第三章  战略选择

【例题2·简答题】九阳股份有限公司（以下简称“九阳公司”）主要从事厨房小家电系列产品的研发、生产和销售，主要产品广泛应用于生活家居类场所，与人们的生活息息相关。公司的主要经营模式为自主研发、设计、销售及自有品牌运营。九阳公司的主要产品均位于行业前三，其中豆浆机、料理机、榨汁机、面条机和空气炸锅等产品的市场占有率均为行业第一名。

九阳公司是以豆浆机发家的，并且在2008年成功上市。对一家上市公司来说，单一产品独大，显然是不够的。经过几年爆发式增长，虽然九阳公司年营业收入已由2007年的19.43亿增长至2010年的53.46亿元，但随着豆浆机普及，市场渗透率已达到了增长的瓶颈。2011年、2012年，公司营业收入小幅下滑，分别为51.99亿元和49.42亿元。为了摆脱单一产品的困局，九阳公司开始了多元化的步伐，逐渐实现了“九阳=豆浆机”向“九阳=品质生活小家电”的战略与品牌提升转型。

九阳公司利用闲置资源，加大研发投入，利用九阳公司在豆浆机领域已有的品牌认知度和口碑，逐步推出了料理机、电饭煲、电炖锅、面条机、原汁机、电压力煲、电磁炉、开水煲、净水机、洗碗机、炒菜机、烤箱、油烟机、燃气灶等多个系列350余个型号。随着饭煲、营养煲、西式电器等品类产品的逐渐增长，九阳公司对豆浆机单一品类的依赖程度不断降低，产品结构构成日趋均衡。 

九阳公司作为厨房小家电领域的领先品牌，经过20多年的发展，公司积累了丰富的行业内优秀供应商和经销商资源、雄厚的研发技术实力和优良的行业口碑，树立了公司在业内良好的品牌形象。截止2017年末，公司通过与苏宁、国美、永乐、大润发、家乐福、沃尔玛、华润等的合作在全国范围内建立了4万余个销售终端及近2000个售后网点，销售网络不断得到优化与完善，公司目前的销售渠道已覆盖全国范围内的各类型商业体。

随着居民收入水平的不断提高，消费升级和产业转型的趋势将会更加显著。九阳公司的主要产品面向有0-6岁儿童的家庭，随着80后进入二孩生育周期，90后也开始进入一孩生育周期，在二者共同作用下，再叠加80、90后作为新兴主力消费群体的因素，以及公司价值营销策略的深入推进，作为国内小家电行业的龙头企业，九阳公司或将迎来较好的发展机会与前景。随着小家电行业迈入消费升级的大周期，预计未来几年小家电行业都将持续向好，且发展提升空间很大，部分小家电厂商也试图进入该市场。随着竞争对手的加入，市场竞争将加剧，可能导致公司产品的利润率下降。此外，小家电行业内也存在不正当竞争情况，如产品仿制、专利、商标或企业名称等方面的侵权等。

九阳公司对外采购的原材料主要包括铁、钢、铝、锌、橡胶、塑料等，对外采购零部件主要包括电机、面板、液晶屏、集成电路等。所需原材料和零部件型号众多，用量需求分散，不存在原材料过于集中于单一品种或单一类别的情况。尽管单一品种或单一类别的原材料价格上涨对公司的影响较小，并且公司将采取诸如细化采购流程中的核价标准和程序，严格控制采购成本，优化产品设计，采用新工艺等综合措施降低生产成本，但是如果未来原材料价格出现全面性的较大幅度上涨，仍将对公司的盈利能力产生影响。

要求：

（1）简要分析九阳公司实施多元化战略的优点。

（2）对九阳公司进行SWOT分析。

【答案】

（1）采用多元化战略的优点：

①分散风险。“为了摆脱单一产品的困局，九阳公司开始了多元化的步伐”、“随着饭煲、营养煲、西式电器等品类产品的逐渐增长，九阳公司对豆浆机单一品类的依赖程度不断降低，产品结构构成日趋均衡”。

②当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。“经过几年爆发式增长，虽然九阳公司年营业收入已由2007年的19.43亿增长至2010年的53.46亿元，但随着豆浆机普及，市场渗透率已达到了增长的瓶颈。2011年、2012年，公司营业收入小幅下滑，分别为51.99亿元和49.42亿元”。

