小额贷款公司财务管理中存在问题

温州市金融综合改革试验区的创立，标志着改革迈出了实质性一步，市场小额贷款公司概念的活跃，反映出了目前市场希望小额贷款公司与村镇银行突破既有相关条例的限制，进而改变我国金融业格局。与银行相比，小额贷款公司更为便捷、迅速，适合中小企业、个体工商户的资金需求;与民间借贷相比，小额贷款更加规范、贷款利息可双方协商。

　　近些年来，小贷公司在微金界异军突起，业务上蒸蒸日上，看似繁荣的表象背后隐藏着什么样的缺陷，今天我们从小额贷款公司财务管理角度进行简要的分析。

　　(一)财务管理目标不明确

　　小额贷款公司财务管理目标定位不明确是目前小额贷款公司以及中小企业财务管理的通病。主要原因是多数公司的决策者把片面追求利润最大化作为财务管理的唯一目标。当然这是因为公司在经营过程中时刻面临着生存的压力，把工作的重点都放在具体的业务环节。虽然利润作为一个重要的财务指标，可以直接反映公司经济效益的高低和对社会贡献的大小，并且也是公司补充资本，扩大经营规模的源泉。但利润最大化在工作中却不能涵盖所有的因素，例如不能体现出利润与投入的资本之间的关系，因而不能同不同规模的公司或同一公司不同时期之间进行比较;不能体现风险因素，高利润往往要承担过高的风险。片面追求利润最大化忽视了财务管理的核心地位，财务管理在公司运营最重要的作用在于对公司运营情况的控制和对各个环节的监督。公司的决策者普遍不够重视公司财务管理工作，甚至把财务管理看成是简单记账工具，只交给一个会计负责，对财务管理中的成本控制、风险控制等内容熟视无睹，使得公司财务管理目标呈现出短期化特点。

　　(二)财务管理模式僵化

　　伴随着社会进步和经济发展，企业的财务管理理念和模式都应该跟上时代的脚步，用最先进的公司财务管理模式来武装自己，小额贷款公司财务管理模式的革新却显得尤为困难。究其原因：

　　1、企业的拥有者同时也是经营者，这种情况给小额贷款公司的财务管理带来了负面影响。私营中小企业还普遍存在企业领导者集权、家族化管理现象，这些人有不具有对财务管理全面的认识，对于小额贷款公司财务管理的模式、方法缺乏应有的了解，不能很好的完成财务管理工作，反而致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。另外，企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性，更令财务管理状况雪上加霜。

　　2、企业管理者的管理能力不足，管理思想落后僵化。管理者没有将公司财务管理纳入管理的有效机制中，缺乏现代财务管理理念，是财务管理失去了其在企业管理中应有的地位和作用。

　　(三)财务管理内部控制制度不完善

　　内部控制制度是一个检测和平衡系统。此系统在控制公司财务报告的准确性和可靠性方面起着重要的作用。内部控制的重要性在大公司中早已被认识，但是小额贷款公司由于规模小，内部控制费时费力，从而对其忽略。 1 2 下一页 末页

解决小额贷款公司财务管理问题方法

会计学发展至今已有上千年的历史，传统财务管理的发展接近极限，很多已成为固有问题，但随着科技的日新月异，计算机以及财务软件的出现，使得公司财务管理更加规范，更加灵活，更加人性化，实现了公司财务管理的二次飞跃。

　　(一)充分调研，制定合理的财务目标

　　小额贷款公司在进行具体的公司财务管理操作之前，应该首先为企业制定合理的财务管理目标，财务管理目标制定前，应该针对公司的客观状况做好充分的调研，目的是使财务管理的目标更有针对性，针对各个企业不同状况，有不同的侧重，真正做到财务管理为公司管理服务、为公司运行和发展服务。应把公司价值最大化作为公司财务管理目标。投资者建立企业的目的在于创造尽可能多的财富，这种财富首先表现为企业的价值，企业价值不是账面资产的总价值，它反映的是企业潜在或预期获利能力。投资者在评价企业价值时，是以投资者预期投资时间为起点的，并将未来收入按预期投资时间的统一口径进行折现，未来收入的多少按可能实现的概率进行计算。这种方法考虑了资金时间价值与投资的风险价值，可以促使企业资产保值和增值，有利于克服企业的短期行为。

