中央企业党建工作会议经验交流材料汇编

2008年6月 北京

目 录

大会发言材料

1．充分发挥党组织和共产党员在抗灾抢险中的战斗堡垒作用和先锋模范作用

国家电网公司党组 （1）

2．切实加强基层党的建设，为建设综合性国际能源公司奠定基石

中国石油天然气集团公司党组 （7）

3．努力创建“四好”领导班子，实现企业重组“一加一大于二”

中国交通建设集团有限公司党委 （13）

4．着力打造一流人才队伍，不断推进航天事业跨越式发展 中国航天科技集团公司党组 （19）

5．落实依靠方针，促进企业发展

武汉钢铁（集团）公司党委 （24）

6．以南网方略统一思想，用南网文化凝聚力量

中国南方电网有限责任公司党组 （29）

书面交流材料

7．改革创新远洋船舶和海外企业党建工作，为中远又好又快发展提供坚强政治保证

中国远洋运输（集团）总公司党组 （35）

8．抓好“四个坚持”，实现“四个转化”，以思想理论建设促进企业又好又快发展

中国中化集团公司党组 （44）

9．以完善惩防腐败体系为重点加强反腐倡廉建设，为建设最具国际竞争力的跨国钢铁集团提供有力保证

鞍山钢铁集团公司党委 （55）

10．突出企业特色，构建长效机制，推动党建思想政治工作不断改进创新

中国铁路工程总公司党委 （64）

11．以改革创新精神推进公开招聘竞争上岗，以优秀团队引领中国盐业又好又快发展

中国盐业总公司党委 （74）

12．落实科学发展观，建设和谐西南铝

中铝西南铝业集团公司党委 （82）

充分发挥党组织和共产党员在抗灾抢险中

的战斗堡垒作用和先锋模范作用

国家电网公司党组

（2008年6月26日）

各位领导、同志们：

今年以来，我国相继发生历史罕见的雨雪冰冻灾害和特大地震灾害，国家电网遭受严重损失，国家电网公司各级党组织、广大党员和干部员工经受了严峻考验。

1月中旬至2月上旬发生的冰灾，由于覆冰厚度大大超过我国现行的设计标准，公司经营区域内华中、华东2个区域电网和10个省级电网遭受重大损失，其中湖南、江西、浙江电网损毁严重。公司经营区域545个县（区）、2700多万用户受到影响，其中80个县（区）供电几乎全部中断。灾害对电网造成的损失和影响是有史以来最严重的一次。

5月12日发生的四川汶川特大地震，使国家电网再次遭受重大损失。公司系统遇难员工150人，失踪255人，受伤390人，其中重伤100人。四川、甘肃、陕西、重庆等电网特别是四川、甘肃电网遭受重大损失。岷江流域6座水电站受到严重损坏。公司经营区域23个市地、110个县的供电受到影响。

两次灾害共造成公司直接经济损失超过220亿元，电网恢复重建需要投入736亿元。在特大自然灾害面前，国家电网公司党组坚决贯彻党中央、国务院的决策部署，快速反应，紧急动员，科学组织，发挥集团整体优势，在各方面的支持下，全力开展了抗灾救灾大会战。

在历史罕见的冰雪灾害面前，公司各级党组织带领广大党员和干部员工迅速行动，紧急组织对线路、杆塔进行大规模除冰。紧急调动26.6万人，调配56.6亿元的设备物资投入电网抢修和恢复重建。公司员工和离退休职工捐款1.15亿元。经过艰苦卓绝的努力，确保了受灾地区主网的安全，保障了灾区群众春节期间的基本生活用电，提前23天完成国务院确定的电网恢复重建任务。在突如其来的地震灾害面前，公司成立抗震救灾工作领导小组，设立抗震救灾指挥中心，统一指挥和协调。党组成员分头带领工作组赶赴四川、甘肃、陕西等重灾区现场指挥，不惜一切代价，全力组织抢救被困职工、家属和广大群众。紧急调集4300余名骨干技术人员入川，调集242辆越野车和工具车、1205台发电机（车）运往灾区。抽调268名医疗技术骨干赴川开展医疗救护，累计救治7642人。发挥大电网优势，科学调度，最大限度保障四川电力供应。积极组织捐款捐物，公司职工个人捐款7600万元，党员缴纳“特殊党费”超过1亿元。目前，灾区供电已全部恢复，电网重建工作按计划加快实施，抗震救灾取得了重要的阶段性胜利。

两次灾害虽然使国家电网设施遭受了重大损失，但也使我们收获了宝贵的精神财富。

回顾抗冰抢险这场没有硝烟但有流血牺牲的斗争，让我们至今难以忘怀的是：关键时刻，国家电网公司数千个党员突击队冲锋陷阵，义无反顾地投入到最艰苦的电网抢修重建第一线。4万余名党员干部舍小家、顾大家，带头发挥先锋模范作用。有的同志，为了让灾区人民早日用上电，甚至献出了自己年轻的生命；许多同志奋战在冰雪覆盖的崇山峻岭，饿了啃方便面，渴了嚼块寒冰，每天只睡两三个小时，有的连续几天不休息，累倒在抢险现场。有的同志家里老人去世、妻子分娩，不让同事知晓，依然坚守一线；大年三十晚上，几万名党员干部职工伏冰卧雪，通宵达旦抢修电网。江西九江供电公司党员突击队是电网铁军优秀集体的代表：突击队长共产党员熊伟因长时间在雪地作战患上了“雪盲”；共产党员陈小杰临危不惧，迎难而上，在抢修中身负重伤；队员胡业珍连人带工具被冻在电杆上。他们以共产党员无所畏惧的情怀和无怨无悔的奉献，诠释了电网企业的责任与忠诚。

回顾这场撼天动地的抗震救灾斗争，让我们感动至深的是：危难关头，国家电网公司各级党组织和广大党员视灾情如命令，视灾区如战场，视时间如生命，全力以赴开展抗灾自救，妥善安置受灾员工和群众，千方百计加快电网抢修。抗灾一线累计成立临时党支部300余个，组建党员突击队近千支，主动承担急难险重的抢险救援任务，成为电网抗震救灾的中坚力量。为尽早进入震中抢救生命，公司医疗队临时党总支先后派出5支党员突击队，每人背负近三十公斤的药品和给养，克服重重困难，跋山涉水进入映秀镇，成功抢救了大批重伤员。处于震中地区的映秀湾水电总厂，灾后道路不通、通讯不畅、余震不断，地震发生后两小时，该厂党员就组成救援先锋队，不顾山体塌方、泥石流的威胁，徒步翻山越岭，争分夺秒赶赴映秀镇搜救被困人员。青川供电局党支部副书记陈学云，强忍失去亲人的巨大悲痛，坚持指挥200多名员工和家属安全撤离。北川电力有限责任公司曲山供电所所长汪志刚，在妻子、女儿和岳母被掩埋在废墟里、音信全无的情况下，强忍伤悲，连续抢救出6名同事和3名群众。在广大党员的带动下，许多抢险队员递交入党申请书，近百名同志火线入党。

在抗冰抢险和抗震救灾斗争中涌现出来的优秀党组织和优秀党员，是国家电网公司2.6万个党组织和48.8万名党员的缩影。在国家和社会遭遇重大自然灾害的危急时刻，公司各级党组织坚强有力，广大党员挺身而出，表现出无比强大的力量。这是我们多年来坚持不懈加强党的建设的结果，是我们长期加强党性锻炼、在攻坚克难的实践中磨练队伍意志品质的结果，是我们努力培育优秀企业文化的重要成果。同时，我们也深深感到，中央企业在国民经济和社会发展中发挥着不可替代的重要作用。加强党的建设，充分发挥各级党组织的政治核心作用、战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用，是战胜一切艰难险阻、推动企业可持续发展的根本保证。

国家电网公司近几年改革发展的实践，也充分证明了这一点。公司成立之初，历史包袱重，遗留问题多，改革发展面临许多困难和挑战。公司党组认真贯彻中央和国资委党委的要求，坚持一手抓改革发展不动摇，一手抓党建工作不放松，着力加强企业党的基层组织建设，加强党员的思想建设和作风建设，深入开展保持共产党员先进性教育活动，用科学发展观武装干部员工头脑，依靠各级党组织的坚强领导，依靠广大党员和干部员工的辛勤工作，大力推进公司发展方式和电网发展方式转变，取得了显著成效。具有重大创新意义的特高压交直流试验示范工程先后开工建设，电网的安全性、可靠性、经济性和资源配置能力得到全面提升。粗放的管理方式初步改变，集团控制力明显增强，各项经济技术指标连年大幅度提升。在公司改革发展过程中，很多工作极具开拓性和挑战性，也遇到许多艰难险阻。正是由于公司各级党组织和广大党员始终以勇往直前、百折不挠、锲而不舍的顽强精神，不断战胜各种困难和挑战，推动企业发展不断迈上新的台阶。我们有坚强有力的各级党的组织，有一支“特别负责任、特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献”的党员队伍，这是我们搞好国有企业的信心所在。

当前，电网抗震救灾恢复重建任务十分繁重，奥运保电和迎峰度夏工作进入关键阶段，确保电网安全稳定运行和电力有序供应面临很多挑战，加强电力设施保护和安全保卫的任务尤为艰巨。我们将进一步加强组织领导，切实发挥各级党组织和党员的模范带头作用，团结带领广大干部职工，弘扬在两次抗灾救灾中形成的优良传统和作风，顽强拼搏，攻坚克难，全力做好电网迎峰度夏和奥运保电工作，以优异成绩迎接奥运会的胜利召开。

我们将认真贯彻这次会议精神，认真学习国资委党委的决策部署，借鉴兄弟企业好的经验和做法，以改革创新精神扎实推进企业党的建设，推动公司又好又快发展，为经济社会发展作出新的更大贡献。

切实加强基层党的建设

为建设综合性国际能源公司奠定基石

中国石油天然气集团公司党组

（2008年6月26日）

各位领导、同志们：

近年来，我们在国务院国资委党委的领导下，紧紧围绕企业科学发展、和谐发展两大主题，着力加强以党的建设为核心的基层建设，打牢企业发展基石，有力地促进了企业的发展。

一、紧密围绕企业发展战略，始终把加强基层党的建设作为重中之重

集团党组始终坚持把加强基层党的建设作为重中之重，健全基层党建工作责任制。2003年召开了基层党的建设工作会议，明确提出了抓好以党的建设为核心的基层建设工作的主要目标和任务，树立了基层建设“百面红旗”；2005年制定下发了《基层建设纲要》，进一步规范了全系统基层建设；2006年部署开展“六个一”基层党支部创建工作；2007年以“弘扬大庆精神，加强基层建设”为主题召开领导干部会议，提出新时期基层建设的“六项任务”，着力构建基层建设的长效机制。

二、突出抓好基层党组织建设，充分发挥战斗堡垒作用

（一）创新基层党组织的设置模式，建立健全基层党组织。在深化企业改革的新形势下，我们坚持做到，无论企业资产怎样重组、产权关系怎样变化、管理体制和经营机制怎样调整，党的建设始终不放松。先后制定下发了《关于在企业重组改制中设置党组织、工会组织、共青团组织有关意见的通知》、《关于进一步加强境外单位党建工作的意见》、《关于在企业专业化重组和机构整合中认真做好党工团组织建设工作的通知》等一系列重要文件，对企业深化改革过程中加强党建工作提出了明确要求。

我们坚持党组织建设“三同时”原则，在所有新建、改建的单位及时建立了党组织。做到了生产经营延伸到哪里，党的基层组织就建到哪里；哪里有党员，哪里就有健全的党组织，党组织建立健全率达到100%。适应管理体制的变化，我们创新党组织设置模式，在实行了扁平化管理的油田作业区，打破过去以队为单位建立党支部的模式，把党支部建在油气井片区；在多家联合作业的工程项目上，按施工项目建立党支部；在销售企业，打破地域界限，按经济半径和适当跨距建立党组织；在西气东输等重点工程施工前线，成立党工委，实行统一领导。大力加强境外单位党组织建设，在苏丹等5个地区建立了党委,在其它28个国家分别组建了党支部。

（二）深入开展“六个一”基层党支部创建工作，增强基层党组织的凝聚力、战斗力。我们把加强基层党支部建设作为党建工作的重点，2006年制定下发了《关于开展基层党支部“六个一”创建工作的实施意见》，提出“选配一个好书记、建设一个好班子、带出一支好队伍、完善一套好制度、建立一套好机制、创造一流工作业绩”的“六个一”的工作目标。

选配一个好书记，就是按照应专则专、宜兼则兼和积极推进交叉任职的原则，设置基层党支部书记岗位，生产站队、车间、野外独立作业的基层单位，原则上都设立专职基层党支部书记岗位；建设一个好班子，就是突出班子的思想建设、民主集中制建设、作风建设、能力建设，建设“四好班子”；带出一支好队伍，就是不断深化党员先锋岗、党员责任区活动，充分发挥先锋模范作用，使广大党员“思想觉悟优于群众、业务技能强于群众、工作业绩高于群众”；完善一套好制度，就是坚持和完善“三会一课”制度、党的组织生活制度、党员联系群众制度等，促进党支部工作的规范化、制度化；构建一个好机制，就是建立科学的思想保障机制、考评机制、激励机制和责任机制；创造一流工作业绩，就是围绕生产经营、安全环保、节能降耗、稳定等工作衡量党建工作成效，创造一流工作业绩。

各级党组织加强对创建工作的领导，制定实施方案和考评办法，实行党委成员联系点制度，一级抓一级，层层抓落实，推动创建工作不断深入。

（三）大力加强党员队伍建设，充分发挥党员的先锋模范作用。集团公司54万多名党员，36万多名在岗职工党员，是企业发展的中坚力量和政治优势。我们结合党员队伍新特点，积极搭建平台，引导党员立足本职岗位发挥先进性。

我们把党员责任区作为党员先进性的主要载体，把创先争优作为激励党员发挥先进性的主要方式。在生产单位开展了“党员先锋岗”活动，在服务单位开展“一名党员一面旗”活动，在施工单位开展“共产党员项目”等活动，通过丰富多彩的主题实践活动，激励广大党员立足本职、建功立业。

