海峡供应链发展有限公司全面预算管理制度

第一章 总 则

第二章

第一条 全面预算管理的目的

第二条

为了提高海峡供应链发展有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，适应竞争加剧的市场环境，加强决策及日常经营的计划性和规性，保障经营活动的有序进行，根据港务控股集团有限公司和海峡投资有限公司的有关规定，结合公司实际情况，制定本预算管理制度。

预算管理旨在以公司的长期经营战略为指导，建立较为科学的经营业绩评价体系，协调长短期规划，促进公司与部门间的统一，调动全体员工的积极性，从而保证公司经营目标的实现。

第三条 全面预算管理的模式

第四条

公司每年编制一次年度总预算，并在此基础上编制季度预算和月度预算。

第三章 全面预算管理的组织体系

第四章

第五条 全面预算管理组织体系

第六条

全面预算管理组织体系包括预算管理机构和预算实施机构。预算管理机构包括公司股东、预算管理委员会与预算工作小组，预算实施机构为以公司现有组织机构为基础划分的各预算单位。

第七条 公司股东的职责

第八条

股东为预算管理的最高权力机构，负责批准公司的年度财务预算案及预算调整案，其职责权限如下：

(一) 审批公司预算管理制度、年度预算管理实施细则；

(二)

(三) 审核公司及下属公司年度经营计划与年度预算案；

(四)

(五) 审核公司及下属公司年度预算调整案；

(六)

(七) 审批公司年度预算考核及奖惩案。

(八)

第九条 预算管理委员会的组成与职责

第一十条

公司股东下设预算管理委员会，直接对股东负责，由公司股东的董事长担任委员会主任，公司领导及有关部门负责人为预算管理委员会成员。预算管理委员会以会议的形式开展工作，其主要职责如下：

(一) 审议公司预算管理制度和年度预算管理实施细则，报股东审批；

(二)

(三) 审核各预算单位的年度经营计划和年度预算案，提出修正建议，协助下属预算单位确定年度预算目标，提交公司股东审批；

(四)

(五) 审议公司总体的年度经营计划和年度预算案，报股东审批；

(六)

(七) 监督预算执行，参与各预算单位重大超预算支出或预算外支出的审批；

(八)

(九) 审核各预算单位的预算分析报告，发表审核意见；

(一十)

(一十一) 协调、裁定公司预算执行的重大冲突；

(一十二)

(一十三) 审核各预算单位提交的半年度预算调整案并提出修正建议，提交公司股东批准后下达；

(一十四)

(一十五) 审议并提交公司年度预算奖惩案，报公司股东批准后执行。

(一十六)

第一十一条 预算工作小组的组成及职责

第一十二条

预算管理委员会下设预算工作小组，由公司总经理担任组长，小组成员由公司分管领导、各部门负责人及有关人员组成，财务部经理负责公司预算管理的具体工作。预算工作小组的职责具体包括：

（一） 拟定预算管理制度，预算编制容法等，提交预算管理委员会审核；

（二）

（三） 拟订年度预算总目标分解案及有关预算编制程序、法的草案，上报预算管理委员会审定；

（四）

（五） 组织和指导各预算单位开展预算编制工作；

（六）

（七） 预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；

（八）

（九） 汇总编制公司全面预算草案，提交预算管理委员会审查；

（一十）

（一十一） 定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议案；

（一十二）

（一十三） 接受各预算单位的预算调整申请，根据公司预算管理制度进行审查，集中制订年度预算调整案，提交预算管理委员会审议；

（一十四）

（一十五） 提出预算考核评价和奖惩案，上报预算管理委员会审议；

（一十六）

（一十七） 组织开展对企业各预算单位的预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，提交预算管理委员会审议；

（一十八）

（一十九） 预算管理委员会授权的其他工作。

（二十）

第一十三条 预算单位的的组成和职责

第一十四条

预算单位包括公司各部门，其在预算管理部门（预算管理委员会及其下设预算工作小组）的指导下，组织开展本部门全面预算的编制工作，格执行批准下达的预算。各预算单位负责人对本单位预算的执行结果负责。其职责如下：

（一） 提供编制预算的各项基础资料；

（二）

（三） 根据预算工作小组下达的年度预算案，编制各自的预算案，并上报预算工作小组；

（四）

（五） 将预算指标层层分解，落实到部各环节和各岗位；

（六）

（七） 格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；

（八）

（九） 及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；

（一十）

（一十一） 根据外部环境变化及公司预算管理制度，提出预算调整申请；

（一十二）

（一十三） 组织实施本单位部的预算考核和奖惩工作；

（一十四）

（一十五） 配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；

（一十六）

（一十七） 执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

（一十八）

第五章 全面预算的编制与调整

第六章

第一十五条 全面预算期间

第一十六条

预算期间指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期,公司预算期为每年的1月1日至12月31日，年度预算编制时间为每年的10月8日开始，到次年1月份结束。

