这个概念的一年内，韦尔奇汇报进展是：

过去我们轻移身边的落花生，设定目标的移动,说,库存从4.73转向4.91 ,或从8.53% 的营业利润到8.92%;然后,沉迷于时间消费和高标准。移除官僚主义的谈判百分之几的数字，一种方式或者其他方式，我们不再那么做了。在无界限组织对速度有个偏见，小数点是个讨厌的家伙，他们激发和挑战没有人，捕捉想象不到。我们的目标是10个库存周转率和15%的运营利润。

到90年代中期，伸展目标是GE企业文化的一部分。一个高级的领导解释，人们喜欢解决问题，他们想要进入下一个等级。那是一个对公司来说更大的驱动比现有的动力。但是伸展目标的引进不是没有带来实施困难。根据史蒂夫·科尔的，克劳顿的主任，你一定绝对的以没有受到处罚为荣，没有那个伸展目标就是个灾难。除非适当的管理，他解释，否则伸展可能很容易的恶化成强迫员工工作60小时来完成不可能的目标的理由。这不是数字本身，尤其是它是编造的数字。它是你尽力振奋的程序，你正尽力让人们想出从根本上较好的方法来执行他们的工作。

1996年早期，韦尔奇承认四年的公司伸展目标中的两个没有完成：增加运营利润从1991年10个点到1995年的15个点。库存周转率从5次到10次。然而，数十年后的单位数的运营利润和库存周转率的4、5次，在1995年，GE确实达到了运营利润14.4%和周转率几乎是7.在这些不可能的伸展目标中，韦尔奇说，“我们学会了做事情比我们追求的双倍目标还要快，我们有足够的信心建立新的伸展目标，在1998年，运营利润达到16%，库存周转率超过10次。

服务性业务

在1994年，韦尔奇发动了新的战略行动方案，指定为强化他最早的目标。为了降低GE依靠传统工业产品。在80年代早期，他制定了最初的倾向服务业务通过收购金融服务公司,如雇主再保险和基德尔,皮博迪。“将近60%的利润来自于服务”。韦尔奇在1995年说，“从1980年的16.4%上升，我希望是80%”

为了达成这个愿望，韦尔奇开始转移到下一个阶段—产品服务的推动。在和高级管理者的年度战略评论，韦尔奇开始询问他的管理者，“参与更多的食物链”，当消费者总是需要高质量的硬件时，韦尔奇主张GE的未来挑战是抵消经济放缓为客户提供高附加值的产品。形容这是GE历史上最大的增长机会。他任命了一位执行主管的干部关注不断上涨的问题。

同时，他让副主席保罗·弗莱斯科建立一个服务贸易理事会，通过这个让高层管理者交换想法。

不久，所有GE的业务都发现新的服务为基础的增长机会。医疗业务，例如，发展出一个概念叫“原位”这包括放置诊断传感器和安装基础的CT扫描仪的通信能力。MRI设备和其他GE医疗器材，这个系统连设备直接通过GE的在线服务中心，在真实的时间下持续的诊断它的操作状态。不久，GE对所有的医疗设备，包括不是GE的产品，也能提供一个远程的诊断和其他服务。

像其他的国内的最佳实践服务案例一样，在原位的故事在服务贸易理事会分享，不久在线诊断技术也被转化成其他的GE业务。在飞机发动机公司，GE喷气式发动机的临界的操作参数被GE服务专家检测。当飞机发动机处于运动中，公司能为顾客提供一个主要的附加值。相同的真实时间的诊断概念也在GE的动力系统业务中应用，其他的业务也计划发展远程的诊断能力。

根据韦尔奇的说法，在产品服务的增长机会是无限的，拥有一个世界上独一无二的优势，GE安装了9000台商业喷气式飞机发动机。10000个涡轮机，13000辆机车和84000台医疗诊断图像设备的主要部分，他感到GE有令人难以置信的强大的平台。评论刘易斯，公司研发部门的高级副总裁：

很多年过去了，业务被看作是金字塔，底部像是产品和其他要素-服务、制造工艺和搁置的信息。产品会变成图表的一部分，翻转的金字塔的顶部。最大的增长机会来源于为消费者提供服务：提供给消费者更加多产的方法并且这些信息有价值，顾客就会付钱买。

到1996年，GE已经建立了80亿美元的设备服务业务，增长的比基础的产品业务要快很多。更重要的是，在韦尔奇的评论中，改变内部心态从卖产品到帮助顾客赢。GE的产品服务瞄准在顾客的现存资产上—发电厂，机车、飞机，工厂、医院设备—其他更多的生产的。然而，当GE帮助它的顾客减少他们的资本支出费用，管理者也转换需求从低利润的产品到高利润的服务，利润是以前公司平均的两倍。