我们把服务职工群众作为党员发挥先进性的重要体现。广大党员干部通过“结对子”帮扶困难群众,“不让一名困难职工子女上不起学、不让一户困难职工家庭生活得不到保障、不让一户困难职工看不起病、不让一户特困职工子女就不了业”成为基层党组织的郑重承诺。动员广大党员积极承担社会责任，组织党员为西部偏远地区捐建“母亲水窖”10300口；四川特大地震发生后，各级党组织迅速投入救援和生产自救工作中。集团公司紧急增调10万吨成品油进川，共产党员以“山塌路断油不断”的精神，冒着余震、泥石流的危险，组成“中国石油抗震救灾油品供应突击队”，夜以继日，奋力拼搏在救灾生命线上，创下我国汽车运油史上的奇迹，保证了灾区的油品供应。兰成渝管道停输22小时后迅速启动，发挥了成品油运输“生命线”的作用。百万石油员工及时伸出援手，解囊相助，捐款捐物超过3.2亿元，其中，积极交纳“特殊党费”达1.33亿元。

三、以基层党的建设促进各项工作，强化基础管理

（一）用大庆精神、铁人精神育人铸魂，构筑党员队伍和职工队伍共同的思想基础。我们坚持把大庆精神、铁人精神教育作为党员和职工思想教育的主线，构筑百万石油员工的共同思想基础。制定下发了《大庆精神教育大纲》，编印了《大庆精神、铁人精神学习培训教材》，编写了《世纪大庆》、《铁人画册》、《铁人王进喜连环画》等；通过多种方式深化大庆精神、铁人精神的学习教育，使大庆精神、铁人精神教育经常化、系统化，使石油工业优良传统不断发扬光大，石油职工队伍始终保持政治本色不变、优良传统不丢、奋斗精神不减。

（二）强化全员培训，提升职工队伍业务素质。我们针对近年来基层队伍新老交替较快，人员流动性较大，一些关键岗位高技能操作人员短缺，新补充人员素质尚未完全适应企业发展需要的实际情况，坚持以提高员工基本素质为根本，以培养技能型人才为目标，着力抓好培训工作，先后建成集团公司和企业两级培训基地80个，五年累计培训各类人员450多万人次，其中操作人员310万人次。“十一五”期间，我们要实现技能操作人员100%参加培训、100%持证上岗、100%掌握应知应会操作知识和技能，用3年左右时间，基本建成规模适宜、结构合理、爱岗敬业、素质过硬、执行力强、适应企业发展需要的一线队伍。

（三）认真创建“五型”班组，打牢基层工作基础。2007年我们总结班组管理的先进经验，隆重表彰了100个标杆班组、1000个先进班组，深入开展学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型“五型班组”创建活动。一是坚持把选配素质过硬的班组长作为关键环节来抓，切实发挥好班组长的核心作用。二是从健全完善并严格落实各项规章制度入手，总结推广了大连西太石化经过多年探索和实践形成的“四有工作法”和“四有一卡”等管理方法，加强基层基础管理、增强基层执行力。三是借助信息化、网络化技术手段推进基层管理的规范化、精细化。细节决定成败的理念深入人心，精细管理在基层得到普遍推行，基层班组基础管理水平得到全面提升。

党的十七大对加强基层党的建设提出了新的要求，我们要认真贯彻落此次会议精神，进一步加强基层党建工作，为建设综合性国际能源公司奠定坚实的基础。

努力创建“四好”领导班子

实现企业重组“一加一大于二”

中国交通建设集团有限公司党委

（2008年6月26日）

各位领导、同志们：

中交集团由原中港集团和路桥集团以强强联合、新设合并方式组建，于2005年12月注册成立。2006年10月独家发起设立中国交通建设股份有限公司，2006年12月在香港挂牌上市。在短短三年内，各项经济指标实现跨越式增长，再造了一个新中交，呈现出良好发展态势。从2004年到2007年，资产总额由610亿元增长到1760亿元，年均增长42.3%；合同额由808亿元增长到2343亿元，年均增长42.5%；营业收入由664亿元增长到1520亿元，年均增长31.1%；利润总额由15.8亿元增长到82.5亿元，年均增长73.3%；资产负债率由80.5%降低到64.7%，达到了“一加一大于二”的效果，很好地实现了国有资本保值增值。

按照中组部和国资委的要求，集团党委以创建“四好”领导班子为契机，全面加强领导班子建设，为企业发展注入了强劲动力。

一、把握内涵，让“政治素质”落到实处

“政治素质好”是“四好”领导班子的基本前提。中交集团成立伊始，集团党委就把提高班子政治素质作为基本目标。在理论学习方面，牢牢把握科学发展观，以贯彻落实为重点，以确立发展战略为目标，着力解决文化融合、管理互补、企业发展等问题；在学习方法上，建立健全各级党委中心组学习制度，以系统培训和专题辅导为关键，结合企业实际和自身思想，普遍开展 “中心组成员每年精读一本书、作一次专题发言、写一篇理论文章、解决一个分管难题”等专项活动。通过系统的学习思考，使班子成员自觉从“肩负着国家使命，担当着企业责任，承载着员工期盼”三个层面统一思想，提高认识。

二、健全机制，让“团结协作”稳定持久

“团结协作好”是“四好”领导班子的工作基础。集团党委认识到，团结协作对合并重组的企业至关重要，必须建立健全以制度规则为基础、以各尽其责为保证、以情感沟通为纽带的团结协作机制。为此，集团党委作出了《关于加强中交集团领导班子建设的决议》，先后出台了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《党委会工作规则》和《总裁工作细则》等一系列工作制度，保证了董事会、党委会、监事会和经营班子各尽其责、有效制衡、协调运转。面对不同的企业文化背景、不同的领导风格习惯，班子成员本着求大同、存小异的原则，努力做到宽以待人，严以律已，在政治上互相勉励，在思想上坦诚沟通，在工作上及时补台，在生活上给予关照。领导班子的示范作用深刻地影响了集团所属领导班子和员工群体，两种文化有效融合，大局意识普遍增强，员工精神状态更加饱满。

三、率先垂范，让“作风形象”成为标识

“作风形象好”是“四好”领导班子的重要保证。在“作风形象”塑造上，集团党委一是抓人格魅力的修养，倡导“德是做人为官的灵魂，德高才能望重；以德立威，才能众望所归”的领导理念。在时间紧、任务重、要求高的重组和整体上市工作中，班子成员率先垂范，废寝忘食，显示了较强的政治素质和人格力量。二是把遵纪守法作为本能来修炼，常念“正气经”，常敲“警示钟”，做到“制度使其不能，教育使其不为，严惩使其不敢”。三是全心全意依靠职工群众办企业，通过“定机构、定职责、定编制、定岗位、定人员”，对中层干部采取“机构设置适当放宽，人员编制适当增加，下属企业适当安排，双方比例适当兼顾”；对一般员工实行“港湾路桥留一点，总部机关富余点，下属企业分流点，双方比例兼顾点”，使每一个员工都得到了妥善安置，做到了“工作不断，人心不乱”，各项工作井然有序。四是把诚信共赢作为基本价值取向，牢固树立“诚信服务，优质回报，不断超越”的经营理念，发扬“干一项工程，创一个品牌，树一座丰碑，拓一片市场”的优良传统，铸造精品，回报社会。

四、勇搏市场，让“经营业绩”高速增长

“经营业绩好”是“四好”领导班子的直接体现。领导班子准确把握国家宏观经济发展形势和世界经济发展趋势，制定了“传统市场品牌化，主营市场规模化，新兴市场高端化”发展战略，确立了“一强、二优、三飞跃”的三年发展目标，明晰了基建、设计、疏浚、装备、投资和海外等六大板块业务，强化了“以诚取信、以信取誉、以誉取益”的市场营销理念，持续推进企业健康快速发展。一是交通建设领域的领先地位进一步巩固。集团设计和承建的众多国家重点工程项目，创造了我国乃至亚洲和世界水工、桥梁建设史上诸多“第一”和“之最”。如长江口深水航道整治工程的规模和技术难度堪称世界之最；苏通长江大桥为世界上主塔最高、群桩基础规模最大、斜拉索最长、跨径最大的斜拉桥；杭州湾大桥为世界上最长的公路跨海大桥等。二是主营业务领域进一步拓展。基建业务不断做大做强，巩固了优势地位；设计业务实现持续增长，引领国内勘设市场；疏浚业务竞争力显著提升，保持了旺盛发展态势；装备业务实力增强，稳居世界领先水平；海外业务拓展迅猛，实现历史性跨越；投资业务成为发展引擎，拉动了主营业务发展。经营领域获得重大突破，铁路建设实现较快发展，先后中标哈大、京沪高铁等项目，施工单线总里程近2000公里，合同总额达469亿元。三是“科技强企”的先导作用进一步彰显。按照胡锦涛总书记2006年6月视察振华港机时关于加强企业自主创新能力建设的重要指示精神，整合了集团内部技术研发资源，规划了集团重点实验室的体系构架和布局，组建了中国交通建设工程学院，依托一支由3位工程院院士、14位国家级勘察设计大师、近万名高级专业技术人员、4万余名各类专业人员组成的科技、管理人才团队，获得109项自主知识产权专利，承担了国家70%以上的公路水运行业标准的编制、修订任务，先后荣获160项国家科技进步奖、27项詹天佑大奖、28项国家级工法等。连续两年被国资委评为A类企业。2007年度，中交集团在国资委监管的中央企业中营业收入和利润总额位居第17位和第23位，成为全球最大国际承包商中国企业第1名、全球最大国际设计公司中国企业第1名。中交股份相继被纳入摩根士丹利资本国际指数和恒生中国企业指数，成为中国上市公司前10强；2007年12月31日公司总市值达到3227亿港元，成为全球市值最大的建筑公司。2008年，中交集团将进入世界500强。目前，中交集团已成为中国最大的港口建设及设计企业，中国领先的公路、桥梁设计和施工企业，中国最大、世界第三疏浚企业，全球最大的集装箱起重机制造商。

通过创建活动，中交集团领导班子的政治素质有了明显提高，经营业绩有了明显提升，团结协作有了明显增强，作风形象有了明显改善。这次会后，我们将按照国资委党委的要求，不断深化“四好”班子创建活动，为建设 “诚信中交、品牌中交、效益中交、实力中交、和谐中交”，实现国有企业又好又快发展作出新贡献！

着力打造一流人才队伍

不断推进航天事业跨越式发展

中国航天科技集团公司党组

（2008年6月26日）

各位领导、同志们：

中国航天科技集团是承担运载火箭、卫星、飞船等宇航产品以及战略战术导弹武器的研制、生产、试验任务的高科技战略型国有骨干企业。五年来，集团公司党组着眼航天事业发展全局，瞄准“出成果、出人才”的目标，在圆满完成以绕月探测、载人航天、高新武器装备研制为代表的国家重大科技工程中，大力实施人才强企战略，培养造就了一支年纪轻、素质高、技术精、作风硬、善攻关的航天人才队伍。目前，集团公司有两院院士33名、国家级专家93名。200余名型号正副总设计师和总指挥，平均年龄只有44岁，其中45岁以下的占70%，绕月探测工程研制队伍平均年龄不到40岁，54名正副主任设计师中“70后”占65%。对于我们来讲，这支年轻的创新团队，是比“嫦娥奔月”更为振奋人心的宝贵财富。

我简要汇报集团公司在人才队伍建设方面的一些做法和体会。

一、制定人才成长战略

集团公司党组始终把人力资源作为企业核心竞争力的重要组成部分，不断加强人才队伍建设的顶层设计。近年来，我们对标国际一流宇航公司，先后出台了实施人才强企战略、加强人才队伍建设的若干意见，制定了人力资源开发与队伍建设规划，围绕人才培养、引进和使用等环节进一步完善了制度。在实施过程中，做到人才发展战略与集团公司发展战略通盘考虑、同时部署；在重大工程项目立项前尽早配备研制队伍，保证队伍建设和型号研制同步推进、同步发展。在做好现有人才培养的同时，我们根据人才结构需求，积极拓宽选人用人渠道，制定和实施了科学系统的人才引进计划。五年来，集团公司引进高校毕业生近1.1万名，其中硕士、博士毕业生5千多名。同时，我们利用航天事业优势和政策优势，通过社会招聘，重点引进了一批专业对口、具有丰富工程经验的高层次专业技术人才和高技能人才，缩短了人才培养周期，较好地满足了各项科研生产任务的需要。

二、探索人才成长规律

把握并尊重人才成长规律，是培养人才、凝聚人才、有效发挥人才作用的前提和基础。几年来，针对专业技术人才队伍年轻化的现状和人才培养使用过程中存在的突出问题，我们组织力量进行调研，重点开展了高层次人才成长规律、科学作风培养、思想政治工作在人才成长中的实效性问题等课题的研究，从不同方面探求人才成长的规律。我们历时两年时间深入一线，走访两院院士、知名专家、学术带头人、重点工程负责人等千余人，建立完善了工程牵引、实践成才、协同成才和师承效应等高层次人才成长模式，提出了思想政治工作在人才培养过程中，要坚持融入中心，注重心理疏导、加强政治辅导、实施利益促导、开展文化引导，努力构建“四导融合”工作格局的新理念。

在研究的基础上，我们以改革为动力，以机制创新为核心，着力把规律性认识转化为有利于挖掘人的潜力、激发人的活力、开发人的能力、培养人的创造力的有效机制，先后制定了《领导干部管理规定》、《专家选拔与管理办法》和《职工培训教育管理规定》等规章制度，为实现人才开发与管理的科学化和规范化打下了坚实基础。

三、创新人才成长机制

在实践中造就人才，是加快人才成长的重要途径。我们坚持型号工程与人才工程协调发展，以绕月探测、载人航天和高新武器装备研制等国家重大科技工程项目为牵引，以型号研制为平台，注重在工程实践中发掘人才，在创新活动中培育人才、造就人才。一是坚持德才兼备标准。不唯年龄学历，优先选拔政治素质高、专业技术能力突出、创新意识强、工程实践经验丰富的优秀人才担任型号总师、总指挥。二是推行总师、总指挥助理制。选拔基础好、潜力大、提高快的年轻人才，担任总师、总指挥助理，给他们加任务、压担子，让他们在工程实践中快速成长。三是做好新老交替。一方面发挥老专家的传帮带作用，实施“名师带徒”；另一方面，开展型号关键岗位人才接力计划，做到“型号每推进一个阶段，人才就跟进一批、储备一批”。四是弘扬先进文化。通过大力宣传航天“三大精神”，教育引导广大科技人员牢固树立“以国为重、以人为本、以质取信、以新图强”的核心理念，在“创人类航天文明、铸民族科技丰碑”的实践中实现人生价值。