第一十七条 全面预算编制的原则

第一十八条

（一） 战略性。预算的编制应当以公司长期的经营战略为依据；

（二）

（三） 效益优先，总量平衡。预算应当以提高各预算单位的效益，进而提高公司的整体运营效益为目标，在综合、平衡各预算单位预算的基础上编制；

（四）

（五） 积极稳健，以收定支。各预算单位应当积极稳健地确定各项收入、成本、费用的预算金额，支出规模应当与收入相适应；

（六）

（七） 权责对等，切实可行。各预算单位的预算责任应当与其权利相适应，预算的编制应当以客观实际为基础，具有可行性；

（八）

（九） 格考核。预算指标必须纳入公司绩效考核体系畴，预算指标作为部门季度及年度主要考核指标，进行格考核。

（一十）

第一十九条 全面预算编制的容

第二十条

全面预算编制的容主要包括损益预算、资本性支出预算、对外投资预算、资金预算、筹资预算、预计财务报表和预算情况说明书等。全面预算的编制应当按照各预算单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的预算，预算编制使用的各种表格格式按照集团每年发布的预算编制套表执行。

（一） 损益预算编制

（二）

损益预算的具体编制应根据各预算单位的具体业务类型，结合公司的发展战略和目标，并在集团预算编制原则的基础上进行损益预算编制。

（三） 资本性支出预算编制

（四）

公司资本性支出预算的编制应符合集团有关制度及公司相关规定。

1、 资本性支出主要指各预算单位的基本建设项目、更新改造项目（包括更新、购置限额以上的生产设施设备、交通运输设备及信息化管理设备等）以及其他经营性固定资产购置项目以及办公用品类等非经营性固定资产购置。

2、

3、 各预算单位编制前应通过市场调查、分析、研究与科学预测，根据发展需要制定每年的资本性支出预算。

4、

5、 资本性支出预算容主要包括：项目名称、项目总价、建设性质、建设起止时间、预计结转成固定资产时间、结转金额等。

6、

（五） 对外投资预算编制

（六）

公司对外投资预算的编制应符合集团有关制度及公司相关规定。

1、 对外投资是指公司设立全资企业、合资合作、收购兼并、对所投资企业追加资本金、参与其他企业首次公开发行股票前的股权投资、参与上市公司定向增发等股权投资；

2、

3、 公司应根据公司中长期发展战略组织滚动编制投资发展规划，投资发展规划应当明确投资向、结构、强度、规模等事项，并建立相应的投资项目库。

4、

5、 符合以下条件的投资项目可列入公司年度投资预算：

6、

（1）已履行决策或审批程序的项目；

（2）前期类投资项目。虽未履行投资决策或审批程序，但项目已立项且根据项目进度及实际情况需要在投资决策机构决策或审批前列入。

7、 公司应格按照集团审定的年度投资预算组织实施已履行相应决策或审批程序的投资项目，不得擅自变更项目及调整年度预算投资规模。

8、

9、 公司若因业务发展确需调整投资预算的，在集团审定的年度投资规模，按预算调整流程审批后向集团报备，可列入年度投资预算；在集团审定的年度投资规模之外需调增的项目，需按预算调整流程审批后，由公司预算管理委员会提出意见上报集团预算审批机构审批，可列入年度投资预算。

10、

（七） 资金预算编制

（八）

1、 各预算单位应编制年度、季度资金预算，以合理有效地使用资金，减少财务风险；

2、

3、 资金预算采用直接法编制，分为现金来源与现金应用两部分；

4、

5、 现金来源包括：销售商品或提供劳务、收到税费返还、收回投资及取得投资收益、处置长期资产、吸收投资、取得借款、发行债券等；

6、

7、 现金应用预算的容包括：购买商品或接受劳务、支付职工薪酬、支付各项税费、投资、购建长期资产、偿还债务及利息、分配股利。

8、

（九） 筹资预算的编制

（一十）

筹资预算是公司在预算期需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据公司有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