这个首创精神到了新一轮的收购，仅仅1997年，GE有20个服务相关的收购和合资企业。包括15亿美元的喷气式飞机发动机服务业务和6亿美元购买了一个全球发电设备的服务公司。GE的二十年的彻底的业务转型导致韦尔奇声明：我们已经改变了我们的本质的谋生之道。今天，劳务收入占了总收入的三分之二。

关闭了十年:韦尔奇的最后一章

当他进入最后一个十年的一半时，韦尔奇意识到在2001年他到了GE的法定的退休年龄了。然而，他承诺保持GE的不衰退。尽管批评家持续的问，是否公司能保持附加价值对于如此大的多元化业务组合。在1995年的年度报告中，韦尔奇正面处理了这个问题：

在商业最热门的趋势是扑向多元化德业务公司。这个问题对GE很明显，世界上最大的多元化公司，你打算什么时候去做这件事？这么短的答案我们没有。我们是一个专注于更大的公司，而不是更小。我们仅仅回答流行的问题，“你打算甩掉什么？”“兑换还是许多？”

韦尔奇尽管住院三重冠状动脉搭桥手术，他没有表现出放慢的迹象。事实上,许多人认为他手术后获得了新的能量，绩效压力和新行动方案继续实施。

“六西 格玛质量管理计划

在1995年，公司审视发现，GE员工对他们的产品质量和过程不满意。韦尔奇会见劳伦斯·博西迪 他的老朋友，1991年离开GE成为 联盟信号企业的CEO。韦尔奇学习了六西格玛质量管理计划，劳伦斯从摩托罗拉借来的，已经帮助劳伦斯戏剧般的改善了质量，较低的成本，增加了生产率。立刻，他邀请了劳伦斯参加GE的下一次公司执行委员会会议，劳伦斯的出场和演说受到了普遍的好评。

会议过后，韦尔奇让加里·茨·赖纳，业务发展的副总裁，为GE领导一个质量方案。加里对公司里质量程序的影响进行了详细的研究像摩托罗拉和联盟信号企业一样。加里得出的结论是:GE是运行于错误率一万次6西格玛质量水平为每百万3.4缺陷操作.进一步，他评测出年年有80-120亿的费用缺口是无效率的，而且丢失了生产率。基于加里的发现，在1996年GE的年度会议上在n. 波卡拉顿（位于美国福罗里达州棕榈滩县）聚集了500多高层管理者，韦尔奇宣布要到2000年达到六西格玛质量管理水平的目标，描述这个程序是：是公司历史上最大的成长机会，增加的利润率，个体员工的满意度。

像所有在博卡拉顿会议上的宣布的那样，六西格玛质量远胜于一个标语，它是一个发育良好的程序，实施有个详细的计划，另外，它被全年监控和领导者会议连接，韦尔奇开始提到GE的运营系统—一系列的计划、资源配置、审查和作为管理程序心脏的交流会议。博卡拉顿行动方案宣布后的紧接着第一个程序报告就是一个为期两天的三月CEC会议，然后在4月会议回顾，韦尔奇就开始检查人力资源怎么部署攻击目标？7月战略评论会议上评论行动方案对每个业务三年展望的影响。十月办公会上追踪进步和展现最佳实践。十一月运营计划评论折叠影响进入第二年的预期。（见表10）韦尔奇说，我们是持续的。

六西格玛参与不是随意的，韦尔奇将40%的奖金和个体的六西格玛目标绑定。为了提高管理者得技能，加里设计了一个几千人的培训在六西格玛质量里面创造一个干部，绿带，黑带，黑带大师，绿带培训四周，接着有一个五个月的目标瞄准改善质量。黑带需要六个月的统计指令，数据分析和其他六西格玛工具，为选手们准备的承担三个主要的质量项目，导致测量的绩效增长。黑带大师，全部的时间是六西格玛指导，辅导黑带选手从两年的程序中。

在1998年的博卡拉顿会议上，从公司和世界各地的发言人出席六西格玛最佳实践和成绩。医疗系统的管理者描述了在CT扫描仪的X射线管，六西格玛如何设计产生十倍的增长。轨道租赁业务形容在修理方面，周期时间降低了62%。比它最近的竞争对手也要快三倍。塑料业务的团队形容六西格玛程序增加了3亿英镑的新能力，同样的是一个自由的植物。所有这些，在前一年30000六西格玛项目启动了。

在1999年4月的年度会议上，韦尔奇宣布六西格玛的第一个两年，GE投资5亿美元来培训专业劳动力85000人，随后，5000名管理者被任命所有时间学习黑带和黑带大师，用韦尔奇的话说，他们正在开始变化GE的DNA到质量水平中。7.5亿美元的投资超过预期，公司预期额外收回了1.5亿美元（见表11）韦尔奇说，在GE以后的40年,我从来没有见过一个公司主动移动,自愿如此迅速地在追求一个很大的想法

四个''E"的'A级球员"