四、培育人才成长环境

我们坚持以人为本，对人才给予最大的关心爱护，努力营造鼓励干事创业的成长环境。一是创造激励成才的工作条件。加强技术创新基础建设，先后建成了7个国家级工程技术中心、11个国防科技重点实验室、8个研究院级研发中心、30个重点专业研发中心，构筑了创新人才和创新团队的成长基地和平台。与知名高校开展战略合作，通过联合建立研发机构、共同实施重大科技研发项目和建立航天创新基金等方式，不仅攻克了一批武器装备和宇航产品发展的关键技术，也为人才培养工作注入了新的生机和活力。二是形成激励成才的有效机制。建立健全人才的培养、使用、激励和保障机制，实行津贴向一线倾斜、向科技骨干倾斜，制定了荣誉奖励、专家管理、特殊津贴等管理办法，对贡献突出的科技骨干实行政治待遇、荣誉奖励、推举专家、培训深造、职称评聘“五优先”，极大地激发了人才的创新激情和活力。针对型号试验队员长期在靶场工作、无法照顾家庭的情况，我们还安排有关部门和专人定期走访慰问，解决参研参试人员的后顾之忧。三是鼓励创新，宽容失败。在型号研制遭遇挫折时，领导主动承担责任，与科研人员一起分析原因、解决难题，帮助研制队伍在失败中总结经验、吃透技术、夺取成功。四是注重职业规划，做到人岗相适。关注基础好、潜力大的科技苗子，根据他们的自身特点，量身定做，为其铺设适宜的成长通道，鼓励他们沿着专业技术通道成长发展。比如，青年专家包为民同志虽然适合担任行政领导，但在专业领域发展更好，我们就有意识地帮助他在技术上不断提高，结果他年仅40岁就担任了新一代战略导弹总设计师，45岁当选为中国科学院院士。

航天事业的蓬勃发展，集中展现了中国特色社会主义事业的伟大成就，生动地诠释了人力资源是第一资源的战略思想。面向未来，我们将更加紧密地团结在以胡锦涛同志为总书记的党中央周围，深入学习贯彻党的十七大精神，认真贯彻落实这次中央企业党建工作会议精神，坚持党管人才，深化人才强企战略，努力培养适应航天事业发展需要、有国际竞争力的高素质人才队伍，不断开创航天事业发展的新局面。

落实依靠方针 促进企业发展

武汉钢铁（集团）公司党委

(2008年6月26日)

各位领导、同志们：

长期以来，武钢党委认真落实党的“依靠”方针，把职工作为企业改革发展的主体和动力，全方位地凝聚人心、凝聚智慧、凝聚力量，促进了武钢持续、健康、和谐发展。近三年来，武钢累计实现销售收入1925.75亿元，完成利润225.17亿元，上缴税费245.33亿元，资产保值增值率达到116.7%。我们的主要做法和体会是：

一、引导职工的价值取向

一是用科学理论武装职工头脑。用科学发展观牢固占领职工的思想阵地，坚定职工建设中国特色社会主义的理想信念。二是用厚重历史传承现实使命。“汉冶萍”是中国近代工业发端的标志，其中的“汉冶”就是武钢汉阳钢厂和大冶铁矿的前身。我们充分挖掘这一珍贵历史资源，建立了“大冶铁矿博物馆”和“汉阳铁厂博物馆”，使其成为武钢传统教育的重要基地。武钢是新中国兴建的第一个特大型钢铁企业，武钢职工站在新的历史起点上，更加牢记毛泽东、邓小平、江泽民、胡锦涛等党和国家领导人对武钢寄予的殷切期望，坚持走质量效益型发展道路，积极推进武钢中西南发展战略。三是用钢铁品质陶冶职业品格。我们引导职工在钢铁生产中，去体会“炉火纯青”、“百炼成钢”的深刻内涵，启发职工“向钢铁学习”，用钢铁的品质陶冶情操，用“铁的纪律”打造过硬的“钢队伍”，追求爱岗敬业、诚实守信、从严要求、奉献武钢的职业价值。“一人做到，人人做到；一班做到，班班做到；一炉做到，炉炉做到；一天做到，天天做到”，成为武钢职工基本的职业品格。四是用务实表现塑造朴实形象。大力普及“九要九不要”职业守则和“十要十不要”行为规范，“严格、认真、忠诚、奉献”成为武钢人形象的显著特征。

二、尊重职工的政治诉求

始终突出制度的保障作用。先后制订20多项制度，构建了一套比较完整的民主管理制度体系。

始终坚持职代会这一基本形式。坚持每年至少召开两次职代会。职代会上无小事，职权到位最关键。我们重点落实职代会的四大职权，即对重大生产经营决策的审议建议权、对涉及职工切身利益重大事宜的审议决定权、对企业领导班子和领导干部的民主评议权和对领导干部廉洁从业情况的民主监督权。坚持做到未经职代会审议的方案不出台、不实施，未经职代会讨论的大事不拍板、不定夺。近五年来，提交职代会审议讨论的议题议案近40项。

始终注重闭会期间的民主管理。开会两三天，闭会大半年。我们一直探索职代会闭会期间民主管理的有效实现形式。一是全面推行“值班厂长”制度。普通一线的职工代表以“值班厂长”的身份进入企业领导班子工作，赋予参政决策的“实权”，委以管理监督的“重任”。自1999年以来，共有1000多名职工代表担任了“值班厂长”。二是积极推行职工代表监督员制度。每年选聘一批职工代表担任监督员，参与到企业生产经营和管理的重点领域、关键环节、敏感部位，把加强企业管理与深化民主监督有机地统一起来。三是全面推行职工代表视察制度。每年定期组织职工代表就企业生产经营、劳动保护、生活后勤等方面开展巡视督察活动。

三、顺应职工的利益表达

深化厂务公开，让职工知根知底。厂务公开的实质是监督，只有知情权落实了，监督权才不会落空。我们建立了局域网和电子触摸查询系统，运用ISO9000原理建立了厂务公开控制程序，建立厂情通报制度，将企业生产经营、改革发展等重要问题定期向职工公布。

搭建沟通平台，让职工实话实说。我们投资60万元专门建立了职工民主议事厅，作为职工代表表达利益的重要场所。在这里，每季度举行一次总经理与职工代表对话会，每月举行1-2次工会与行政部门对话会。自2002年以来，仅集团公司层面就举行对话会达65次。我们实行了工会主席接待日制度，直接倾听职工的呼声。近七年来，共接待来访职工4000多人，解决了一大批职工反映强烈的实际问题。

突出平等协商，与职工有商有量。我们坚持职工关心的热点问题重点协商，涉及职工切身利益的问题反复协商，有争议的问题及时协商，僵持不下的问题换位协商，做到平等协商不掉线、不断档、不留死角。重点抓好劳动关系这一维权源头，实现集体合同的平等协商；抓好履约兑现这一关键环节，推动职工现实利益问题的解决；抓好工资收入这个核心内容，维护职工的经济权益，让职工分享企业改革发展的成果。

四、满足职工的发展要求

彰显职工的劳动价值。我们十分注重在职工中挖掘各类先进典型。武钢投产以来，有36人获得全国劳动模范称号，583人获得省市级劳动模范称号，1500人次获得武钢劳模称号。近年来，共推广各层次各方面先进典型1000多个。大张旗鼓地表彰先进，理直气壮地论功行赏。2007年，首次评选出10位“武钢特级劳模”，每人奖励一辆“奇瑞”牌小轿车，让职工实实在在地体会到：劳动最光荣!

提高职工的发展能力。着力提高职工的学习能力、创新能力，推进职工队伍的知识化进程。先后举办了11届职工技运会，培养了近千名技术状元和5000多名技术能手。坚持开展职工自学成才和“创建学习型企业，争做学习型职工”活动。岗位练兵、技术表演、操作比武、现场教学、拜师学艺等活动，已成为武钢职工提高自我发展能力的基本模式。

拓展职工的创业天地。以生产经营为主战场，持续开展声势浩大的劳动竞赛。以班组职工为主攻手，积极开展技术攻关和合理化建议活动。以蓝领阶层为主力军，广泛开展职工自主创新活动。2005年，我们依托1400多名工人技师，在全国大型国有企业首家创立了武钢工人科技园。三年来，共申报技术创新成果608项，有２项成果获第十五届全国发明展览会金奖。

完善职工的保障机制。我们郑重承诺：“不让一名贫困职工生活过不下去，不让一名贫困职工看不起病，不让一名贫困职工子女上不起学”。武钢拨２亿元专款建立了职工扶贫救助基金，每年有1000万元经费用于职工扶贫帮困。广泛开展“关爱职工每一天”阳光大行动，实施生活帮扶、金秋助学、医疗救助。认真落实干部结对帮扶制度，所有处级干部都签订了帮助脱贫责任书。

总之，职工是企业改革发展的主体，职工当家作主的积极性是促进企业又好又快发展的不竭动力。我们将以“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实以人为本的科学发展观，遵照国资委党委的指示精神，毫不动摇地坚持“依靠”方针，努力开创武钢“三个文明”建设新局面，为促进国有企业不断改革创新与和谐发展做出积极的贡献。

以南网方略统一思想 用南网文化凝聚力量

中国南方电网有限责任公司党组

（2008年6月26日）

各位领导、同志们：

我简要汇报一下南方电网企业文化建设的有关情况。

南方电网成立至2007年底的五年时间里，完成电网建设、改造投资2053亿元，超过了建国以来到2002年底的总投资，电网规模、负荷、售电量、销售收入都翻了一番。五年来，公司售电量年均增长15.5%，主营业务收入年均增长19.8%，经营效益年均增长72%。公司综合实力大幅提升，在世界500强中的排名逐年上升，去年列第237位。今年以来，公司努力克服冰雪凝冻灾害的影响，继续保持良好的发展势头，1－5月，完成售电量1884亿千瓦时，同比增长10%，西电东送电量278亿千瓦时，同比增长20.6%，主营业务收入1045亿元，同比增长11.4%。

在推动公司跨越式发展的同时，南方电网坚持把企业文化建设作为创新企业党建思想政治工作的重要载体，从着力提高南方电网文化软实力和核心竞争力的高度，深入推进企业文化建设。我们把“三个代表”重要思想、科学发展观在南方电网具体化，体现国家意志，逐步形成了以南网方略为核心内容的企业文化。南网方略包括公司宗旨、公司使命、战略目标、发展思路、公司生命线、工作方针、公司令、主题形象以及安全、经营、服务、行为、廉洁、团队等6个方面的企业理念。南网方略的贯彻落实，使我们明确了奋斗的目标、发展的思路、工作的理念，对于统一思想、凝聚人心、协调步伐、调动积极性发挥了重要的作用。

一、用南网方略统一思想，促进公司深度融合

公司组建时，干部职工来自不同的地区、不同的单位，原来的文化背景、思维方式和工作习惯都不一样，解决融合问题成为公司发展的重要前提。为此，公司党组提出了“对中央负责、为五省区服务”的公司宗旨，确立了“打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先国际著名企业”的战略目标和“强本、创新、领先”的发展思路，明确地回答了对谁负责、为谁服务，建设一个什么样的南方电网、怎样建设南方电网的核心问题。我们把南网方略作为全员培训必修课程，编写出版了统编教材和课件，开展全员普及培训。加大干部交流力度，采取轮岗交流、挂职锻炼等形式，在机关与基层、东部与西部、发达地区与欠发达地区之间进行干部交流。开展“同心结南网”主题文化活动，营造“责任南网、和谐南网”的文化氛围。通过努力，南方电网融合得很快，融合得很好，全网上下同欲，思想活跃，情绪高昂，解决了企业重组融合这一世界性难题，创造了“南网现象”。第三方权威专业机构独立调查显示，南网员工对南网方略的认同度达到95.8%。

二、用南网方略增强责任，全力做好电力供应

五年多来，南方电网区域一直是全国缺电最严重的地区之一，最大电力缺口达940万千瓦，相当于一个中部省份的用电负荷。面对严峻的缺电形势，我们没有简单地拉闸限电，而是自觉地扛起了“主动承担社会责任，全力做好电力供应”这面大旗。当经济效益与社会效益发生矛盾的时候，我们毫不犹豫地选择“企业效益为重、社会效益优先”，树立起了“万家灯火、南网情深”的品牌和形象。

我们颁发安全生产1号令，牢牢把握住电网安全稳定这条生命线，开展反“违章、麻痹、不负责任”三大安全敌人活动，树立“一切事故都可以预防”的安全理念，保证了复杂大电网的安全稳定。

我们坚持全网一盘棋，优化电网资源配置，快速灵活调度，使西电占广东统调负荷的比例由02年的17.4%增长到07年的32.3%。我们加强需求侧管理，努力做到限电不拉路、错峰不减产，去年用户自觉错峰率达到99.98%，拉路限电从03年的18万条次逐年大幅减少到07年的329条次。我们秉承“服务永无止境”的服务理念，以提高供电可靠率为抓手，减少用户停电时间，构建企业与社会的和谐关系，受到社会广泛赞誉。全网客户满意率达到99.6%，公司在社会中介机构开展的服务行业第三方调查中，连续荣获总体满意度第一。

三、用南网方略凝聚力量，抗击各种自然灾害

近年来，南方五省区频繁发生台风、洪水、地震、冰雪等自然灾害。大灾大难面前，南网方略焕发出了强大的生命力，全网上下同欲，顽强拼搏，体现出强烈的政治意识、责任意识、大局意识。

1月中旬发生的冰雪凝冻灾害，造成南方电网杆塔倾倒损坏27万多基，断线22万多处，859座变电站停运，2618万人受灾。危难面前，南方电网牢记中央“保交通、保供电、保民生”的要求，紧紧依靠各级党委政府、社会各界的支持和帮助，干部职工想尽办法去完成每一项任务，克服了许多难以想像的困难，经受住了惊心动魄的考验，仅仅用了一个多月时间，就全面实现了“户户复电”，取得了抗灾复电的全面胜利。在这场没有硝烟的战争中，广大共产党员和干部职工顽强拼搏、踏冰卧雪、风餐露宿，在一线成立了166个临时党支部、98个临时团支部，组织了1884支党员、团员青年突击队，奔赴最艰苦的现场，承担急难险重的任务，有419名积极分子火线入党，表现出了强大的向心力、凝聚力和战斗力。通过实实在在的工作，体现了“对中央负责、为五省区服务”，熔铸形成了“众志成城、顽强拼搏、不胜不休”的抗灾精神，丰富和发展了南网方略的内涵。

四川汶川特大地震发生后，南方电网积极响应党中央、国务院和国资委等部委的号召，迅速行动，全力以赴支援抗震救灾。截止目前，全公司捐赠款项物资合计1.3亿元，其中员工踊跃捐款8964万元。