　　(二)改变管理模式，更新管理观念

　　小额贷款公司的管理者应打破传统的所有权与经营权高度集中的管理模式。聘用经验丰富的管理者参与企业的管理，为企业带来先进的管理理念。定期组织公司财务管理人员培训、学习，财务人员不仅要熟悉财会知识，还要了解业务流程和其他部门的知识技术。

　　(三)完善企业内部控制制度

　　公司内部控制制度涉及到的内容有很多，但对于小额贷款公司来说主要包括以下两个方面：

　　1、不相容职务岗位分离制度。不相容职务岗位分离制度要求公司按照不相容职务相分离的原则，合理配置财务会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制约机制。

　　2、授权批准控制制度。授权批准控制制度要求公司明确规定涉及财务会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，公司内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。 1 2 下一页 末页

简介小额贷款公司的财务管理中遇到的问题

近些年来，小贷公司在微金界异军突起，业务上蒸蒸日上，看似繁荣的表象背后隐藏着什么样的缺陷，今天我们从小额贷款公司财务管理角度进行简要的分析。

　　(一)公司财务管理目标不明确

　　小额贷款公司财务管理目标定位不明确是目前小额贷款公司以及中小企业财务管理的通病。主要原因是多数公司的决策者把片面追求利润最大化作为财务管理的唯一目标。当然这是因为公司在经营过程中时刻面临着生存的压力，把工作的重点都放在具体的业务环节。虽然利润作为一个重要的财务指标，可以直接反映公司经济效益的高低和对社会贡献的大小，并且也是公司补充资本，扩大经营规模的源泉。但利润最大化在工作中却不能涵盖所有的因素，例如不能体现出利润与投入的资本之间的关系，因而不能同不同规模的公司或同一公司不同时期之间进行比较;不能体现风险因素，高利润往往要承担过高的风险。片面追求利润最大化忽视了财务管理的核心地位，财务管理在公司运营最重要的作用在于对公司运营情况的控制和对各个环节的监督。公司的决策者普遍不够重视公司财务管理工作，甚至把财务管理看成是简单记账工具，只交给一个会计负责，对财务管理中的成本控制、风险控制等内容熟视无睹，使得公司财务管理目标呈现出短期化特点。

　　(二)公司财务管理模式僵化

　　伴随着社会进步和经济发展，企业的财务管理理念和模式都应该跟上时代的脚步，用最先进的财务管理模式来武装自己，小额贷款公司财务管理模式的革新却显得尤为困难。究其原因：

　　1、企业的拥有者同时也是经营者，这种情况给小额贷款公司的财务管理带来了负面影响。私营中小企业还普遍存在企业领导者集权、家族化管理现象，这些人有不具有对公司财务管理全面的认识，对于财务管理的模式、方法缺乏应有的了解，不能很好的完成财务管理工作，反而致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。另外，企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性，更令财务管理状况雪上加霜。

　　2、企业管理者的管理能力不足，管理思想落后僵化。管理者没有将财务管理纳入管理的有效机制中，缺乏现代财务管理理念，是财务管理失去了其在企业管理中应有的地位和作用。

　　(三)公司财务管理内部控制制度不完善

　　内部控制制度是一个检测和平衡系统。此系统在控制公司财务报告的准确性和可靠性方面起着重要的作用。内部控制的重要性在大公司中早已被认识，但是小额贷款公司由于规模小，内部控制费时费力，从而对其忽略。 1 2 下一页 末页

企业财务管理规定需遵循的3项基本原则

一个企业的兴衰与财务息息相关，企业管理规定必须以财务管理为中心，企业财务管理规定是企业管理的基础，是企业内部管理的中枢。财务管理是组织资金运动，处理同有关方面财务关系的一项经济管理工作。它是一种价值管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业的资金筹集、使用和分配，一切涉及资金的业务活动都属于财务管理的范围。

　　企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控，企业的经济核算、财务监督，更是企业经济活动的有效制约和检查。财务管理是一切管理活动的共同基础，它在企业管理中的中心地位是一种客观要求。财务管理规定的基本原则包括系统性原则、现金平衡原则、收益风险原则以及利益协调原则。