③利用未被充分利用的资源。“九阳利用闲置资源，加大研发投入”。

④运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。“利用九阳公司在豆浆机领域已有的品牌认知度和口碑，逐步推出了料理机、电饭煲、电炖锅、面条机、原汁机、电压力煲、电磁炉、开水煲、净水机、洗碗机、炒菜机、烤箱、油烟机、燃气灶等多个系列350余个型号”。

（2）优势：“九阳公司的主要产品均位于行业前三，其中豆浆机、料理机、榨汁机、面条机和空气炸锅等产品的市场占有率均为行业第一名”、“九阳公司在豆浆机领域已有的品牌认知度和口碑”、“九阳公司作为厨房小家电领域的领先品牌，经过20多年的发展，公司积累了丰富的行业内优秀供应商和经销商资源、雄厚的研发技术实力和优良的行业口碑，树立了公司在业内良好的品牌形象。截止2017年末，公司通过与苏宁、国美、永乐、大润发、家乐福、沃尔玛、华润等的合作在全国范围内建立了4万余个销售终端及近2000个售后网点，销售网络不断得到优化与完善，公司目前的销售渠道已覆盖全国范围内的各类型商业体”、“国内小家电行业的龙头企业”。

劣势：“但随着豆浆机普及，市场渗透率已达到了增长的瓶颈。2011年、2012年，公司营业收入小幅下滑，分别为51.99亿元和49.42亿元……为了摆脱单一产品的困局”、“尽管单一品种或单一类别的原材料价格上涨对公司的影响较小，并且公司将采取诸如细化采购流程中的核价标准和程序，严格控制采购成本，优化产品设计，采用新工艺等综合措施降低生产成本，但是如果未来原材料价格出现全面性的较大幅度上涨，仍将对公司的盈利能力产生影响”。

机会：“随着居民收入水平的不断提高，消费升级和产业转型的趋势将会更加显著”、“随着小家电行业迈入消费升级的大周期，预计未来几年小家电行业都将持续向好，且发展提升空间很大”。

威胁：“部分小家电厂商也试图进入该市场”、“小家电行业内也存在不正当竞争情况，如产品仿制、专利、商标或企业名称等方面的侵权等”。

【例题3·简答题】2000年以来，随着国内经济的快速发展、居民生活水平的提高以及人口老龄化的加剧，国内市场对医药产品的需求快速增长，世界著名医药跨国公司纷纷进入国内市场。

神农医药公司是国内一家生产和经销药品及医疗器械的企业。由于缺乏拥有自主知识产权的药品，多年来以生产仿制药为主；其生产的医疗器械科技含量较低，难以满足用户对高科技医疗器械的需要，国内高科技医疗器械市场基本被进口产品占领。

神农医药公司的管理层通过进行深入的分析认识到，与国外跨国公司相比，自己在规模及利润两个方面存在着巨大差距，在研发经费的投入方面差距更大。如2012年，神农公司投入的研发费用占营业收入的比重为2.3%，而国外一家同类企业Y公司投入的研发费用占营业收入的比重高达19%。此外，神农公司还存在着专业化程度和品牌认知度较低等问题。上述种种差距，使神农公司不仅在国内市场上面临国外跨国公司的巨大挑战，而且进入国际市场步履维艰。

2013年年初，神农公司管理层制定并实施了新的发展战略。新战略的核心是设立若干个中小型医药高科技分公司，每个分公司相对独立经营，有的专攻国外跨国公司关注的盲区（如罕见病、特殊需求），在产品上逐渐形成自己的特色；有的通过承接国外跨国公司医药研发外包业务，将业务重点转向价值链的研发环节；还有的着力于将自身具有相对优势的本土医药产品拓展至周边欠发达国家和地区。几年来，神农公司在国内市场与跨国公司的较量中，注重向跨国公司学习，合理整合和运用国内外优势资源，克服自身技能和资本匮乏的缺陷，以期发展为实力强大的大型跨国企业，在国内外市场上与国外跨国医药公司展开真正的较量。

要求：

（1）依据“进入障碍”中几种主要“结构性障碍”，简要分析神农公司进入国际市场举步维艰的主要原因；

（2）依据新兴市场本土企业战略选择理论，简要分析神农公司面对跨国公司的大规模进入和挑战所做出的战略选择。

【答案】

（1）结构性障碍主要包括：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。其中：现有企业对关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势和政府政策上。