四、用南网方略教育员工，推进党风廉政建设

公司颁布依法经营2号令，提出了“清白做人，干净干事”的廉洁理念。围绕电网建设、大修技改、物资采购、业扩报装、电费回收和不良资产管理等重点环节开展效能监察。仅广东电网通过“阳光采购”组织实施的招标采购额就达230.6亿元，节约资金32亿元。

五、用南网方略协调步伐，保持职工队伍稳定

南方电网始终坚持以人为本，努力建设讲原则、重感情、团结和谐、有战斗力的各级领导班子，高标准、严要求，严爱结合带队伍，大力倡导“上下同欲，政令畅通，人人快乐工作”的团队理念，用事业的舞台、发展的空间激励广大员工做好本职工作，把精神力量凝聚到干事创业上来。树立全员人才观，实施智力资本的运作与扩张，拓展职业发展通道，将员工分为领导、管理、专业、技能和辅助五类人才，进行培养培训，优化配置，余缺调剂，形成团队。五类人才在各自的工作岗位上“干什么学什么、学什么专什么，干什么会什么、缺什么补什么”。对员工进行分类分层管理、差异化培养，大规模地进行培训，年均全员培训率达到88%。倡导有为才有位，处理好付出与索取的关系，营造了人人追求进步、个个争相成才的氛围。

五年来，南网方略在南方电网的改革、融合和发展中发挥了强大作用，成为南方电网重要的精神财富。站在新的起点上，我们将以更宽阔的视野和更长远的眼光，继续从战略上来谋划，从文化上来思考，创新企业党建思想政治工作，以南网方略统一思想，用南网文化凝聚力量，做强做优南方电网，为经济社会又好又快发展做出新贡献！

改革创新远洋船舶和海外企业党建工作

为中远又好又快发展提供坚强政治保证

中国远洋运输（集团）总公司党组

（2008年6月26日）

中国远洋运输（集团）总公司是以国际航运、现代物流以及船舶修造为主业的大型跨国企业集团，拥有和经营现代化商船800余艘，5000多万载重吨，年货运量4亿多吨，船队规模居中国第一、世界第二，2007年进入世界500强企业行列。多年来，中远集团党组针对跨国企业特点和远洋运输企业实际，研究探索远洋船舶和海外企业党建工作的特点规律，创建中远特色的企业党建工作新模式、新途径。

一、创新远洋船舶党建工作，在“浮动的国土”上建设坚强的战斗堡垒

（一）探索创新船舶党建运行机制，筑牢船舶党建的组织基础。一直以来，中远集团十分重视船舶党建工作，形成了“支部建在船上”等党建工作的优良传统。集团党组坚持无论企业体制怎么变化，坚持“支部建在船上”的制度不能变；无论企业经营结构怎么变化，坚持配备船舶政委的制度不能变；无论企业运作方式怎么变化，坚持思想政治工作“生命线”地位的优良传统和政治优势不能变。在实践中创造了船舶党支部建设的“三种模式”。第一种模式，在中远自营船舶、全套班子外派船舶、全资公司船舶和控股的合资、合营公司船舶，坚持建立船舶党支部，配备专职船舶政委并担任党支部书记。第二种模式，在中远系统境外船舶，坚持建立船舶党支部，采取政委兼职的形式派船并担任党支部书记。第三种模式，无论是外派全套班子、半套班子还是少数船员外派，凡党员3人以上的，坚持建立船舶党支部，指定船长、轮机长或船舶主要干部担任指定党建负责人。目前，中远600余艘自营、合营船舶，全部建立了党支部，既适应了形势发展的需要，又确保了党的工作在远洋船舶全面覆盖。

（二）探索创新在船党员教育途径，打牢船员党员的思想基础。中远集团作为特大型跨国航运企业，具有点多、线长、面广、流动、分散等特点，给船舶党建工作开展带来很大的难度与挑战。集团党组把抓好在船党员教育作为船舶党建的重要内容，运用传统做法与现代科技手段相结合的形式，推广先进性教育活动的新鲜经验，探索创新了“三个送学”的船舶党员教育途径，增强了船舶党建工作的实效性。一是采取各驻港办事处送、各公司邮寄、船员上船自带等途径，及时将党员教育资料送到船舶，实施“送学上船”。二是利用信息化建设成果和互联网优势，研发船舶党员动态教育管理系统，以邮件的方式定期发放电子新闻，搭建船舶党建工作的平台，实施“跨海送学”。三是建立船岸党建信息共享网络，在船党员可以浏览网站党建专题网页和党建知识专栏，拓展网络教育成果，实施“网络送学”。各级党组织通过信息网络，将党建和思想政治工作资讯在第一时间传递给船舶工作的党员、职工，增强了党建工作的科技含量，拓展了船舶党建工作的广度和深度。目前，这三种党员教育手段，已经成为中远船舶党员教育的重要途径。

（三）探索创新公休党员教育形式，拓展船员党员教育的时间空间。中远集团船员居住地分布广，高度分散。集团党组把公休船员党员教育作为船舶党建工作的有效延伸，采取“集中、分散、网络”等三种形式，确保船员党员公休期间及时接受党组织的教育。一是对居住地比较集中的党员，采取由各公司领导讲课、驻港办事处组织学习、委托各地家属联络站开展培训等形式，进行集中式教育。二是对居住地比较分散的党员，由各公司船员管理部门通过信函、邮件、邮寄学习材料、电话访问等形式，组织分散性教育。三是对居住地极为分散不便组织教育的党员，各公司将船岸共享网络延伸到公休船员，通过“零距离”网络宣传平台，开展自主式学习。通过这三种教育形式，实现了党建工作的网络化和信息化，有效拓展了船员党员教育的时间和空间。

（四）探索构建“党建共建”方式，创新劳务船员党员教育的有效方法。随着中远船员用工制度改革的不断深化，劳务船员已成为集团船员资源的重要组成部分，如何做好劳务船员党员教育管理工作，是船舶党建工作面临的一个全新课题。集团党组把劳务船员党员教育管理作为船舶党建工作的组成部分，在实践中探索了“党建共建”的劳务船员党员教育新方式。集团各公司与劳务船员协作中心建立“党建共建”关系，在与劳务船员协作中心签署船员劳务派遣合同时，明确船员党员的党组织管理关系，明确党组织关系统一纳入用工单位党组织管理。在船期间，劳务船员党员只要持有中组部颁发的《流动党员活动证》，均可参加船舶党的组织生活。对派遣上船的入党积极分子，明确由用工单位党组织负责做好发展工作。劳务船员休假或中止派遣时，根据属地管理原则，党员教育管理由所在地党组织负责，构建了流出地与集团各公司党组织有机衔接的劳务船员党员教育管理工作机制。

二、加强海外企业党的建设，为发展壮大中远海外事业提供坚强保障

中远集团在海（境外）外设有机构100多个，形成了以北京为中心，以香港、日本、韩国、新加坡、美国、欧洲、澳洲、非洲和西亚等9个区域公司为辐射点的全球业务网络。在海（境）外设立由集团党组直接管理的党委6个，党支部28个（其中4个由集团直接管理），党小组19个。现有外派员工384名（党员312名），派驻在世界上49个国家和地区，管理着近5000多名外籍雇员。

随着国家“走出去”战略的深入实施和中国远洋成功上市，中远集团海外工作面临着新的机遇和挑战。集团党组以与时俱进的时代精神，确立了“组织健全，活动正常，制度有效，队伍合格”的海外企业党建工作目标，按照灵活、简便、安全、保密的要求开展党的工作，保证了海外企业发展的正确方向。

（一）加强组织建设，发挥海外企业党组织的政治核心作用。中远集团党组强调，企业“走出去”，党的建设和作用也要延伸出去。党建工作在集团海外事业发展中，只能加强不能削弱，决不能因为海外工作的特殊性而有所放松，这是发展中远集团海外事业的重要组织保证。在组建海外公司的同时，集团党组坚持同步抓好企业党的建设，在香港、欧洲、美洲、日本、新加坡和澳洲等6大区域公司设立了党委；在西亚等3个相对较小的区域公司设立了党支部；党员人数不足3人的，主要接受驻外使领馆党委的领导；独立机构的党组织和分散流动党员保持与集团的联系，定期汇报工作。集团党组还从国内选派党性观念强、工作经验丰富的党务干部担任海（境）外6大区域公司的党委书记，同时兼任公司行政职务。在海外公司实行行政和党组织主要负责人在法人治理结构中的交叉任职制度，使海外公司党组织真正成为既能在企业中发挥党的政治优势、参与企业重大问题决策，又能运用市场机制推动企业健康发展的政治核心，保证在各种复杂的国际环境中始终保持正确方向，保证中远海外企业发展到哪里，党的工作就同步开展到哪里。

（二）加强制度建设，建设过得硬的海外企业领导班子。中远集团党组认为，中远海外事业的发展，关键在班子，根基在人才，加强海外企业党的建设，最关键的是搞好领导班子建设。1996年，集团党委出台了《关于中远集团驻外机构党的工作的几项规定》，对海外企业党组织的建立、党的活动、党员教育管理、党员发展和转正、工作汇报制度等作了明确规定。2005年，为了适应国际形势的变化和集团海外企业的发展，集团党组对这个规定作了进一步的修改完善。各海外公司党组织建立健全了党委会、民主生活会等会议制度；坚持了党支部、党小组等党内生活制度；坚持了书面汇报、海外区域公司党组织负责人回国期间及离职前到集团述职等汇报制度；建立完善了领导班子成员交接、企业内部监督、离任审计以及亲属回避等工作制度，使海外党建工作有章可循。集团党组按照创建“四好”领导班子的标准加强海外区域公司班子建设，按照集团下发的经营业绩责任书中党建工作的考核指标，加强对海外党建工作的考核。政治素质好，就是要求境外企业领导班子不折不扣地落实集团党组的决议，落实集团总公司的有关决定，完成集团交办的重大任务，能够对国内外政治、经济形势做出准确判断和把握，能够运用各种政策和法律法规保护企业的合法利益。经营业绩好，就是要求境外企业领导班子具备驾驭市场经济的能力和推进企业改革发展的能力，善于根据市场变化做出科学决策，善于解决影响企业发展的突出问题，不断提高经济效益。能够处理好显绩与潜绩的关系，既注重当年效益，又保持企业的可持续发展。团结协作好，就是要求境外企业领导班子善于解决自身问题，引导班子成员团结向上，发挥班子整体合力，增强班子的凝聚力。作风形象好，就是要求境外企业领导班子有真抓实干、开拓进取的作风，公道正派、公正用人的作风，廉洁自律、艰苦创业的作风。

（三）加强队伍建设，打造骨干带头作用突出的海外企业党员队伍。中远集团党组要求，各海外公司的党员，根据派驻国的特点，运用岗位职责权限和合法身份开展工作，发挥骨干带头作用。各海外公司党组织加强入党积极分子的教育培养，扩大了党在海外的工作覆盖面；注重员工的思想教育，定期组织健康有益的活动，保持了员工队伍的稳定。集团党组按照国际化、市场化和企业效益最大化的原则，积极开发利用全球人力资源，在用人上不分国籍、不分肤色，着力抓好海外企业领导班子和人才队伍建设，把一批能力强、素质好的外籍员工吸收到海外公司领导班子中来，充实到人才队伍中来，成为中远海外企业的高级管理人员和业务骨干，为中远海外公司的发展提供了坚强保障。中远（澳洲）公司党委坚持重大问题集体决策，开拓的所有项目都取得了良好投资回报，连续五年获得“客户服务奖”和航行准班奖。圆满完成了为“阳江河”轮赴所罗门接侨和为“远望二号”、“远望四号”成功执行“神舟五号”发射回收测控任务提供服务保障工作，受到外交部和中国卫星海上测控部领导的表扬。中远新加坡公司党委对外派境外的员工进行岗前教育，先后有4名员工被评为中远集团劳动模范，6名员工被评为区域劳动模范。

（四）加强载体建设，创建适应海外环境的企业党建工作新形式。中远集团按照 “国际化、属地化、本土化”的管理思维，积极稳妥地推进海外员工管理等各项工作，针对中西方不同的文化氛围和企业管理模式，探索创新海外企业党建工作的方式方法，借鉴海外企业先进性教育活动的成功经验，利用各种有效形式，加强党员队伍和员工队伍建设，建立党的先进性建设长效机制。中远澳洲公司党委坚持给高级员工送生日蛋糕、为长期服务中远的优秀员工颁发荣誉证书，调动了员工为中远事业做贡献的积极性。中远欧洲公司党委针对当地工会力量强大的特点，在与工会友好协商的基础上，制定了严密的管理手册，使其成为资方和员工共同遵守的行为准则。中远香港集团党委认真贯彻中央“一国两制、港人治港”方针，选派香港员工骨干参加中联办培训，组织员工赴内地参观学习，在员工中树立“求是创新、图强报国”的企业精神，将全体员工团结在“爱国、爱港、爱中远”的旗帜下，为中远集团在香港的发展作出了积极贡献。

党的事业没有止境，党的建设创新也没有止境。我们将认真贯彻落实此次会议精神，充分认识新世纪新阶段我们党执政的环境和条件发生的深刻变化，充分认识国有企业党建工作的环境和条件发生的深刻变化，坚持解放思想，以改革创新精神努力开创中远集团党建工作的新局面!