　　1、系统性原则是指财务管理是集团各成员企业管理系统的一个子系统，它本身又由筹资管理、投资管理、分配管理等诸多子系统构成。

　　在财务管理规定中坚持系统性原则，是财务管理工作的首要出发点，它具体要求做到三点。

　　第一点是整体优化，只有整体最优的系统才是最优系统。

　　第二点是结构优化，任何系统都是有一定层次结构的层级系统，在企业资源配置方面，应注意结构比例优化，从而保证整体优化，如进行资金结构、资产结构、分配结构优化。

　　第三点是环境适应能力强，财务管理规定系统必须保持适当的弹性，以适应环境的变化。

　　2、现金平衡原则是指在财务管理中，贯彻的是收付实现制，而非权责发生制，客观上要求在财务管理过程中做到现金收入（流入）与现金支出（流出）在数量上、时间上达到动态平衡，即现金流转平衡。

　　保持现金收支平衡的基本方法是现金预算控制。现金预算可以说是筹资计划、投资计划、分配计划的综合平衡，因而现金预算是进行现金流转控制的有效工具。

　　3、收益风险原则是指在财务管理的过程中，要获取收益，总得付出成本，而且面临风险，因此成本、收益、风险之间总是相互联系、相互制约的。财务管理人员必须牢固树立成本、收益、风险三位一体的观念，以指导各项具体财务管理规定活动。 1 2 下一页 末页

3个好的财务管理办法助力公司经营的发展

国内外很多企业兴衰的历史充分说明，在其他条件基本相同的情况下，谁重视并加强了财务管理，谁启用了好的财务管理办法，谁的企业就有好的经济效益，就能够获得发展；反之，就会导致企业亏损、破产，被竞争的大浪所淘汰。那么，有哪些好的财务管理办法来助力公司经营发展呢？

　　财务管理办法一、转变认识务实管理

　　财务人员必须本着积极服务生产经营的管理理念，对公司的各项业务及其流程环节深入学习与研究，运用专业能力，把公司运营中的问题及存在的风险反映出来，将解决问题的能力发挥出来，为生产经营提供合理高效的建议、方案，协调并同时满足来自股东、监管部门、公司管理层、其他职能部门多方面的需求，实现财务管理从单纯财务管理向财务与业务的融合转变。

　　务实是做好一切工作的基础。财务人员应认真开展各项财务基础工作，扎扎实实地把工作做到实处，关注细节，打好基础。主要体现在：会计基础工作要务实；制度建设工作要务实；预算及成本控制工作要务实；资金管理工作要务实；年度决算工作要务实。

　　财务管理办法二、管理需要创新思维

　　科学管理，就是要用创新思维进行管理，财务管理办法只有发挥作用，才能进一步提高财务的地位，“要有为，才有位”。

　　要“守好门”。财务人员要像守门员一样“守好门”。要讲原则，敢管理，对不符合财务制度和规定的行为要敢于拒绝和纠正。确保公司经营和管理合法合规，防范财务风险，确保公司人员和财产的安全，当好“守门员”这是财务人员恪守的职业信条。

　　要“当好家”。要“当好家”主要体现在成本控制上。控制好经营成本和管理费用，要有“费效比”的观念，“少花费、多办事”，“提高效率，减少支出”，“实事求是，精简高效”。

　　要“理好财”。财务管理不单要“管好财”，控制成本和风险，还要有“理好财”的意识和能力。研究利用汇率和利率，有效资金运作，为公司增收节支，进行税务筹划，减少税收支出。但“理好财”，必须符合相关规定，要合规合法，要禁止违规进行高风险的金融投资。

　　要“当参谋”。“当参谋”体现在能及时为生产决策提供财务分析和财务建议上。财务人员不能光会编报表，随着现代经济发展和上市公司的需要，财务管理职能更多体现在能及时准确提供财务分析报告，能为公司生产经营决策提供有效可靠的财务建议是关键。

　　财务管理办法三、加强财务风险防范

　　在转变思想、理念及做好基础工作的前提下，财务分析工作就有了坚实的基础。财务分析的一个重要目标就是防范财务风险，从财务管理办法角度来看，日常风险管理主要应防范以下几种风险：筹资风险。筹资活动是一个企业生产经营活动的起点，企业筹集资金的主要目的是为了保障生产经营的顺利开展，提高经济效益。

　　资金回收风险。资金是企业生命的源泉，是企业经营之本，只有充足的资金才能保证企业生产经营活动的正常进行。为减少资金回收风险，在账期客户管理方面，应定期对客户进行资信评定，根据客户情况不断调整客户评级；每月应进行账龄分析，加强应收账款的考核力度，以控制资金回收风险。 1 2 下一页 末页