（一十一） 预计财务报表

（一十二）

预计财务报表主要包括利润预算表及相关明细表：

1、 利润预算表在损益预算的基础上编制；

2、

3、 其他相关财务报表根据实际情况和要求编制。

4、

（一十三） 预算情况说明书

（一十四）

预算情况说明书是对年度预算报表的补充说明，是评估预算编制质量的重要依据，是年度预算报表的重要组成部分。

主要包括以下几个面：

1、 企业基本情况

2、

3、 本年度预算编制基础及生产经营状况

4、

5、 预算年度主要指标情况

6、

7、 预算年度重大事项说明

8、

9、 预算年度主要财务指标说明

10、

11、 可能影响预算的说明和其他需要说明的事项。

12、

第二十一条 全面预算编制的法

第二十二条

各预算单位可以根据不同的预算项目，综合运用固定预算、零基预算、概率预算等法进行编制预算。

(一) 固定预算

(二)

固定预算一般适用于与业务量关联度低的项目，如资产的折旧与摊销，基本工资，租金等。对于发生平稳、变动幅度不大的项目可以采用固定预算法，即在参考去年实际发生数的基础上结合本年实际变动（如人员数量的增减、物价水平的变动等）编制，但必须杜绝浪费、加强控制。

(三) 零基预算

(四)

零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议从而最终确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生或者预算编制基础变化较大的预算项目，如资本性支出等。对于管理费用、经营费用中部分费用项目，如差旅费、培训费、广告费等，可以采用零基预算，于每年编制预算时对其重新开始进行详尽的审查分析。

(五) 概率预算

(六)

概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算。一般适用于难以预测变动趋势的预算项目，如开拓的新业务和新的投资项目。

第二十三条 全面预算的编制程序

第二十四条

（一） 全面预算编制准备

（二）

在编制下一年度预算之前，预算管理委员会和预算工作小组应组织各预算单位进行相关准备工作，包括相关数据信息收集、市场及行业研究、公司战略及竞争能力研究、以前年度预算的执行情况分析，并在此基础上分析研究下个预算年度的发展趋势，拟订预算假设和本预算年度经营计划草案等。

（三） 年度预算的编制

（四）

1、 每年10月初，公司股东根据企业发展战略，提出下一年度经济工作目标并下达预算管理委员会，预算管理委员会据此拟定年度预算总目标；

2、

3、 预算工作小组拟订年度预算总目标分解案及有关预算编制程序和法的草案，上报预算管理委员会审定；

4、

5、 预算工作小组根据审定的预算总目标分解案对公司年度预算总目标进行细分量化，并将相关目标数据分解到各预算单位；

6、

7、 各预算单位参照预算工作小组下达的相关目标，依据往年历史数据、下年目标增加需求、本年执行情况、下年自然增长率等因素结合部资源编制预算草案。各预算单位应在年度预算基础上编制月度预算，于11月20日前上报公司预算工作小组；

8、

9、 每年11月30日前，预算工作小组对各预算单位提出的预算草案进行初步审查、调整与汇总，提交预算管理委员会审议；

10、

11、 预算管理委员会对预算草案进行初步审核，并将初步审核意见反馈预算工作小组，对于不符合公司发展战略或者年度经营目标的事项，预算管理委员会应当要求预算工作小组进一步修订、调整；

12、

13、 由预算工作小组向各预算单位征求意见，根据预算管理委员会的意见对预算案进行修正，在沟通、平衡、协调的基础上对有关预算单位的预算作相应的调整并再次上报预算管理委员会；

14、

15、 12月31日前，预算管理委员会审定各单位预算案，并形成公司年度预算总案，上报公司股东审核；

16、

17、 次年1月，公司年度全面预算案经集团批准后，由预算管理委员会主任签发，由预算工作小组下达各预算单位执行。

18、

第二十五条 全面预算调整的原则

第二十六条

（一） 正式下达执行的预算案，一般不予调整；

（二）

（二） 当外部环境向着劣势向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；

（三）

（四） 当外部环境向着有利向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司部应主动积极提出调整申请，或股东在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请；

（五）

（六） 全面预算调整的条件如下：

（七）

当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，重影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整：

1、 股东调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

2、

3、 市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

4、

5、 相关政策发生重大变化；

6、

7、 发生不可抗力的事件；

8、

9、 股东或者全面预算管理委员会认为应该调整的其他事项。

10、

第二十七条 全面预算调整的式

第二十八条

（一） 由上而下的全面预算调整。当外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，股东通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算年度进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整案。

（二）

（三） 由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算工作小组、各部门可以向全面预算委员会提出预算调整申请。