抓好“四个坚持” 实现“四个转化”

以思想理论建设促进企业又好又快发展

中国中化集团公司党组

(2008年6月26日)

中化集团公司是新中国第一家专业外贸公司成长为在全球具有一定影响力的综合性跨国集团，在世界贸易类企业排名和中国最大企业评选中连年名列前茅，“SINOCHEM”（中化）品牌享誉国际石油化工领域。2007年中化集团第17次被《财富》杂志评选为世界500强企业，在连续三年被国资委评为A类企业并获得国资委第一个考核任期“业绩优秀企业”荣誉之后，2007年被评为全国国企十大典型之一。

这样一个被业界广泛认同的企业，也曾一度陷入了濒临破产的境地。上个世纪末，随着我国市场经济体制的建立和宏观经济的调整，外贸经营权逐渐放开，特别是国家石油、化肥经营体制的改革，集团公司外部经营环境发生了根本性变化，传统的代理业务市场不断缩小，长期赖以生存的传统经营模式难以为继。在没有政策性资源的情况下，集团公司既要面对国有企业在观念、体制、机制、管理等方面存在的一般矛盾和共性问题，又要应对经营模式转型的严峻挑战。由于传统的思维方式和计划经济体制下形成的粗放性管理模式没有得到根本解决，企业潜在的危机日益加深，各种矛盾和问题不断加剧，在98年亚洲金融危机的触发下爆发了严重的支付危机。面对极其艰难复杂的局面，新一届领导班子，紧紧结合中化自身实际，通过加强思想理论建设，坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观武装头脑，不断提高领导企业创新发展的能力，团结依靠职工群众闯出了一条改革振兴之路。不到五年的时间，不仅使一个濒临崩溃的企业神奇般地起死回生，而且创造了连续十年快速增长的奇迹。

一、坚持用科学理论武装头脑，把理论素养转化为搞好国有企业的信心

在极端困难和严重挫折面前，公司全体干部职工就企业陷入困境的深层原因开展了大讨论，自上而下查找问题、分析根源，寻找走出困境的对策。经过反复讨论，大家一致认为造成公司经营危机的深刻根源主要有三个方面：一是战略方向不明确，盲目扩张造成企业核心竞争力减弱。二是没有形成适应市场经济发展的经营机制，缺乏有效驾驭市场和自觉抵御风险的能力。三是管控手段滞后，原有的内控体系在制度建设方面存在严重缺陷。公司领导班子认为，尽管造成这一系列因素的原因是多方面的，但很重要的原因就是放松了思想理论建设，对企业在由计划经济向市场经济过渡中的规律性认识把握不够，对中央改革开放的政策从宏观上缺乏深刻理解，对市场形势的分析判断出现偏差，从而导致决策失误。

领导班子冷静分析企业的现状，深深地感到当务之急首先是要解决干部职工的信心问题，尤其是要解决领导班子的思想认识问题。只有公司领导的认识一致了，才能做好群众的思想工作，也只有班子的凝聚力增强了，才能带领整个企业走出困境。为统一大家的思想，公司多次召开党委会，组织班子成员认真学习邓小平理论和国有企业改革的有关指示精神，从中央的政策文件中寻找答案，从国内外优秀企业的成功经验中汲取力量，结合企业存在的现实问题，引导各级领导认清形势任务，全面看待面临的挑战和机遇，帮助班子成员树立“发展是硬道理”的战略思想，增强改革的责任感和紧迫感。

公司党组在认真回顾公司的发展历程、总结经验教训中，明确要求各级领导班子把理论学习上升到提高领导素养，转化为科学决策水平，落实到推进企业改革发展的高度去认识。按照“明确理论学习思路、完善理论学习制度、充实理论学习内容、突出理论学习效果”的基本原则抓好各级领导班子的理论学习，自觉做到在武装头脑、指导实践、推动工作、促进发展中取得新进展。通过学习讨论和认真反思，班子成员认识到，虽然企业处在困难时期，但是只要坚持以科学的理论武装头脑，坚决按党中央、国务院的指示精神办，不断提高领导能力和决策水平，大胆进行体制改革和管理创新，就一定能带领大家度过难关，再创中化公司新的辉煌。

二、坚持用科学理论指导实践，把理论素养转化为科学的发展思路

公司党组把科学理论的学习同解决改革中不断出现的新情况和新问题相结合，把代表先进生产力的发展方向与加快企业改革发展的实际联系起来进行思考，不仅领会了科学发展观的精神实质，而且增强了运用科学理论指导各项工作的自觉性和针对性，提高了工作的预见性和创造性。针对我国加入世贸组织后市场产生的一系列深刻变化给企业带来的严峻挑战，集团公司领导班子着眼于国际市场的风云变幻和企业改革发展的大局，审时度势，抓住机遇，大胆进行体制改革和管理创新，果断采取了一系列改革措施。

（一）积极推进市场化战略，培育面向未来的企业核心竞争力。针对集团公司经营资源分散、市场化盈利能力薄弱、主业的核心竞争能力不强等突出问题，为适应市场经济发展和中国入世后的要求，重新构建中化公司在市场经济条件下的战略布局和发展模式，在认真调研和广泛征求意见的基础上，从1999年开始，集团公司正式启动战略规划滚动修订程序，提出了以“一种能力、两个延伸、三大支柱”为主要内容的市场化战略，并确定了市场化战略的远景目标，即：成为以增值服务为核心手段，以石油、农业投入品、化工等传统领域和金融服务、高科技方面拥有独特优势，综合实力在国内居于领先地位的跨国公司。

（二）实施管理改善工程，建立与国际接轨的内部管控系统。首先在外贸企业中率先引入了ERP内部管理控制系统，以先进的信息技术填补了日常管理中的空白和漏洞，规范了经营行为，使每项交易均置于有效的监督制约之下，从根本上改变了管理粗放的局面。其次，以突出主业、做大做强为目标，从清理整顿历史遗留的不良资产入手，通过关、停、并、转320多家没有效益的企业，较好地解决了“家底不清”、“资源不明”以及“跑、冒、滴、漏”等问题。

（三）通过完善决策体系，实行规范有效的制度保障。集团公司按照建立现代企业制度的要求，重新构建组织结构和高层决策体系，明确定义管理职责、权限和关键业绩目标。建立了强有力的集团公司管控架构，使集团公司成为战略管理、资源配置、投资决策的中心，并对全公司系统的财务实行集中垂直管理；建立了以风险管控为核心的内控体系，确保了集团公司经营质量的稳步提升；建立了战略规划管理程序，并实现了战略规划、经营计划和财务预算的有机结合；建立了与市场接轨的价值绩效评价体系和相应的激励约束机制，保证了集团公司管理理念的贯彻和管控制度的实施。

三、坚持用科学理论推动工作，把理论素养转化为解决自身问题的能力

公司党组把加强党的思想理论建设作为提高执政能力的基础来抓，通过深入学习邓小平理论、“三个代表”重要思想、十七大会议精神和中央领导同志的一系列重要讲话，深切认识到，国有企业党组织参与重大问题决策，不仅是发挥党组织政治核心作用的重要职责和基本途径，也是保证企业沿着正确方向发展的根本前提。在深化企业改革中，尤其是在企业发展环境发生深刻变化的新形势下，只有充分发挥国有企业的政治优势，不断提高各级领导班子解决自身问题的能力，才能有效地把科学发展观的重要思想落实到企业干部职工的具体行动上，确保企业健康、稳定和可持续发展。

（一）大力加强党的建设，发挥党组织的政治核心作用。集团公司党组把“学理论、把方向、出思路、谋发展、建班子”作为各级党组织的中心任务，把执政能力体现到领导企业改革发展的能力上。一是大力加强领导班子自身建设。坚持民主集中制原则，完善企业领导班子内部的议事和决策机构，注重发挥集体领导作用。对企业的经营方向、发展战略的部署，关键岗位干部的任免以及涉及群众利益等重大事项，都提交党组会集体研究决定，努力做到科学决策、民主决策和依法决策。各单位还结合“四好”班子创建活动，以提高领导能力为重点，按照“四好”的标准，着重分析和解决公司改革发展中遇到的突出问题，使党员干部的思想政治素质和业务能力有了明显提高，各级领导班子的凝聚力、创造力和战斗力进一步增强。二是加强对各级党组织的指导。根据《中央组织部、国务院国资委党委关于加强和改进中央企业党建工作的意见》要求，出台了《中化集团政治工作指导意见》，对各级党组织的机构设置和人员配备作出了明确规定。严格落实“一职两责”制度，根据公司机构和班子成员变动情况，及时调整了党组织的设置，进一步理顺了隶属关系，完善了新上项目和营销网点的党组织建设。三是加强对党员队伍的科学管理。集团公司建立了《中化公司党员数据库》，制定了《流动党员管理办法》，对全系统党组织变动情况和党员流动情况实现了网络化和规范化管理。通过实施“双培养”工程（把业务骨干培养成党员，把党员培养成业务骨干），开展“创先争优”活动，增强了党性观念和党员意识，充分发挥党员在企业战略转型中的先锋模范作用。

（二）创新思想政治工作机制，为企业改革发展提供精神动力。公司党组在继承思想政治工作优良传统的基础上，通过更新观念、创新体制、完善机制、拓宽渠道，增强了思想政治工作的生机和活力。针对外贸企业跨国经营，人员高度分散，机构遍布国内外，主要是以业务员为主体的经营活动，职工易受西方文化影响和侵蚀的特点，集团公司通过采取电话、网络部署和检查学习教育情况，定期组织培训，安排述职和思想汇报等形式掌握业务人员的思想动态。为建立科学的目标管理体系，增强企业思想政治工作检查、考核和评定标准的科学性，集团公司制定政治工作考评机制，每年对各单位落实思想政治工作的情况进行综合考评，并把考评结果纳入集团公司的业绩评价体系，从根本上克服了政治工作与业务工作“两张皮”的现象，为企业改革发展奠定了良好的思想基础和组织保证。

（三）实施人才强企战略，建设高素质的干部队伍。首先是选准用好干部。坚持把党管干部与市场化选聘人才机制相结合，积极扩大引进渠道，按照中央“用好的作风选人、选作风好的人”的要求，以政治素质为前提，以经营业绩为标准，以绩效评价为依据，全面衡量干部的政治素质、领导素质和业务能力。其次是加大培训力度。公司成立了中化管理学院，向关键岗位人员提供兼具理论性和实际操作性的高级管理和领导能力培训，公司主要领导成员都亲自授课，以提高关键岗位人员的思想政治素质和经营管理能力，培养和造就各级党的事业的领军人才；充分利用社会教育资源，采取送出去、请进来、委托办学、联合办学等形式，培养高端人才。第三，实施“职工素质工程”。坚持以绩效管理为基础，全面推进员工职业规划、建立具有中化特色的网络教学系统(E-learning)，开设了140多门哈佛商学院的课程，面向全体员工开放，有力地促进了学习型企业的形成和员工整体素质的全面提高。同时，大胆引进公司需要的各类人才，使员工的知识结构和技能水平有了明显的提高，为中化的发展奠定了人才基础。

四、坚持用科学理论促进发展，把理论素养转化为持续发展的动力

在不断深化的理论学习中，班子成员越来越深刻地认识到，代表先进生产力的发展要求，体现与时俱进的时代精神，贯彻落实科学发展观，对企业来说，关键是要不断提高经营管理效益，通过引进和吸收国际优秀企业的管理理念和经营模式，建立与世界接轨的管理体制和运行机制，形成参与国际市场的竞争力。

（一）提出建立全球地位伟大公司的宏伟目标。党组按照建设具有国际竞争力的大公司大企业集团的要求，坚持与时俱进，不断改革创新，分析和把握形势，2003年提出了“建设具有全球地位的伟大公司”愿景目标，号召全体员工发扬争创一流的中化精神，不断追求更高的经营业绩，成为为国家和社会持续做出贡献的企业。这一目标的树立，极大地鼓舞了全体中化人投身伟大事业的创造热情和奉献精神，成为推动企业改革创新的不竭动。

（二）加速推进产业服务战略。针对世界经济形势的发展，为准确定位中化集团在市场经济条件下的企业价值，公司提出了面向未来的产业服务战略发展框架，进一步明确了以“一种能力、两个根基、三个环节、四个途径、五个板块”为主要内容的产业服务战略，确立了集团公司要成为行业内“技术先进、资源节约、环境友好”的典范，成为国家能源安全、农业安全和化工科技进步的重要依靠力量，这是通过对十七大精神深入学习，对新时期中化集团的战略使命、战略目标和战略发展路径的深刻认识，是贯彻落实科学发展观的具体体现，也是保证中化基业长青的战略决策。

（三）全面导入精益管理理念。为适应战略转型的推进和企业规模的扩张，在持续改进内控体系、提高管理改善的基础上，公司党组经过对国内外宏观经济形势和企业发展态势的分析和把握，结合中化集团实际，借鉴日本丰田公司的管理经验，积极倡导精益思维和精益文化，致力于打造精益企业，通过进一步降低成本，提高效率，以更严格、更系统的标准持续提升中化管理水平和核心竞争力，为企业的快速发展奠定了基础。

通过一系列改革措施，公司核心竞争能力进一步增强，经营规模、经营业绩和盈利能力持续快速提升。2007年中化集团总资产1087亿元，净资产407亿元，全年销售收入达到2294亿元，实现利润总额85亿元，分别比上年增长56%、55%、24%和 95％。经营规模和盈利能力在中央商贸企业中继续名列前茅，这是中化在经历了1998年危机之后连续第十年实现快速增长。公司总资产、净资产、销售收入、利润总额分别为1998年的2.6倍、4.8倍、2.8倍和10倍，企业呈现出健康、和谐、持续发展的良好势头。

中化公司发生巨大变化的事实，使各级领导班子深切地感受到，理论学习是思想政治建设的根本，是加强领导班子建设的基础工程，是促进企业科学发展的智慧源泉。在社会主义市场经济体制逐步确立，企业发展环境发生深刻变化的新形势下，只有不断地加强理论学习，并且把科学理论自觉运用到武装头脑、指导实践、推动工作、促进发展中，才能转化为指导企业改革发展的强大动力。面对新形势、新任务，中化公司党组将进一步加强对中心组学习的领导，积极探索创新有效的学习形式和载体，进一步提高理论学习效果，不断增强领导班子的科学决策水平和领导能力，在新的起点和新的高度推进企业又好又快地发展。

以完善惩防腐败体系为重点加强反腐倡廉建设

为建设最具国际竞争力的跨国钢铁集团提供有力保证

鞍山钢铁集团公司党委

(2008年6月26日)

2003年以来，鞍钢积极探索把有效防治腐败寓于各项改革措施和重要制度之中，依靠体制机制制度和管理创新，系统地推进反腐倡廉各项工作，较好地解决了滋生腐败的一些深层次问题，取得了明显效果。我们的主要做法是：

一、把握“四个认识”，通过“三个小组”，推进惩防体系构建工作深入开展

鞍钢党委对国有企业惩防腐败体系建设规律有“四个认识”：一是腐败现象不是公有制特有的、不是国有企业特有的。现代企业制度是防范风险、预防腐败有效制度，惩防腐败体系是现代企业制度的重要组成部分。二是国有企业惩防腐败体系是维护国有资产保值增值，发挥国有企业对国民经济支柱作用的重要保证。惩防腐败体系是以人为本，维护职工群众利益，建设和谐企业，实现企业又好又快发展的有力保证；是国有企业履行社会责任，依法经营，诚实守信的自律性约束；是提升企业核心竞争力的有效措施。三是惩防腐败体系建设的方针是：“标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”；总体要求是：“改革创新，惩防并举，统筹推进，重在建设”；领导体制和工作机制是：“党委统一领导，党政齐抓共管，纪委组织协调，部门各负其责，群众参与支持”。四是完善惩防体系建设，教育是基础、制度是保证、监督是关键。