中国企业财务管理制度要涵盖的5项内容

财务管理日益成为现代企业管理的核心。日前财政部企业司司长刘玉廷指出，在市场经济条件下，加快研究和推进现代企业财务管理制度创新，对中国企业而言十分必要，因为传统的企业财务管理制度已经不适应现代企业的发展要求。正如一些总会计师所说，在激烈的市场竞争和国际化背景下，企业要生存和发展，创新财务管理制度已成为当务之急。

　　国外跨国公司500强企业很多成为“百年老店”，除技术创新外，主要就靠产融结合、资本运作等不断创新的现代企业财务管理。

　　以加入WTO为标志，我国成为世贸组织成员，随着五年过渡期结束，企业、金融等经济领域的大门全方位打开，中央实施“引进来”、“走出去”战略，企业进入国际化时代。截至目前，已有超过10%的企业进入世界500强，企业财务管理已经或正在向着更高层次转型。刘玉廷指出，新时期的企业财务管理制度，至少涵盖以下五项内容。

　　一是产权结构的合理性产权多元化可以形成有效的企业内部约束机制。国有及国有控股企业是我国基本经济制度的重要体现，这是毫不动摇的，但要引入非公投资者，非公虽然不控股但会关注其投资回报，从出资人利益出发，关注和支持企业发展，约束企业分配不公、盲目投资和职务消费等。民营企业成为“百年老店”，同样需要产权多元化，全资的“家族式”不可能持久。

　　同时，国有或民营控股不是越大越好，国外跨国公司控股很多低于50%，其他股东分散占股，完全能够实现控制。股票发行条例为什么规定至少要求五个股东？核心是股权多元化，加强内部约束，如果国有企业改制上市，大股东占比过高，仅拿出很小部分股权在其他股东之间分配，这与建立股票市场的初衷是相悖的。为帮助企业盘活股权资产、深化国有企业改革，财政部已将产权结构的合理性作为现代企业财务管理制度的重要内容加以推进。

　　二是财务高管人员的地位和作用改革开放初期，我国借鉴前苏联经验，颁布《会计法》和《总会计师条例》，建立了总会计师制度（上市公司称为财务总监），目前，我国总会计师或财务总监属于企业管理层高管，但多数未进入董事会决策层，难以参与公司发展战略以及融资、投资、并购重组等重大决策。但在国外的跨国公司，首席执行官（CEO）和首席财务官（CFO）必须是进入决策层的，地位和作用高于首席运营官（COO）和其他副总。

　　在我国企业发展国际化的背景下，很多央企总会计师或财务总监反映，中国的会计准则实现了国际趋同，但财务高管人员没有实现国际接轨，难以和国外跨国公司CFO对话，因为我国企业总会计师或财务总监的职责范围比国外CFO相差甚远，主要职责侧重于会计。 1 2 3 下一页 末页

加强事业单位财务管理5条建议

面对上述事业单位在财务管理方面存在的问题，笔者根据自身的工作经验，提出以下建议：

　　一、事业单位财务管理建议：应加强事业单位领导人的法律意识和会计人员的业务素质

　　1、要加强事业单位领导人的法律意识。

　　事业单位财务管理工作的好坏，与单位负责人对财务管理工作的重视和认识程度密切相关。因此，加强事业单位领导人的法律意识是解决事业单位财务管理问题的一个关键因素，国家和省级财政部门应加强对单位负责人进行财务会计知识方面的培训，使他们能够掌握财务会计的基本知识和有关国有资产管理、财政改革的内容。特别是要明确单位负责人和会计人员应负的会计责任，明确在会计机构设置和人员配备、内部财务控制制度的建立健全、提供的会计信息质量等方面的工作责任。

　　2、要提高相关会计人员的业务素质和业务能力。目前部分事业单位存在着会计人员无证上岗的现象。有些会计人员不重视专业知识更新，不能胜任本职工作；因此要加强对会计人员业务知识的培训。除培训会计人员会计基础理论、行政事业单位财务会计制度方面的知识以外，还要根据财政改革的要求，及时培训国库集中支付、政府采购、部门预算改革后财务事项确认和会计核算等相关的最新会计知识，使会计人员能够及时更新知识，以适应财政和财务会计工作的需要。同时要把《内部控制规范》的培训作为重点内容，使其掌握内部控制的关键环节和具体要求。从而能够将国家各项财经法规和政策以及内部控制的要求体现在单位制订的内部财务会计制度中。