在越来越接近自己计划的退休日期的时候，杰克韦尔奇也越来越把精力集中到了这个马上要给继任者的公司的质量问题上。但他意识到自己已经集中一流的领导到团队到自己的高层的时候，他想要在公司继续深入提高人员素养。这不仅仅意味着提高新进人员的门槛，也意味要对现有的不符合GE要求的人员进行辞退。在他以前总结的四种管理方式的基础，他提出了GE只要“A级优秀队员”，指的是那些目光长远，领导力强，充满活力和勇气的人。他描述他的目标是：

GE的领导者们应该这样来看待：GE就是一个世界上最大的商业改革实验的培养皿，我们的350多个商业部门，可以看成是350个实验室，我们共享，互相学习，并尽最大的速度传播。领导者应该把共享和传播这些成果作为总结最大的责任。

“A Players”在杰克韦尔奇看来得有4E——活力（因为有个好主意而欣喜若狂，因为某件困难带来的机会而吸引）；让别人充满活力（让团队的人充满热情，大家同心同力为了同一个目标）；锋利（解决难题的能力）；执行力（能够不断地实现目标）。

为了满足公司对特殊管理天才的需要，韦尔奇坚持认为GE应该走向全球化的第三个阶段。经过了全球化的前两个阶段——全球化市场和全球化资源，他要求管理者们加大在公司全球化人才上的力度。同事，他要求他的高层管理者采取强有力的措施提高现有人员的素养。他说：

我们是一个优秀的公司，我们只要优秀的人员，我们能够请到任何一个我没想聘请的人。我为你们中的任何一个不是最好的感到羞愧。努力做到最好吧。奖励他们，提高他们，给他们好的报酬，给他们股票，但是不要花很多时间去提高那些不优秀的，让他们早点离开吧，这也是对公司的一种贡献。

为了更好的实现这些决定，公司采用一套评价系统。要求每个管理者将他手下的雇员分成5个等级——最顶级的10%为“1S”，最优秀的15%为“2S”，高价值的50%为“3S”，边缘的15%为“4S”，最后少有作为的10为“5S”。每个组，即使只有10个的团队，也要按照这个标准划分。1S、2S可以得到股票期权，5S就只能离开了。韦尔奇解释道这样做5S就是一个闹铃，他们对所有人都好，他们去一个新的地方，开始新的生活，这是一个新的开始。同时，韦尔奇希望管理者们继续挖掘他们组里的前十名，他说你要看看他们中间多少人能够成为整个公司的前十名。

韦尔奇知道不断的持续的提高管理质量是GE管理成功的一个关键因素。他觉察到在经过他18年不断招进最优秀的人才，特别是高级管理层后，整个管理质量得到很大的提高。他说；我真的感觉到很高兴，在我们公司的委员会里全是最优秀的人才。

退休前的另一个创举——电子商务

在1999年的运营经理会议上，64岁的杰克韦尔奇提出他的第四个也是最后一个创举——电子商务。他说互联网带来的改变是他从所未见的，他发起了一个叫“destoryyourbusiness.com”的项目。接下来的几周，每个部门都安排了“destoryyourbusiness.com”的专职人员，在别的企业之前，

通过电子商务来重新安排企业的商业模式。杰克韦尔奇说“改变意味着机会，现在就是一个巨大的机会时刻”。

然而，杰克也知道现在这个时刻进入互联网已经太晚了。事实也是，到1998年底，看到妻子和同事在网上购买圣诞节礼物，意识到自己退休后可能就变成了意味山顶洞人。这位CEO才意识到GE也要采取行动了。正如他在三个月以后再给股东的邮件中写到的一样：对于向我们这样的大公司很害怕陌生的技术，我们觉得像互联网这样获得诺贝尔奖的技术，就像怒目而视的，紫色毛发的怪物一样神秘可怕”。但是，当杰克韦尔奇越来越多的了解互联网，和越来越多的人讨论互联网的时候，他越来越坚信他运用在GE运用互联网的决策。他说道：“通过像六西格玛全面质量管理的过程，GE已经通过艰苦的努力所建立起来的强大的品牌，排名靠前的产品可靠性，以及大容量得生产能力以及良好的服务都为我们发展电子商务提供良好的基础。我们要做的只是数字化。而数字化我们的生产、购买和销售流程是其中就容易的部分，但是要一个还没有打好基础的互联网公司来挑战我们确实意见难得多的事情。今年我们将收入100亿，而互联网公司是没有实际的商业或者运营能力的”。

在GE的操作系统每月时刻表中开始启动这项新举措之前，杰克韦尔奇就已经通过 dyb.com 给大家留下了深刻的印象。他说“量化公司和发展电子商务模式都比我们想像中的要简单”。但是其他人不这么认为。麦肯锡的马克说“这个试试起来需要很长的时间，我不认为这仅仅是个转移而已”、如果马克说的是对的，那么GE要建立电子商务应该是一个长期的过程，对于杰克韦尔奇的继任者来说这是一项挑战。

杰克韦尔奇的领导力