为推进惩防体系建设，鞍钢成立了由党委书记、总经理为组长，党委副书记、纪委书记为副组长，纪委监察部作为常设组织协调机构，其他机关部门作为成员单位的构建惩防体系领导小组，印发了《鞍山钢铁集团公司党委、鞍山钢铁集团公司构建教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施计划》。为解决基层单位多、腐败防控侧重点不同、工作标准不统一等实际问题，将集团所属单位按照冶金、矿业、协力、铁运、营销、辅业等系统划分版块，分别成立构建工作推进小组，做到了目标、任务、责任和进度“四落实”。我们还以国资委促进中央企业构建惩防体系工作小组活动的契机，走出去、请进来，广泛学习借鉴兄弟企业的构建经验，并发挥组长单位的组织协调作用，定期召集组内牵头单位交流情况，总结经验。由此，鞍钢逐步探索形成了“领导小组指挥，带动推进小组开展活动，推进小组承接、细化领导小组指令任务，国资委促进小组拓展、丰富领导小组思路视野”这种“三个小组”上下联动、内外联动、相互衔接、互为支撑的构建格局，保证了各项基础性工作扎实推进，构建活动呈现出蓬勃生机。

二、拓展“三位一体”监督机制，围绕“五个支柱”，着眼“五个基本”，推进惩防体系构建工作目标落实

鞍钢在构筑母子公司体制、治人治理结构的过程中，对现代企业监督体制进行了改革，成立子公司监事会，并把纪检监察、审计、子公司监事会三个专职监督机构由集团公司纪委书记统一指挥和协调，创立和实施了有鞍钢特色的“三位一体”监督机制。惩防体系构建工作开展以来，我们适应新任务要求，以“三位一体”监督机制为基础，以教育、制度、监督、改革、惩处“五个支柱”为支撑，拓展工作思路，丰富工作方法，量化评价标准，形成了基本工作、基本方法、基本标志、基本制度、基本原则“五个基本”的构建模式。

（一）以加强廉洁文化建设为重点，开展领导人员、管理人员作风建设和廉洁从业教育。

一是深化反腐倡廉教育，增强了道德约束力。坚持以领导人员以及有业务处置权的重要岗位管理人员为重点，开展“十种教育”，实现“九个体现”。“十种教育”是指：八个方面良好风气主题教育，党纪政纪法规教育，鞍钢光荣传统教育，正面典型示范教育，理想信念专题教育，反面典型教育，真情实景震撼教育，职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德教育，“一案两培训”教育，“廉洁家风”教育。“九个体现”是指：体现在各级“四好班子”建设上，体现在领导人员思想作风、学风、工作作风、领导作风、生活作风建设上，体现在党的建设和企业文化建设上，体现在各级关键部门、重点岗位上，体现在讲操守、重品行、树正气的员工职业道德上，体现在“家庭助廉、以廉保家”的家庭助廉上，体现在新建企业、新建项目上，体现在企业管理、风险防控上，体现在企业核心竞争力上。

二是推动职业道德建设，强化了行为约束力。结合贯彻落实《国有企业领导人员廉洁从业若干规定（试行）》，以“履职尽责”和正确处理国家、企业、个人利益关系作为行为准则，把职业道德建设作为系统工程，与健全工作守则、完善行为准则、建立廉洁从业承诺制度相结合，促进了职业道德建设。2007年，鞍钢集团公司领导班子成员带头向全体职工作出了“不接受与行使职权有关系的任何单位和个人的不正当利益、不利用职权为有利益关系的人从事营利活动提供便利、不违反规定介入经济活动、不违反规定任用人员、不违反职务消费制度、不违反决策原则和程序、不授意指使强制财务人员违反财经制度、不私自从事营利性活动、不利用职务上的便利为请托人谋取利益、不将国有资产交给利益关系人经营”的“十不”承诺。

三是推进企业廉洁文化建设，形成了文化约束力。制定下发了《鞍钢廉洁文化建设实施意见》，组织“鞍钢廉洁理念”征集评选活动，提炼出“诚信守法创世界品牌，廉洁从业建和谐鞍钢”的鞍钢廉洁理念，通过编辑《鞍钢廉洁文化手册》、开通 “鞍钢反腐倡廉建设‘三位一体’信息网”，开展“廉洁文化宣传月”活动，举办反腐倡廉建设高层论坛，印发《职务犯罪法律条规图解选编》、《读书思廉》、《鞍钢新入厂职工廉洁教育读本》等活动，充分发挥廉洁文化“软约束”，在企业内部形成了廉洁从业教育的长效机制。

（二）以有效监督、完善制度、深化改革为动力，大力推进源头治本工作。

一是运用PDCA循环理论，推进监督实践和管理流程再造的良性互动。我们在重大决策、资金运作、产权交易、财务管理、选人用人、营销采购、工程建设等关键部位和环节，注重发挥纪检监察部门效能监察、监事会监管稽察、审计部门内部审计的监督作用，把发现和揭露问题后如何从源头上堵塞管理漏洞、同步建立健全与现代企业制度配套的管理制度群、推进管理完善升级、深化内部机构改革和规范权力规范运作，作为重要内容加以关注并着力解决。

二是强化对领导班子和领导人员的监督。首先，在领导班子年度考核上，将以往分别进行的组织人事部门民主测评和纪检监察部门廉洁测评“合二为一”，每年由组织人事部门与纪委监察部门组成考核组，共同评价领导班子和班子成员“德、能、勤、绩、廉”情况，并提出奖惩和组织处理意见。其次，在领导人员队伍建设上，重点抓好“十个环节”：在选拔任用方面，有任前公示、任职谈话、廉洁谈话、重要岗位领导人员定期交流四个环节；在任期使用方面，有年度考核、民主生活会、任期审计和离任审计、业绩评价监督、廉洁自律教育、赛马机制六个环节。第三，从教育、爱护、警示领导人员出发，对新任职的领导人员除上级领导和组织部门谈话外，还要求纪检监察部门进行廉洁谈话，开展警示教育，并下发《鞍钢新任职领导人员任前廉洁谈话》光盘和《鞍钢警示教育案例评析》、《鞍钢商业贿赂案件警示录》、《党纪政纪条规选编》等书籍，增强他们的廉洁自律意识。第四，推行领导班子《每日要情》工作制度。将领导班子中每位成员在内部请示或报告上的批示意见，由办公室进行汇编后再发至班子成员手中，使班子成员既能够了解彼此间的工作情况，便于工作协调配合，又起到领导决策行为公开、透明的监督作用。第五，建立和推行责任追究管理问责制度。制定了《领导干部贯彻执行规章制度问责制度》、《鞍山钢铁集团公司行政纪律处分规定》、《鞍山钢铁集团公司党风廉政建设责任追究办法（试行）》、《鞍山钢铁集团公司关于违反内部会计控制制度的处罚规定（暂行）》、《对侵害企业权益的职工解除劳动合同的规定》等制度，将直接危害廉洁自律的事项设立为“高压线”。同时，把制度的执行与经营责任目标考核挂钩，加大对制度执行情况的监督检查，加大责任追究和问责力度，强化刚性制约，维护制度的权威性，形成了强化制度执行力的长效机制。

三是探索对参股子公司（改制企业）和新建项目（合资企业）的有效监督。2005年以来，我们结合改制企业建立法人治理结构和加强集团管控的实际需要，及时制定下发了《关于加强改制企业党风建设和反腐倡廉工作的意见》，先后在10家改制企业建立了监督体制，实现了改制企业党委（纪委）、职代会、工会“老三会”依法与股东会、董事会、监事会“新三会”有机融合，理顺、明确了纪检监察的地位和作用，纪检监察人员与集团公司派出董事、股权代表、专职监事一道，共同对参股子公司（改制企业）领导班子廉洁自律和国有资产保值增值负责。我们在新公司组建之初就将纪检监察部门单独设立、同步配备，与监事会、审计部门一道构建“三位一体”监督格局，从而保证了监督的及时有效。

四是扎实开展全员廉洁风险管理。我们按照国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》的有关要求，在积极推进鞍钢全面风险管理体系建设的同时，将全面风险管理体系建设和惩防腐败体系建设相结合。大力支持纪检监察部门以全面风险理论为方法论，以全面风险管理为抓手，通过选取试点单位开展业务项目排查、进行具体业务流程分析、确定主要风险控制点、完善控制方法和措施等管理行为，推进管理业务更加清晰、管理重点更加突出、管理责任更加明确、管理控制更加严谨，使全员廉洁风险意识得到强化，实现了廉洁风险的有效控制和及时化解。

（三）以办案惩处为抓手，探索破解腐败形成机制，不断提高防治腐败的能力。

一是通过有案必查，保持惩治腐败的高压态势。2003年以来，全集团公司共受理群众来信来访6736件（次），立案596件，其中大要案265件，处分违纪党员、管理人员743人，通过办案避免和挽回经济损失10205万元。

二是通过“四个对接”，发挥办案的治本功能。纪检监察部门始终坚持查清问题是成绩、澄清是非也是成绩，惩治腐败是成绩、预防腐败更是成绩的原则，在办案过程中注意分析案发特点和规律，以案施教、以案促改、以惩促防，积极发挥办案在源头治本中的建设性作用，实行“四个对接”：将“一案两报告”与企业管理工作对接，为完善制度提供第一手资料；将“一案两检查”与党风廉政建设责任制对接，对涉案单位领导人员、管理人员的责任进行界定，提出处理建议；将“一案两培训”与党风廉洁教育对接，将办案与教育融为一体，实现教育关口前移；将“一案两处理”与破解腐败形成机制对接，除对违法违纪人员进行司法及党政纪处理外，还要破解腐败案件形成机制：即对外部单位、人员清除合作，禁止经济交往，将有行贿行为的单位、人员定为反腐倡廉建设较差单位、不胜任人员，对有行贿行为的单位给予行贿额一至五倍的经济处罚等。

三、坚持创新工作思路，结合“三个维度”，探索开展规范、评价惩防体系构建工作

2008年以来，鞍钢纪委监察部应用贯标管理体系（质量、健康、环境）、全面风险管理体系以及社会责任和可持续发展管理体系的模式、程序，参照透明国际的评价思路，遵循党风和反腐倡廉建设的自身规律这“三个维度”，积极开展规范、评价惩防体系的核心课题研究。同时，以评价内容为重点，着手编写《鞍钢构建惩防体系工作手册》，并以此为契机，将鞍钢惩防体系构建工作不断引向深入，力争取得新的丰硕成果，让惩防体系建设为鞍钢实现又好又快发展服务，为鞍钢向最具国际竞争力的跨国钢铁集团迈进提供更加有力的保证。

突出企业特色 构建长效机制

推动党建思想政治工作不断改进创新

中国铁路工程总公司党委

(2008年6月26日)

长期以来，我们立足企业实际，以学习实践“三个代表”重要思想和科学发展观为主线，以党的先进性建设为主题，以实践保持共产党员先进性具体要求为内容，坚持机制建设和思想组织建设相结合，根本制度与具体制度建设并重的原则，从突出党委政治核心作用，加强领导班子思想政治建设，发挥基层党组织战斗堡垒作用，提高党员素质等方面考虑，初步构建具有中铁工程特色的企业党建思想政治工作制度体系和工作机制，促进了企业持续健康发展。2007年，中国中铁股份有限公司成功实现整体上市，全年共完成企业营业额1914亿元，完成新签合同额2485亿元，实现利润45.9亿元，连续十年再创历史新高，企业营业额连续5年位居全国建筑业第一，在世界企业500强和世界品牌500强中分别排名第342位和第417位。我们的一些主要做法是：

一、适应上市公司制度要求，构建党委有效参与重大问题决策长效机制

2006年11月，总公司成为国务院国资委首批董事会试点企业，2007年9月独家发起成立中国中铁股份有限公司，并成功实现了在A股和H股同步整体上市。随着企业成功上市，企业发生了“四大变化”，即企业性质由单一的国有企业变为国有控股企业；资产结构由国有独资企业变为多元参股企业；治理方式由总经理负责制企业变为规范运作的现代企业；管理制度由注重生产经营管理变为注重资产授权管理。面对领导体制、运行机制的变革，总公司党委果断提出，不管上市如何变，要履行好国有企业的社会责任，必须把握“四个不能变”，即党组织的政治核心地位不能变、思想政治工作生命线的作用不能变、职工的主人翁地位不能变、民主集中制的原则不能变。同时总公司党委也认识到，企业上市后面临的问题更多、更繁杂，如果处理不好，对企业的发展影响更大。为此，着力探索了党组织参与重大问题决策的有效途径，构建发挥党组织政治核心作用的长效机制。

首先做到“三个有机融合”。即党组织参与“重大问题”决策的内容与董事会讨论决策的重大问题相一致，使党组织参与决策与董事会决策在内容上做到有机融合；党组织参与重大问题决策的程序与总经理和董事会依法决策的方式有机融合；党组织参与重大问题决策的有关制度符合《公司法》的有关规定，与董事会、总经理决策在法律上做到有机融合。

其次实行“双向进入、交叉任职”。一般由党委书记担任董事长或副董事长，纪委书记担任监事或监事会主席，党委成员依法进入董事会、监事会和经理层，党委成员董事在参与重大问题决策时，既能认真落实党委决议，又能依法履行董事职责，党委成员经理在经营管理过程中，既能认真执行董事会决策，又能深入贯彻党委意图，从组织上确立了党组织在法人治理结构中的地位。目前，全公司27个改制企业中，有106名集团公司党委常委或不设常委单位的党委委员担任了董事长、副董事长、监事会召集人和董事、监事等职务。

第三坚持“五个必须”。凡属重大问题必须上董事会决策，党委监督；重要干部任免必须上党委会研究，按法定程序任免；涉及职工切身利益的重要问题必须上职代会通过，经理层和党群有关各方负责落实；上董事会和职代会的重要问题必须上总经理办公会讨论，党委参与；重要问题决策前企业主要领导（党委书记、董事长、总经理）必须“事先沟通，形成共识”的原则，明确党委（常委）会与董事会、经理层的相互关系，形成“统分结合、交叉衔接、协调制约、运转和谐”的工作机制。

同时，为保证党委工作机构和人员配备不能削弱，确保机制有效执行，在上市之初机构设置时，我们把总公司党群机构整体移植进入新成立的中国中铁股份公司，股份公司党委保持组织部、宣传部、干部部、办公室格局不变。实行宣传部和企业文化部、干部部和人力资源部、党委办公室和总裁办公室、纪委和监察部合署办公，总公司党群机构和股份公司党群机构实行“一套人马，两块牌子，双重职能”，在薪酬体系设计上党群人员与行政人员实行同等待遇。目前，这种设置没有投资者认为是不合法的。