　　二、事业单位财务管理建议：要加强事业单位的票据和资金管理

　　各行政事业单位要认真执行国家有关财政专项资金管理规定，要严格按照预算批复的用途使用资金，不得擅自改变资金用途。严禁挤占挪用财政专项资金，尤其是要加强救灾、扶贫、救济、抚恤、捐赠、教育等重点财政专项资金的监管力度。

　　三、事业单位财务管理建议：加强预算部门管理改革

　　财务人员在核定事业单位的资金支出时，应以收入预算为基础，不仅要严格核定经常性经费支出、专项经费支出，还应对上级补助单位的收入以及下级缴付资金的支出列入部门的核定范围。对上缴上级有关款项要从严核实，加强基建等项目建设资金支出监管，核实单位全部支出。

　　四、事业单位财务管理建议：加强政府采购支出及对固定资产的管理

　　1、加强政府采购支出管理。事业单位要发挥政府采购在加强财政支出管理、提高财政资金使用效益及促进廉政建设等方面的作用。要建立健全政府采购运行机制，完善政府采购预算编制制度，坚持以公开招标为主要采购方式，实行集中采购与分散采购相结合的组织形式，严格遵循政府采购程序，硬化对政府采购活动的法律约束。

　　2、加强对固定资产的管理。事业单位应严格实行数量金额账、卡、表式管理。财务部门要设立固定资产明细账、保管固定资产卡片，国有资产管理处要设固定资产保管账，使用科室及单位建立使用物品登记表进行管理。严禁将单位的资产列入其他组织和个人名下。事业单位财务管理每年应组织一次以上的财产清查，清理盘点各类实物和固定资产，与相关账簿互相核对，对清查中发现的盈亏毁损，应及时查明原因，并按有关规定进行及时处理，确保账实相符、账账相符，防止国有资产流失。 1 2 下一页 末页

事业单位财务管理中存在问题及探讨

事业单位只有在提高人员素质、加强内部控制管理、资金管理、预算管理和资金管理等各个方面进行改进，才能完善事业单位财务管理的问题，使其适应市场经济的发展。

　　目前事业单位财务管理存在的问题

　　随着市场经济的进一步发展，事业单位财务管理在一些方面有了一定程度的发展，但是存在的问题也很突出，主要表现在以下几个方面：

　　一、固定资产管理不严

　　目前，事业单位的固定资产在很多方面存在问题，比如在计价、核算方面的规定不合理，导致出现了账实不符的情况，表现如下：

　　1、由于事业单位的财务管理不严，造成了事业单位的固定资产账面数与实存数不符，出现固定资产流失的现象；

　　2、固定资产的账面数虽然与实存数相符，实物也以特定的形态存在，但是，由于实物的账面金额与其实际价值之间相差很大，其实际价值往往要比账面价值高，而车辆、办公自动化设备等固定资产随着科学技术的进步，其价值发生了很大的无形损耗，但是其账面价值比实际价值高出很多，造成明显的账实不符。

　　二、资金使用计划性不强

　　目前事业单位的资金存在的一个普遍问题就是其使用没有计划性，部门预算没有规划，经费相互挤占，或者即使有计划也是无定额，或是虽有计划定额但流于形式。而事业单位财务管理部门对资金使用的管理也经常是事后核算，忽视了对资金使用前的预测和使用中的控制，对资金收支的考核也只是停留在表面平衡上，很少对资金的使用效率进行考核。

　　三、相关财务制度和会计制度规范不健全

　　1、财务管理制度和财务会计基础工作较为薄弱。事业单位的财务管理制度不健全，表现在当前一部分事业单位的内部控制体系不够完善。事业单位的内部牵制制度、稽核制度、监督制度没有得到真正落实。会计工作机构、人员岗位设置不合理，记账人员与经济业务审批人员、经办人员、保管人员没有实行真正的职务分离，或只实行职务分离，没有实行相互制约。 1 2 下一页 末页

现阶段企业面临财务管理的制度变革

同时,执行预算、获取反馈意见并及时修正预算存在的问题,还有赖于财务管理制度人员在全过程中的实时监控,因此,企业内部控制制度是否完善、风险控制及预警工作是否到位,在一定程度上决定了预算能否落到实处抑或只是“空中楼阁”。