神农公司进入国际市场举步维艰的主要原因：

①现有企业对关键资源的控制能力差。“由于缺乏拥有自主知识产权的药品，多年以来生产仿制药为主，其生产的医疗器械科技含量较低，难以满足用户对高科技医疗器械的需要，国内高科技医疗器械市场基本被进口产品占领”。

②缺乏规模经济效应。“与国外跨国公司相比，自己在规模及利润两个方面存在着巨大差距，在研发经费的投入方面差距更大”。

③缺少市场优势。“神农公司还存在着专业化程度和品牌认知度较低等问题”。

（2）新兴市场本土企业的战略选择包括防御者战略、躲闪者战略、抗衡者战略和扩张者战略。神农公司采用了躲闪者战略、抗衡者战略和扩张者战略。

①躲闪者战略。如果全球化压力大，而且企业优势资源只能在本土发挥作用，企业就必须围绕仍有价值的本土资源，对其价值链的某些环节进行重组，以躲避外来竞争对手的冲击，从而保持企业的独立性。其战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。

1）重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。“新战略的核心是设立若干个中小型医药高科技分公司，每个分公司相对独立经营，有的专攻国外跨国公司关注的盲区（如罕见病、特殊需求），在产品上逐渐形成自己的特色”。

2）根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。“通过承接国外跨国公司医药研发外包业务，将业务重点转向价值链的研发环节”。

②抗衡者战略。如果全球化压力大，而企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达国家跨国公司在全球范围内展开正面竞争。其战略定位是通过全球竞争发动进攻。

神农公司学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。“注重向跨国公司学习，合理整合和运用国内外优势资源，克服自身技能和资本匮乏的缺陷，以期发展为实力强大的大型跨国企业，在国内外市场上与国外跨国医药公司展开真正的较量”。

③扩张者战略。如果企业面临的全球化压力不大，而自身的优势资源又可以被移植到海外，那么企业就可以将本土市场的成功经验推广到若干国外的市场。其战略定位是将企业的经验转移到周边市场。“将自身具有相对优势的本土医药产品拓展至周边欠发达国家和地区”。

【例题4•简答题】某公司有甲、乙两个事业部，分别从事A产品系列和B产品系列的生产经营。这两个事业部2017年的有关资料如下：

要求：

（1）根据以上资料，说明甲、乙两个事业部价值创造与现金余缺情况；

（2）基于创造价值/增长率的财务战略选择模型，指出甲、乙两个事业部处于财务战略矩阵的哪个象限，并简要说明相应采取的财务战略选择。

【答案】

（1）甲事业部：

投资资本回报率5%<资本成本6%，减损价值；

销售增长率6.5%<可持续增长率8%，现金剩余。

乙事业部：

投资资本回报率8%<资本成本10%，减损价值；

销售增长率12%>可持续增长率9%，现金短缺。

（2）甲事业部：

处于财务战略矩阵的第三象限，属于减损型现金剩余。有关的财务战略选择如下：

①提高投资资本回报率：包括提高税后经营利润率和提高经营资产周转率；②降低资本成本；③出售业务单元。

乙事业部：

处于财务战略矩阵的第四象限，属于减损型现金短缺。有关的财务战略选择如下：①彻底重组；②出售。

【例题5•简答题】大龙公司是一家家用汽车生产企业，历史上先后采取了若干影响巨大的决策，为企业的发展提供了足够的动力。

（1）根据一、二线城市用户消费能力提高，消费心理变化的特点，大龙公司适时地提升自身的产品价值，联合国内某旅游网站推出购大龙汽车得免费欧洲游的举措，以此刺激购买欲望。

（2）2002年，大龙公司开始利用自身技术优势、吹响了进军农村市场的号角，因地制宜地适时开发了一系列现代化的新农村车。如多功能沼气服务车、随车起重运输车、道路清扫车、自卸式垃圾车、吸污车；流动售货车、鲜活鱼运输车、鲜活牲畜运输车、冷藏车；农药喷洒车、收割机运输车、双排平板自卸车等。这些专门服务于新农村建设的轻型商用车，对改善农村生活环境、提高农民生活质量起到了推波助澜的作用。