通过机制的建立，充分发挥党委把握方向、统揽全局、协调力量、保证监督的职能作用，明确企业党委会的职权，界定议事范围，规范工作流程，确保党的路线方针政策和上级指示决定在本企业得到贯彻落实。

二、结合领导班子建设需要，构建“四好班子”三级互动联创长效机制

1995年以来，总公司党委坚持不懈地连续10年在总公司所属二、三级企业领导班子中深入开展了以“政治素质好、团结协作好、廉洁自律好、领导作风好、工作业绩好”为主要内容的“五好”领导班子创建活动。2005年，按照中组部和国资委党委的要求，将各集团公司及其所属子分公司领导班子统一纳入“四好”领导班子创建活动。2006年总公司党委又制定了《中国铁路工程总公司党委创建“四好”领导班子活动实施方案》，形成了三级班子互动联创的工作格局。在“四好班子”长效机制构建过程中，我们重点把握以下几个方面：

一是切实加强组织领导。建立健全了创建好班子活动的领导组织或专门评审委员会，加强了对创建活动的组织领导。建立健全了工作程序和工作制度。党政主要领导认真履行第一责任人的职责，党委书记坚持做到负总责、亲自抓、做表率。干部、组织部门负责创建活动的日常工作，协助班子抓好创建措施的落实，在全公司逐步形成了一级抓一级、一级带一级、一级对一级负责、自下而上、三级联创的工作局面。

二是牢牢把握思想政治建设这条主线。总公司党委始终坚持把加强思想政治建设作为贯穿创建活动全过程的一条主线牢牢把握。创建内容上始终突出了思想政治建设主题，在考评标准上始终明确了思想政治建设的要求。特别是在理论武装、中心组学习、民主集中制、作风建设和党内监督等重要考评项目上，都体现了重视考核领导班子加强思想政治建设的效果。并明确规定了“三个不能”：在团结上存在明显问题的不能评为好班子，“三重一大”问题决策出现明显失误的不能评为好班子，班子成员有违法违纪的不能评为好班子。

三是建立健全客观规范的评审体系。在制定或修改考评标准时，注意增加可量化的内容，将“四好班子”内容要求分类细化为21项具体标准，又将21项具体标准按100分制进行量化，突出了考评标准的可操作性。在考核评比时，认真做到“四个结合”和处理好“四个关系”；各单位自检自评与评审委员会综合考评相结合，处理好单位申报与上级组织评审的关系，通过自评看到不足，经过评审分出优劣；年终考评与领导班子跟踪考察、职代会民主评议领导人员和参加专题民主生活会等专项考核相结合，处理好年度考评与日常考核的关系，既注重全面衡量，又掌握动态变化情况；考核经营业绩与考核党建思想政治工作、企业文化建设、群众工作的成效相结合，处理好“硬指标”和“软指标”的关系，注重发挥“两手抓、两手硬”的导向作用；量化打分与发展基础、努力程度和进步幅度相结合，在横向评比时，注意纵向比较，处理好评优与激励的关系，充分体现“重在建设”的原则。在组织评审的同时还注重群众公论，充分利用职代会民主评议领导人员、干部考察民主测评和先进性教育职工满意度测评等时机，对职工群众对领导人员的认可程度进行综合考评。

三、立足建筑企业自身实际，构建基层项目党建管理长效机制

总公司现有在建大型工程项目4000多个，遍布全国各省市自治区及60多个国家和地区。这些项目部也是企业经济效益的源头，在企业整个管理系统中居于关键地位。近年来，总公司党委及时把工作重心转移到抓基层、抓一线，做好项目党建和现场思想政治工作上来，先后召开了四次项目党建和现场思想政治工作会议，总结项目党建工作规律。确立了“围绕项目抓党建，抓好党建促项目”的指导思想，形成了以项目为依托，以活动为载体，以领导班子坚强、党员队伍过硬、模范作用突出、保证监督有力为目标，以保工期、创优质、铸精品、树信誉为检验标准的项目党建工作思路；建立了党组织主抓、书记经理共同负责、广大党员积极参与的项目党建工作格局；探索出了具有中铁工程特色、服务保证有力、监督约束有效的项目党建工作体系。并构建了党建内容根据变化更新、工作领域沿着工点拓展，服务保证作用紧贴中心发挥的基层项目党建管理长效工作机制。

在实践中，我们首先坚持“三个同步”；党组织与项目部同步组建，项目党组织书记与项目经理同步配备、交叉任职，党建工作与项目管理“双向纳入”，做到同步规划、部署、检查和考核。其次把握“三个重点”；一是把项目党建思想政治工作的落脚点放在提高职工素质上；二是把项目党建思想政治工作的结合点放在企业文化建设上；三是把项目党建思想政治工作的着力点放在培养选树典型上，通过发挥示范表率作用，激励广大员工爱岗敬业，乐于奉献，形成良好的企业风气。第三做到“三个延伸”；一是由生产领域向生活领域延伸。各项目党组织紧密围绕施工生产中的难点重点问题，广泛开展了工地文化、工地生活、工地卫生为主要内容的“三工”建设活动，进一步改善了员工生产生活条件，丰富了员工的业余文化生活，使广大员工生活在一线，安心在一线，娱乐在一线，奉献在一线。二是由企业内部向企业外部延伸。各项目部党组织通过教育员工尊重民风民俗，遵守群众纪律，与当地开展路地共建活动，融洽了路地关系。三是由员工队伍向农民工队伍延伸。总公司党委专门制定下发了《关于加强外协队伍党组织建设的指导意见》，《关于加强农民工工作的若干意见》，对农民工提出了与企业员工同学习、同劳动、同生活、同管理、同报酬的“五同”要求，把农民工教育管理纳入党建思想政治工作范畴，在农民工队伍中建立党、团、工会组织，发展优秀农民工入党，吸收农民工入会，选举农民工代表进入各级职代会、工代会。

四、根据施工现场不同特点，构建党员主题实践活动长效机制

总公司党委根据项目的不同特点和要求，创新活动载体，丰富活动内容，弘扬企业文化，通过开展丰富多样主题实践活动，构建了适应项目管理和党建工作需要的党员主题实践活动长效机制。

一是创新载体丰富内容促进活动开展。这些年来，总公司党委先后开展了项目党支部“达标准、创先进、争红旗”、“党支部建设示范点”等活动。2006年以来，总公司党委又在重点工程深入开展了以“保安全、铸精品、创效益、建堡垒、当先锋”为内容的“红旗项目部”主题创建活动，构建了以项目党建为“点”、以铁路客运专线党建为“线”、以区域党建为“片”的“点”、“线”、“片”结合的党建工作体系，实现了党建工作“施工战线延伸到哪里，党的组织就建在哪里，活动就开展在哪里，党支部和党员的作用就发挥到哪里”，思想政治工作“上桥头、进峒口、下班组、到宿舍”。

二是优选活动总结推广构建活动体系。近些年，总公司党委在所属单位各项目部总结推广了“创岗建区”、“五先五最”、“建功立业”等一系列活动，构建主题实践活动体系，收到很好的效果。在“创岗建区”活动中，紧密围绕工程建设，广泛开展了党员责任区、“一岗带三岗”（以党员先锋岗带职工示范岗、民工标准岗和青年文明岗）、“党员先锋工程”、“党员身边无事故”、“党员创效立功”等形式多样的主题实践活动，实行党员挂牌上岗、岗位承诺、业绩公示、群众考核评价等多种形式，充分发挥党员在重点工程建设中的先锋模范作用。在“五先五最”活动中，总公司党委要求每个党员科学理论先学习、规章制度先执行、克服困难的措施先思考、技能管理知识先掌握、生产经营任务先完成，做到党员的思想觉悟最高、工作作风最硬、业务能力最强、工作业绩最优、职工群众评价最好。在“建功立业”活动中，在铁路、高速公路、城市地铁等国家重点工程的参建员工中，广泛开展了以保工期、创优质、促安全、增效益为目标的“六比六看”、“三创一争”等劳动竞赛活动，不断掀起比、学、赶、帮、超的竞赛热潮。

三是培育文化选树典型弘扬企业精神。在开展主题实践活动中，总公司党委坚持把加强项目文化建设作为项目党建思想政治工作的重要途径，召开了全公司企业文化建设工作会议，提炼了“勇于跨越、追求卓越”的企业精神，提出了实施“铸魂”、“育人”、“塑形”三项工程和“分两步走”的企业文化建设总体要求和原则，在全公司工程项目统一企业形象标识，推行企业理念、行为规范、形象识别“三大系统”，全面推进诚信文化、创新文化、安全文化、品牌文化、廉洁文化、工地文化、和谐文化建设，创建项目文化建设示范基地，不断推动企业文化在重点工程项目上落地生根。

会后，我们将按照此次会议要求，继续建立健全先进性长效机制，不断总结先进性教育活动成果，扩大企业党建工作覆盖面，为实现国有资产保值增值和总公司战略发展目标提供坚实的政治保证。

以改革创新精神推进公开招聘竞争上岗

以优秀团队引领中国盐业又好又快发展

中国盐业总公司党委

（2008年6月26日）

中国盐业总公司是盐行业唯一的中央企业，近几年来，我们在国资委的领导下，大力推进公开招聘竞争上岗工作，吸引了一批优秀的企业管理和专业技术人才，促进了企业快速发展。我们的主要做法是：

一、全体起立再坐下，激发总部活力

2004年，中盐党委决定从选人用人机制入手，自我变革，公开招聘，竞争上岗，走出一条人才兴企、人才强企的新路。经过精心准备，2005年1月中盐总部率先行动，“全体起立、竞争上岗”，员工“全体出去再进来，全体起立再坐下”。

这种“抽掉板凳、全员竞聘”的做法引起强烈反响，各个职位的竞争非常激烈。中层正职有26人申报，23人具备竞聘资格，30人次竞聘13个岗位。竞聘成功的只有11位，12人落聘。竞聘完之后，有5位原中层正职人员、14位原中层副职人员调整了岗位。这次改革比较彻底地改变了总部的工作架构，总公司总部机构设置从17个部门减少到13个，8个部门撤并，取消了所有的总经理助理和3个副总师。总部设置岗位58个，形成从业务科员到中层正职的6级序列。人员配备新老结合，部门负责人新上任5位，10个内设机构有3人留任，部门副职新上5位。年龄结构形成梯度，中层正职平均年龄46岁，中层副职平均年龄38岁，12位副职中70年代出生的有4位。专业知识结构优化，中层正职和副职都是大学本科以上学历，其中硕士研究生2人，经济管理专业人员占1/3强，专业技术人才占1/4。

二、公开招聘能者上，广揽管理精英

过去，中盐是一家行政性公司，主要是为行业服务，靠收取管理费生存。成为中央企业后，向经营性公司转型，向市场竞争要效益，如何形成一个卓越的领导团队是实现公司成功转型的重要条件。我们将内部竞聘赛马机制广泛运用于公开招聘，定期在媒体发布招聘广告，招揽各类优秀经营管理人才。2005年5月和2007年5月，我们先后两次参加国务院国资委组织的面向海内外公开招聘高级经营管理者活动，择优选聘了两位年轻同志担任公司副总经理和总会计师。

2005年，我们组织10户二级企业面向社会公开招聘10个总会计师，经过严格筛选，最终有5名同志落户中盐有关企业。2006年底，我们通过市场“猎取”的方式招聘北京、上海两个全资子公司的经理，2007年11月又面向全国公开招聘1名分管销售的副总经理。为延长产业链、提高产品附加值、培育新的经济增长点，我们选择进入完全市场化的人造板领域，大胆聘用了一位懂技术、会管理、善经营的民营企业高管人员任企业总经理。此人尽管文化程度不高，但市场经验丰富，上任后发挥了很好的作用。此外，近年来，我们陆续面向社会公开选聘多达25名各类经营管理人才，改善了人才结构，注入了生机活力，缓解了发展之急需，加强了总部管控能力。

三、大局稳定小调整，促进人才合理流动

中盐总部机构设置与人员配置始终根据总公司发展的需要作出灵活的调整。2006年设立改制办公室、资金管理中心，2007年设立制盐化工部，国际合作部与食盐专营部合并。2008年4月完成了第二个聘期聘任工作，撤销研究策划部，进一步明确安全环保部、资金管理部职能，企业发展部进一步加强。同时坚持“双向流动”，注重一方面从总部选派经营管理人员到二级企业任职。2007年先后向中盐皓龙公司选派总经理、副总经理，向新成立的中盐株化选派总会计师，向中盐江西选派总经理，向中盐银港选派副总经理。另一方面，坚持从二级企业抽掉专业技术人员到总部任职。2007年中盐株化的一名总工程师上调到总部制盐化工部任部长。

二级企业经营管理人员横向流动也不断加快。通过二级企业领导班子的横向流动带动技术、管理和人才的流动。有的技术领先企业中层管理人员、技术人员流动到需要加强管理、技术的企业担任中层负责人。经营管理人员的合理、有序流动，使人力资源管理由静止的“水库”变成了运动的“河流”，不仅增加了社会价值，也提升了个人的自身价值。

大局稳定小调整，符合总公司长远利益，也考虑到现实的情况。近几年，总公司改革发展较好，2005年“全体起立”大面积调整后，总公司重组扩张力度加大，总部选派了一批业务骨干到基层挑大梁。新进总部的一批年轻同志对工作还有一个熟悉过程，有的刚刚上手，独挡一面的能力还有欠缺，还需进一步培养、锻炼。只有在稳定中调整，在调整中稳定，企业才能和谐发展。

公开招聘和竞争上岗，为企业发展注入了强劲的动力。

第一、抓住发展机遇，取得了长足的发展。

首先，我们抓住了行业联合的机遇。一大批盐业公司和制盐企业与中盐联合在一起，中盐成功实现低成本扩张，在盐品生产销售方面的控制力和影响力大大增强。其次，我们抓住了做大做强的机遇。在资产重组政策引导下，国内重要的海湖盐企业、大型化工企业纷纷加盟中盐，摆脱了制盐企业不断被下游氯碱企业兼并的局面；再次，我们抓住了环保节约的机遇。按照国家保护森林资源的要求，我们大力发展人造板，培育了效益可观的新兴业务。

抓住机遇，促进了发展。2006年提前实现第一步发展目标，进入中国企业500强，成为亚洲最大盐业企业。2007年开始实施第二步发展战略，三大业务板块各领风骚，并驾齐驱，各项主要经济指标都创下了历史最好的水平。销售收入快速增长，全年实现销售收入81.8亿元。经济效益大幅提高，实现利税15亿元。在保证全国合格碘盐供应前提下，产业和产品结构实现重大突破，基本上改变了以盐为主的单一产业发展局面，盐化工和人造板等非盐业务从无到有，从小到大，形成了盐、盐化工、硫磷化工、芒硝化工、人造板材等多个产品系列，品种逾百个。金属钠、纯碱、烧碱、PVC、芒硝、氯酸钠、钛白粉等主要化工产品全年产量总吨位超过150万吨。