　　如前文所述,企业转型可能带来内部组织架构的调整,中小型企业多以扁平型管理为主、大型企业则更青睐于垂直型管理,不管以哪种组织形式存在,全面预算管理的实行都需要一定程度的分权,此时企业如何把握“分”的度就显得尤为重要。权力过于集中当然不利于提高员工积极性,但权力过于分散也会导致效率低下：企业若一味追求分权所带来的激励及其职责分明,却因基层各司其职、矛盾难以迅速调和,往往事倍功半。因此,管理权力过于分散的企业,在战略转型期不妨同时考虑管理,尤其是财务管理制度活动的适当集权,以提高工作效率和效果。

　　(二)全过程资源整合。

　　财务管理制度是对企业全过程财务活动的管理,不仅涉及所有财务资源,还包括非财务资源的运用。处于战略转型期的企业,现有资源可能不适应转型后的战略发展需要,或者原有资源分散、无法发挥最大效用,这便需要财务管理制度人员懂得如何从战略发展的角度出发,通过相关财务决策的制订督促企业及时整合所有资源为战略目标服务。如企业借助资本成本的比较来选择合适的资本结构、借助投资回报的估算来选择有利可图的投资项目、借助各种营运指标和非财务指标的综合分析来确定有效的运营方案等,通过掌控资金的整体流向及时间上的分配,适时将资源导向最符合企业长期发展的领域。

　　人才储备也是决定战略转型企业成败的关键。尽管人力资源管理并非财务管理制度人员的主要职责,但如何设置有竞争优势的职员激励及业绩考评体系,以吸引、激励并保留企业发展的急需人才,或直接从企业内部培养有能力的员工,都需要财务部门与人事部门共同决策。因此,财务管理制度的转型也意味着财务人员需要具备更广泛的团队协作意识,通过合理设置业绩考评体系,协助企业其他部门完**力资源的沟通、培训与整合,为企业战略发展输送高素质人才。

　　(三)保留价值增值项目。 1 2 下一页 末页

现阶段企业面临财务管理制度变革

企业财务管理制度也有必要尽快跟随转型，建设一支是有战略规划意识的财务管理团队，以战略为导向开展财务管理工作，并通过健全财务管理制度信息系统完成信息共享。

　　“十二五”期间,由战略转型引发的组织结构变更、企业过程重组、资源整合等,无疑给企业的传统财务管理制度模式带来了巨大冲击。显然易见,被动参与企业运作的财务管理制度模式已不足以服务于今天需要战略转型、产业升级的企业的可持续发展,有必要尽快跟随转型,建设一支具有战略规划意识的财务管理团队,以战略为导向开展财务管理工作,并通过健全财务管理制度信息系统完成信息共享,助推企业保持并增强核心竞争力,以适应国内外竞争环境。

　　以管理为依托参与战略制订

　　尽管目前财务管理制度已然不是单纯的财务核算、历史财务数据分析,而财务管理人员也已成为高级管理层的一部分,但基于既定战略目标展开的运营,若在执行过程乃至项目全部完成后才被财务管理制度工具侦测出存在重大错误、甚至与企业战略目标相悖,将导致资源严重浪费,而充当“救火队”角色的财务管理制度工作也只能为解决特定问题所推动,不能彻底清除阻碍企业长期发展的绊脚石。

　　因此,企业财务管理制度的起跑线应设定在战略制订伊始。根据对历史财务数据、非财务信息的综合分析,结合考虑企业现有资源和竞争优势、以及外部竞争环境的变化,为企业设定愿景、转型后的战略目标出谋划策,从整体上把握企业发展方向,并在制订具体执行计划时提供财务信息支持,化事件推动型消极管理为战略拉动型积极管理,而这也能在一定程度上保证具体执行方案的财务可行性。

　　以战略为导向夯实日常经营

　　战略目标和具体执行方案一旦确定,如何在基层得以高效实施便是决定企业成败的关键。目前,企业战略转型、产业结构优化升级的重心是推动二、三产业的有机融合,这必然导致相关行业企业调整其固有组织架构、通过兼并重组、专业技术服务外包等形式实现资源优化配置；同时,也将调整企业产品结构,通过投入大量研发资金支持技术创新、培育企业所需创新型人才,并更注重以客户为导向开展日常经营活动。这些都对企业财务活动向精细化管理转型提出了新的挑战。

　　(一)加强全面预算管理。 1 2 下一页 末页

上市公司企业管理创新：小额贷款公司财务管理中存在问题-事业单位财务管理中存在问题及探讨