（四）

（五） 全面预算调整申请中必须包括：

（六）

1、 导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）；

2、

3、 已经采取的其他弥补措施和效果；

4、

5、 调整容；

6、

7、 调整后的预算案。

8、

第二十九条 全面预算调整的程序

第三十条

（一） 预算单位可以于每年7月份逐级向预算工作小组提出书面申请报告；

（二）

（三） 公司预算工作小组对申请报告进行审查并签署意见，将同意上报的申请报告递交全面预算管理委员会讨论并提出是否调整的建议；

（四）

（五） 全面预算管理委员会讨论，通过的调整案报集团批准后下达到预算工作小组；

（六）

（七） 预算工作小组全面预算调整申请表，并根据审批意见，编写“全面预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关部门。

（八）

第三十一条 预算纠纷的处理

第三十二条

各预算单位之间出现有关责、权、利面的经济纠纷，由预算管理委员会和预算工作小组负责调停和裁决。

第七章 预算的执行、控制与分析

第八章

第三十三条 预算执行的指令性要求

第三十四条

公司预算一经批准下达，各预算单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全位的全面预算执行责任体系。

第三十五条 全面预算的执行

第三十六条

（一） 全面预算控制原则上依金额分项目进行，不同预算项目之间不得相互充抵；

（二）

（三） 收入性预算项目，应当采取积极、有效的措施，努力保证预算项目顺利实现；

（四）

（五） 费用预算剩余可以跨季度转入使用，但不能跨年度使用；

（六）

（七） 成本费用项目如遇特殊情况确需突破时，必须由所在预算单位提出申请，说明原因，经预算工作小组和预算管理委员会审批后纳入预算外支出。

（八）

第三十七条 预算资金控制

第三十八条

（一） 预算资金控制：（1）财务部建立预算资金使用台账制度，各预算单位建立预算执行台账，每季度末与财务部核对相关数据。(2)根据公司预算支出审批流程等相关规定审批后送财务部，财务部完成单据审核后即可办理付款手续。

（二）

（三） 预算外支出控制：（1）应由各预算单位根据业务实际需要填写申请，说明开支理由、使用目的和使用式等，由预算管理委员会在股东授权围对预算外支出进行审核控制，在股东授权围之外的须向股东专项申请，由股东审批。（2）预算工作小组应对各预算单位预算外资金的实际使用情况单独归集管理，预算外资金使用的考核应按照预算外资金使用申请中明确的使用目标单独进行。

（四）

第三十九条 预算执行情况分析

第四十条

预算执行过程中，各预算单位应按月/按季度及时检查追踪预算执行情况，以主要经济指标完成情况表、预算执行分析报告和专题报告等形式，系统全面地报告各预算单位和整个公司预算执行的进度和结果，具体分析表格和报告的格式按照集团发布的模板执行。

（一） 每月10日前，各预算单位应对预算额与实际额产生的差异进行分析，发现问题，找出原因，并编制上月主要指标完成情况表与预算执行分析报告。

（二）

（三） 每月15日前，预算工作小组汇总各预算单位上报的预算执行分析报告，并加以综合分析，出具并报送预算管理委员会全面预算执行分析报告；

（四）

（五） 每月20日前，预算管理委员会确认导致预算执行差异的原因、形成差异的责任部门，落实改进建议；

（六）

（七） 各预算单位应根据实际情况不定期编制专题报告，专题报告是对重大预算外项目的调研报告。

（八）

第九章 预算的考核与评价

第一十章

第四十一条 预算考核评价的目的

第四十二条

（一） 考核各部门的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性；

（二）

（三） 分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议；

（四）

（五） 评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。

（六）

第四十三条 预算考核评价的式

第四十四条

对公司的预算执行结果实行按月分析上报、按期动态考核、年终综合考评相结合的办法。

第四十五条 预算考核评价的容主要包括：

第四十六条

（一） 各预算单位的整体经营业绩；

（二）

（三） 各预算单位实际执行情况；

（四）

（五） 全面预算管理系统运行情况。

（六）

第四十七条 预算考核评价的执行

第四十八条

（一） 各预算单位应根据公司实际情况和相关制度规定，设计公司的绩效考核制度，确定有关全面预算考核的指标体系，具体预算考核指标如下：

（二）

1、 预算考核指标包括财务指标和非财务指标。由于各预算单位职能不同，考核的具体指标亦有差异。公司的财务指标主要指主要业务量、业务收入、单位服务成本、成本降低率、费用降低率、应收款回款率等；非财务指标主要指管理职能考核指标、市场占有指标、制度执行情况指标、客户数量等。