第二、打造了一支懂经营、会管理、敢打敢拼的团队。

通过竞聘招聘，使经营管理人员转变了观念，抛弃了因循守旧思想，增强了市场经济的竞争意识，提高了竞争能力和自身素质。新的经营管理团队能较好地适应了形势发展需要和公司战略发展要求，素质好、活力强、年龄结构合理，是一支懂经营、会管理、敢打敢拼的团队。

在经营管理者的构成上，年轻化、职业化有新突破。我们以选拔优秀年轻人和推进任职资格证明为切入点，加快企业经营管理队伍年轻化、职业化进程，努力把调整配备的重点放到选拔40岁左右的人才上，放到先期获得中高级任职资格的后备人才上。将企业后备人员培养使用作为决定企业将来发展的关键，作为改善经营管理者结构的关键，抓紧抓好。加大挖掘人才资源，建立企业经营管理人才库，满足企业发展的人才需求。

截至2007年末，中盐企业达到36家（不包括总部企业），共有二级企业班子成员172人，平均职数4.8人，平均年龄48.2岁；博士、硕士、本科占总数的52.3%，高学历人员比例增加。高级职称占总数的44.1%，专业技术水平明显提高。

第三、形成了一套企业经营管理人员选拔聘用的长效机制。

一是党管干部原则与法人治理结构依法行使用人权相结合的分层管理、下管一级的选人机制。在对企业董事会和经营班子的管理中，始终坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者相结合，实行企业经营管理人员分层管理、下管一级的管理体制。

二是组织考核、推荐与引入市场机制、公开招聘相结合的竞聘机制。在组织考核、推荐的基础上，发挥企业在推进人才资源向人才资本转变中的主体作用，落实用人单位的自主权，在企业广泛推行经营管理人员聘用制。除应由出资人管理和法定程序产生或更换的企业经营管理人员外，企业内部中高级管理人员及各职能管理机构的工作人员实行聘用制。坚持公开、公平、公正的原则，按照选聘职位要求和评价标准，打破单位、地域、身份、所有制界限，面向社会，面向市场，公开竞争，择优聘用。

三是任期聘用制和契约化管理的能上能下机制。我们对聘用人员实行任期聘用制和合同化管理，按合同实行定量考核与定性评价相结合的考评制度，考评结果记入企业经营管理人员业绩档案，作为奖励、续聘、解聘的依据。聘用的高级管理人员，还应根据纪检、民主管理、厂务公开等规定，建立定期述职报告制度。对任期内考评成绩优秀的经营管理人员，按合同规定或另行予以表彰和重用，有多位同志因表现突出破格提拔；对达不到合同要求的，按合同规定、管理权限予以警示、处罚或提前解聘，个别企业领导班子成员因经营管理不善受到相应处罚。这样就从机制上建立了企业经营管理人员的能上能下规则。

四是管理要素与技术要素、资本要素相结合的薪酬激励机制。将管理要素与技术要素、资本要素相结合，参与分配，实行形式多样、公平灵活的分配方式和激励措施。通过对不同职务、不同岗位的聘用人员分别实行按岗定薪，按任务、业绩定酬的薪酬分配制度，对有突出贡献者实行重奖等，合理拉开收入差距。灵活多样的薪酬激励方式，较好地调动了企业经营管理人员的积极性，基本形成了人才创新创业所需要的激励环境。

公开招聘、竞争上岗实际上就是要使想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有位子、不干事的人有危机，对人才的自身成长来说有着深刻的、重要的意义。公开选拔、竞争择优很大程度上是凭能力业绩竞争上岗，通过“赛马”方式，把那些综合素质好、业务能力强、业绩突出、群众认可的优秀人才及时地选拔到相应的岗位上，用当其时、用当其长、用当其位。实行公开招聘、竞争上岗，重点是在管理对象上，要彻底破除身份界限和论资排辈；关键是在管理方式上，要由过去相对封闭的内部管理机制向有序开放的公开竞争机制转变，建立有利于优秀人才脱颖而出的新机制。参加竞聘者要接受群众的选择，获得大多数群众的认可，充分体现对群众负责。要做到竞聘的制度公开、标准条件公开、程序步骤公开，以保证结果公正。公开竞聘人员的民意测评、资格审查、民主推荐、竞聘演说、信任投票和任前公示的每个程序，体现群众对竞聘者认可的选择，同时也体现对竞聘者的监督。

中盐的竞聘、招聘工作取得了预期的效果，在社会上产生了良好影响。中盐的发展还需要更多更好的人才，我们将在国资委的正确领导下，继续推进公开招聘竞争上岗工作，以优秀经营管理团队引领中国盐业又好又快发展。

落实科学发展观 建设和谐西南铝

中铝西南铝业集团公司党委

(2008年6月26日)

西南铝业集团公司是隶属于中国铝业公司的核心企业，是我国生产规模最大、技术装备最先进、品种规格最齐全的综合性铝及铝合金材料生产企业。公司生产的多品种、多规格高精尖铝及铝合金材料，为我国航空航天等国防军工事业以及经济社会发展做出了突出贡献。多年来，西南铝在中铝公司党组跨越式发展铝加工战略的指导下，坚持发展创造和谐，依靠和谐促进发展，形成了发展速度与质量同步提高、主业与辅业发展协调、企业发展与地区发展互动、改革发展成果共建共享的生动和谐局面。

一、建设和谐班子，培育建设和谐企业的共同愿景

（一）深化认识，夯实建设和谐西南铝的思想基础。

西南铝党委通过深入的理论学习和思考，正确认识和把握科学发展观的深刻内涵，明确了发展为了谁、依靠谁的问题，明确了发展途径和发展模式的选择问题，明确了和谐与发展的辨证关系，增强了班子成员建设和谐的责任感和使命感，为建设和谐西南铝奠定了思想基础。

（二）统一意志，以和谐班子建设引领和谐企业建设。

西南铝以和谐班子建设引领和谐企业建设，形成了党政工团齐抓共管和谐建设的良好格局。公司党政坚持以“四好”领导班子建设为抓手，按照“讲团结、重学习、慎言行、勤行政、守廉洁、求创新、谋发展、行节俭、求和谐”的准则，做到了党政主要领导的沟通和谐、班子成员的工作和谐、班子形象的团结和谐、党群干群的关系和谐，形成了发展合拍、班子和谐、工作舒心、心情舒畅的和谐氛围，提高了领导班子的凝聚力、创造力、战斗力和执行力，被评为“全国国有企业创建‘四好’领导班子先进集体”。

和谐的班子在建设和谐企业中发挥了引领作用。公司领导班子及时把握和处理企业改革发展中影响和谐的矛盾和问题，像抓生产经营一样抓和谐企业建设，议和谐、讲和谐、规划和谐、构建和谐。坚持把每年为职工办几件实事纳入年度工作计划，正确对待职工群众的利益诉求。凡涉及职工利益的政策调整和改革方案必经职代会讨论审定，凡职工绩效考核和收入分配必须厂务公开，进一步密切和融洽了党群干群关系。

（三）凝心聚力，培育建设和谐西南铝的共同愿景。

公司致力于把建设和谐西南铝作为职工群众的自觉行动，为和谐建设奠定牢固的群众基础。党委发挥宣传思想工作的优势，坚持用建设和谐西南铝的理念主导舆论，教育群众，把推进西南铝第四次创业、建设世界一流铝加工企业的蓝图描绘给职工，把西南铝发展的美景展示给职工，培育了以“主业更精、辅业更活、主辅发展更加和谐”为核心内容的和谐观，“西南铝与职工共同发展”，“我为企业做贡献，企业为我谋福祉”，“为国家多做贡献，为社会多创财富，为职工多谋利益，为股东多求回报”成为共识，凝聚了人心，汇集了力量。

二、坚持科学发展，共建共享改革发展成果

（一）坚持改革的和谐，确保职工的根本利益。

西南铝坚持把改革的热情同理性思考结合起来，尊重历史，立足现实，着眼未来，既敢于对历史负责，又敢于对未来负责，还善于对社会负责。特别是在企业扭亏脱困的艰难日子里，坚持“国有资产要养国企主人”的信念，不搞经济性裁员，不让一名想干活的职工下岗；坚持“不给政府添乱，不让职工伤心”，少做“减法”，多做“加法”，想尽千方百计开拓新的经济增长点和就业渠道；坚持分得出、安得下、稳得住、能发展的原则，积极推进主辅分流改革，真正使广大职工共享改革发展的成果，沐浴和谐企业的阳光。

（二）坚持发展的和谐，维护职工的根本利益。

企业的和谐依存于企业的发展速度和质量。西南铝旗下有主线生产厂、子公司、集体企业、改制企业等30多家二级单位。如何发挥旗舰的作用，引领整个船队“全面、协调、可持续”前进？我们在发展实践中，提出了“主业更精，辅业更活，主辅发展更加和谐”的和谐发展理念。在这一理念的指导下，西南铝集中精力发展壮大主业，相继建设了中国第一条铝热连轧生产线、冷连轧生产线和中厚板生产线，跨入世界铝加工企业第一方阵。与此同时，对于那些实在跟不上“船队”的“船”，实行资产、业务和人力资源的重新整合配置，但决不把一个船员丢下“海”不管。对改制分流的辅业单位，通过签订服务协议、设立教育奖励基金等方式，做到了“分离不怨恨，不断血脉情”。

（三）坚持共建与共享的和谐，发展职工的根本利益。

西南铝党委认为：“不能只依靠职工全心全意干活，更要让职工群众享受到改革发展的成果。”2003年以来，公司生产经营持续快速增长，主要经济指标年增幅超过20%，职工收入逐步增长，年增幅18.4%。公司坚持每年为职工办十件惠及民生的实事，用于改善民生，让职工共享发展成果。每年从福利费中列支600多万元，为倒班职工提供免费工作餐。2003年至2007年，公司共计投入2925万元，为高温作业职工休息室、天车工操作室配置了空调，建成了十五个安全文明小区，改造了闭路电视系统、职工食堂、运动场、老年活动中心，广泛开展“健身健心强素质”大型文体活动，持续开展绿化美化，建成了良好的工作环境和优美的人居环境。

在改革发展的进程中，西南铝不断巩固和扩大改革发展成果，努力解决历史遗留的旧矛盾，积极应对发展进程中显现的新矛盾。公司党委郑重承诺：不让一个有劳动意愿和能力的职工失业；不让一个职工家庭吃不起饭；不让一个职工家庭过不起年；不让一个职工子女上不起学；不让一个职工就不起医。

2003年，时任西南铝总经理、现中国铝业公司党组书记、总经理的肖亚庆同志将“重庆市争光贡献奖”奖金20000元悉数捐给公司幼儿园。2004年，总经理赵世庆同志也将“重庆市争光贡献奖”奖金悉数捐于助学。榜样的力量是无穷的，捐资助学、扶危救困，成为西南铝干部职工的一种美德，一种义举，一种自觉行动。公司持续开展了“金秋助学活动”，从2003年开始，每年列支60多万元，资助困难职工子女597人次圆了大学梦。2007年，公司斥资200万元，加上干部职工的捐助，设立了“西南铝帮扶基金”，实现了帮扶工作的持续化和制度化。

三、统筹兼顾，形成建设和谐企业的长效机制

（一）依法治企，建设和谐的劳动关系。

公司严格执行安全生产法、环境保护法、消防法等法律法规，强化“细节决定安全，安全铸就和谐”核心安全理念，“宁听骂声，不听哭声”，严厉地执行制度考核和责任追究，杜绝了重大安全事故发生，确保了改革开放30年来无重大火灾，连续八年获全国“安康杯”竞赛优胜奖，荣获全国“太平缸”奖，在重庆市和中铝公司率先通过国家职业健康安全管理体系认证和环境管理体系认证。

公司严格实施劳动法、工会法、公司法、劳动合同法，创造性地深化厂务公开，完善集体劳动合同，按时足额缴纳社会保险金和住房公积金，开辟了专门网页，为职工提供了劳动争议、利益诉求的渠道，保障了职工劳动、休假、获取劳动报酬和加班工资的权益，使职工劳有所得、住有所居、老有所养、病有所医。2007年，西南铝获得“全国建设模范劳动关系和谐企业”荣誉。

（二）提高职工素质，建设企业和谐文化。

和谐文化是企业文化的重要内容，是企业核心竞争力、软实力的重要组成部分。西南铝抓住提高职工职业技能、增强职工劳动本领这个关键，建设更具活力、更富成效的和谐文化。

一是着力打造三支队伍，通过开展“四好”管理人员创争活动、制定工程技术人员和技术工人激励机制、全面实施岗位描述、大力推广先进操作法等方式，为经营管理人员、技术人员和产业工人开辟了一条充满希望的职业生涯发展通道。

二是开展党内创先争优活动，努力把生产经营骨干培养成党员，把党员培养成生产经营骨干，激励党员和基层支部在争创“优秀党员”、“标准化支部”、“红旗支部”活动和生产经营建设实践中，发挥先锋模范作用、战斗堡垒作用和政治核心作用，巩固和扩大了党员先进性教育成果。

三是持续开展主题实践活动，实施素质提升工程，激励干部职工“创建学习型企业，争做知识型职工”，认真开展读书活动，提倡人人学习、终身学习，营造良好的人文环境，持续开展岗位练兵活动，开展职工技能培训，全面提高职工综合素质。

四是把精神文明建设同企业文化建设结合起来，把精神文明建设延伸到文明车间、文明家庭、文明职工、文明小区，积极开展《西南铝文明手册》学习实践活动和职工文明行动，指导职工的职业道德、社会公德、家庭美德建设实践活动，培育了以“五观三股劲精神”（为国家多做贡献、为社会多创财富、为员工多谋利益、为股东多求回报的价值观；在改造中求发展、在改革中求振兴、在不断完善自我中做优做强的发展观；严、细、实、新、恒、齐的管理观；当好实现先进生产力主力军，引领中国铝加工潮流的创新观；主业更精、辅业更活、主辅更加协调的和谐观；敢为人先的闯劲、挑战极限的拼劲、持之以恒的韧劲）为核心内容的西南铝企业文化体系，荣获“全国精神文明建设先进单位”和“重庆市文明单位标兵”称号。

西南铝的和谐建设实践证明：发展创造和谐，和谐推动发展。

中央企业党建工作会议经验交流材料汇编