（3）目前，全球排名前100位的汽车零部件供应商中有70%已来华开展业务，在中国大陆进行汽车零部件生产的外资企业超过1200家，在中国汽车零部件市场已经占到60%以上的份额。大龙公司汽车所用关键零部件，例如汽车电喷系统、发动机管理系统、ABS、微电机、安全气囊等由于自身不能掌握其中的关键技术，只能全部依靠外资汽车零部件企业供应，价格一直处于较高水平。为了改善这一状况，大龙公司于2003年在底特律与美国最大的零部件企业鑫福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。此次收购耗资1亿美元，涉及该公司两个部门的全部资产，其中最重要的是技术、知识产权、专利，以及市场和成熟的订单。

（4）2004年，大龙公司又迈出了一大步，以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权，成为其第一大股东。根据双方协议，大龙公司将保留和改善金兴现有的设备，引进技术，并在未来对金兴进行必要的投资。帮助金兴拓展其在韩国的业务，还将帮助金兴汽车拓展中国和其他海外市场。

（5）2005年，大龙公司启动了“P2+2”降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式。将总目标分解细化为成本费用占营业收入比重目标、销售净利率目标等4个具体目标。在此基础上进一步确定每个指标降低的目标，有力促进了公司两大品牌产品成本的改善。

（6）2011年，考虑到中国汽车市场将在较长的一段时间内趋于“稳定发展”，大龙公司决定拓展新的发展方向，与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司，创下了国内农机行业的最大投资规模。并进一步向金融行业扩展，甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的“三驾马车”之一。

（7）面对旗下双品牌，大龙确定了两条腿走路的策略。针对X品牌，全面推行网上销售，在业内首家提出顾客定制的举措，即顾客可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品的选装。同时延长整车的保修时间和里程。同时，将现有渠道及4S店全部用于Y品牌的销售。

要求：

（1）简述企业发展战略包含的类型，简要分析大龙公司采取的发展战略，如能细化，请指明细化后的战略类型。并针对其中第（3）、第（4）项和第（6）项决策简要分析其适用条件。

（2）简述企业业务单位战略包含的类型，简要分析大龙公司采取的业务单位战略，并进一步分析该战略的风险。

【答案】

（1）企业发展战略主要包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。其中，一体化战略又可分为横向一体化战略、前向一体化战略和后向一体化战略三种。密集型战略又可分为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种。多元化战略则分为相关多元化战略和非相关多元化战略两种。

大龙公司采取的发展战略包括：

第（1）项决策属于密集型战略，细化后的类型为市场渗透战略。“联合国内某旅游网站推出购大龙汽车得免费欧洲游的举措，以此刺激购买欲望”。

第（2）项决策属于相关多元化战略。“大龙公司开始利用自身技术优势、吹响了进军农村市场的号角，因地制宜地适时开发了一系列现代化的新农村车”。

第（3）项决策属于后向一体化战略。“大龙公司于2003年在底特律与美国最大的零部件企业鑫福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统”。

该战略的适用条件为：

①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；

②供应商数量较少而需求方竞争者众多；

③企业所在产业的增长潜力较大；

④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

⑤供应环节的利润率较高；

⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

第（4）项决策属于横向一体化战略。“2004年，大龙公司又迈出了一大步，以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权，成为其第一大股东”。

该战略的适用条件有：

①企业所在产业竞争较为激烈；

②企业所在产业的规模经济较为显著；

③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

④企业所在产业的增长潜力较大；

⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

第（6）项决策属于多元化战略。“与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司，创下了国内农机行业的最大投资规模”，属于相关多元化战略。“并进一步向金融行业扩展，甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的‘三驾马车’之一”，属于非相关多元化战略。

相关多元化战略的适用条件为企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降。

非相关多元化战略的适用条件为企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。

（2）企业业务单位战略的类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中，集中化战略又分为集中成本领先战略和集中差异战略。

第（5）项决策属于成本领先战略。“2005年，大龙公司启动了‘P2+2’降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式……有力促进了公司两大品牌产品成本的改善”。

成本领先战略的风险为：①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

第（7）项决策属于差异化战略。“针对X品牌，全面推行网上销售，在业内首家提出顾客定制的举措，即顾客可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品的选装。同时延长整车的保修时间和里程”。

差异化战略的风险有：

①企业形成产品差别化的成本过高。

②市场需求发生变化。

③竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。

第08讲 - 战略选择(2)(1)