2、

3、 公司考核指标将根据预算单位职能和性质不同分为一般指标和关键指标。对一般指标实行一般考核，对关键指标实行重点考核。考核指标一旦在一定预算期间确定，将保持稳定性，不得随意变动，若出现变动则需按相关流程审批。各预算单位可以根据公司实际情况选择预算指标并设置相应的权重。

4、

（三） 考核期结束后15日，预算工作小组在汇总各预算单位分析报告的基础上，应提出对各预算单位全面预算执行的初步考核意见，上报公司预算管理委员会；

（四）

（五） 考核期结束后20日，公司预算管理委员会对预算工作小组上报的分析报告和提交的初步考核意见下达初步审批意见。

（六）

（七） 对预算的实际执行情况的年终考核应在完成审计的基础上进行，以确保考核评价的真实性及公平性。

（八）

第一十一章 附 则

第一十二章

第四十九条 本制度由公司预算管理委员会拟订，经公司股东审批通过后实施。

第五十条

第五十一条 本制度由公司预算管理委员会负责解释说明。

第五十二条

附件1

预算支出审批流程说明

各预算单位申请开支时应首先核对该项开支所属预算项目的性质，预算项目性质主要包括以下几类：（1）正常：属于预算未超支项目，未达到“预警”的条件要求。（2）预警：仍属于预算未超支项目，但该项目发生后将出现实际开支与预算相比，出现累计预算未超支，但当月预算已超支的情况。（3）超预算项目：项目开支后将使得该项目的累计支出金额大于截止申请月该项目的累计预算金额。（4）预算外项目：无该预算项目的支出金额。

根据预算项目的性质，按照制度及办法执行支付程序：

（一）若为预算项目开支，预算申请部门应核对本部门台帐记录或到财务部核对本部门该项费用的累计已支出数据，与原预算数据进行比较，明确项目性质：

1、预算项目

正常项目：可以直接在付款申请书或费用报销单上注明为“预算项目－正常”，报本部门经理同意后按公司财务相关制度及办法执行支付程序。

预警项目：申请部门应在开支申请单上详细说明申请理由及对本月预算完成情况的影响，报本部门经理和预算工作小组审批同意后可到财务部申请支出款项按公司财务相关制度及办法执行支付程序。

2、超预算项目

申请部门在开支申请单上注明为“超预算项目”，附表说明开支理由、使用目的和使用式，上报公司预算管理工作小组审批。其中：

2.1本公司预算工作小组首先应衡量本公司其他部门在同一项目围的预算完成情况，如果其他部门当月或以前月份该项目有累计预算节余，由公司预算工作小组审批并报本公司总经理审批，在公司部进行调剂。

2.2若公司整体层次该项目已无预算节余，预算工作小组必须上报总经理进行不同项目之间的预算调剂审批，审批时把握以下原则：

（1）收入超额完成，总费用成本尚有节余，应允总经理有权限在不同项目间进行预算调剂；

（2）总体收入尚未完成预算，总成本费用也未超预算，在比例大致相同的情况下，可以由总经理把握审批同意；

（3）收入费用较预算数相比均超，则可以由公司把握，根据收入超额完成金额比例不超过50%，允成本费用在相应的额度类超支，报总经理审批；

（4）收入未完成，总费用已超预算，若超预算项目对净利润预算金额影响差异达5%以下或影响金额在30万元以下，要求说明开支原因，报总经理审批；若超预算项目对净利润预算金额影响差异达5%以上或影响金额在30万元以上，上报预算管理委员会审核、经董事会批准后可列支。

（二）预算外支出应由预算单位根据业务实际需要单独填写《超预算/预算外支出审批单》申请，说明开支理由、使用目的和使用式：

1、预算外项目不论金额大小，必须由部门经理向本公司预算工作小组提出开支申请，由预算工作小组汇总衡量对总体预算的影响程度后上报公司总经理，若该预算外支出对公司整体净利润预算完成情况未造成影响或影响金额小于30万元，直接由本公司总经理审批通过；

2、若预算外项目支出数将对公司整体的当月利润或累计利润完成情况造成影响，且预算外项目对净利润预算金额影响差异达5%以上或影响金额在30万元以上的，预算工作小组应将预算外项目上报预算管理委员会，预算外项目经预算管理委员会审核、报股东批准后可列支。

各公司预算管理工作小组应对各预算责任单位预算外资金的实际使用情况单独归集管理，预算外资金使用的考核应按照预算外资金使用申请中明确的使用目标单独进行。

附件2、预算审批授权体系汇总参考表

附件3

超预算/预算外支出审批单

公司全面预算管理制度