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晨光文具加盟合同

　　篇一：晨光文具word

　　文具产业是典型的“小产品、大产业”。自上世纪80年代末从百货业分化出来，经过近20年的发展，文具行业已成为中国轻工产业发展迅速、较为完善的一个行业，市场容量突破1000亿元，且近几年的年均增长率一直保持在20%左右。目前，国外大型文具品牌经销商、零售商纷纷抢滩中国市场，正是看中了国内文具消费市场的广阔前景。晨光文具，作为中国的文具产业的佼佼者，到底有怎样的历史和前景？

　　创始历程17岁的陈升明当起了文具用品的推销员，一做就是10年。10

　　年的贸易经历让他对整个行业的运作规律了如指掌，且掌握了一定的销售资源。但1999年的金融危机却让其所在的公司面临倒闭，摆在他面前的只有两条路：要么往产业上游走去开工厂，要么去下游开零售店。当时考虑到如果要做终端开零售店，必须依靠品牌来支撑，不然肯定做不起来。而要在短时间内建立自己的品牌，那几乎是不可能的事。权衡再三，陈升明决定在上海组建制笔工厂，因为这里的书写工具不管从款式、设计理念、包装等各方面都比较先进。像上海、英雄、永生等老牌笔的发祥地起步。1999年，陈升明聘请了当时上海笔厂的几位专家任厂长，自己则在旁边学边干。通过两年的试水，工厂只能勉强维持。陈升明觉得这样下去不行，于是果断地调整策略，一方面调整领导班子，由他亲自上阵，另一方面扩张用地，用规模化生产来提升产量。

　　20XX年，晨光文具开始规模化经营，以规模求效益

　　20XX年，晨光文具将品牌战略提升重要日程

　　20XX年，晨光文具启动连锁零售事业

　　20XX年，晨光文具启动电子商务，逐步开通电子商务业务探索.

　　目前，晨光产品成为国内最大的文具生产商，毛利率大约在15%~20%左右，而每提升5个百分点，就会有1亿元的收入递增。

　　商标介绍

　　Logo，首先从颜色上观察，绚丽的红色与深沉稳重的黑色形成了鲜明

　　的对比，让其标志看起来更加的显眼，引人注意。其次晨光企业标志由文字与图案元素构成，左侧的图案m繁茂的枝叶应该是“晨光”品牌，通过它的光合作用吸收养分，使这棵树长成参天大树。作为种树人的陈升明。

　　如今，中国市场的特点是，城市之间发展不平衡，商业业态不规整，于是便容易出现过去模式和现有模式相并存和兼容的现象，晨光文具有直控的加盟店、授权店，也有批发市场的模式，既有传统渠道，又有新型渠道。这种混合渠道比较适合现在中国市场的发展需求。所以，在中国，晨光文具属于渠道混合模式的典范，晨光的渠道混合模式在如今的中国市场十分成功的。不满足于现状的晨光产业，他们的渠道模式也在不断完善，向世界级的文具产业一步步的前进。

　　篇二：晨光文具批发

　　一龙办公

　　晨光文具批发

　　篇三：晨光文具深度分析

　　利用空余时间逛了些文具店，在跟店员聊天和逛店的过程中，有一些思考和分析。

　　晨光文具应该是目前国内最大的文具企业之一，尤其是他所拥有的渠道，号称未来要干到一万家店　　

，这公司的老板也非常能干，晨光文具应该是目前在街边最常见的文具店。

　　通过逛店可以得出一些信息，因为不是上市公司，所以很多信息都是靠行业常识与分析判断：问题一：晨光文具连锁加盟店的续签率会存在问题。作为一个文具店的店主，起初在学校或者写字楼边租下店面卖文具，可以打上“晨光文具”的照片，但是这个logo的使用是需要付费的，全年3500块钱，约等于10快钱一天。在头两年中“晨光文具”的品牌效应会对门店的推广起到直接的作用，当周围的消费者需要买文具时很容易联想到这个地方。但是这里会存在一个问题，作为一个店主，经过两年的门店积累，可以有一批稳定的消费者，甚至是开店两年后，周边的人都知道这里有一家文具店，这就导致“晨光文具”的品牌在一定时间后在门店推广上起到的边际效用是递减的，甚至是没作用的，从这个角度，每年还需要付3500块钱，作为一个老店店主，是没有这个动力持续支付这部分费用，所以按这个推论，三年以上的老店续签率应该不会很高，事后通过和去晨光竞争对手的门店了解后发现确实存在这样的情况（对手说晨光近两年倒闭的店很多）；

　　作为一个付费加盟的文具经销商店主，晨光文具号称提供一系列的品牌加盟支持服务，其中有这么几条：一、提供品牌使用权（就是门口挂着的“晨光文具”logo）；二、提供返点（3%）、账期、物流配送服务；三、提供上门指导与店长学习交流机会；另外还有几个约束条件：一、进货价格无折扣；二、只要晨光有的产品，对其他品牌是排他性的；这样的加盟政策会导致几个问题：一、返点3%（理论上，有时只有1%），同时进货价格无折扣，这样店主必须多卖出30万元的销售才能用返点冲抵“品牌使用费”；二、产品排他性，晨光部分新进入的品类短期品种不足，但由于排他性直接导致店主无法用其他品牌产品补充，导致直接影响店内销售（如“晨光牌二级和文件夹），其表面原因是厂商和经销商的利益矛盾，而本质原因是制造和渠道的利益归属不同；

　　结合前面几点，都说明晨光的老店续签率会有问题，这也是他这几年一直没能把门店做到一万家的部分原因。

　　问题二：加盟管控问题。当老店的续签率降低，会面临着一个直接的问题：核心地段的商铺是稀缺资源，老店不续约就直接导致他的高质量门店数量的下降，一个优质的门店最关键的指标一定是选址，而选址则是先到先占，老店的优质率通常会高于新店，所以老店流失对晨光业绩的影响会很明显。

　　其次，对老店的流失，还会导致的另一个问题是开直营店的矛盾。在有加盟店的地方则开不了直营店，而老店逐步流失之后，直营如何逐步切入就会成为问题，是在没有续签的老店对面开新店与其竞争？其实单个文具店之间的竞争本质上还是文具产品的竞争，仔细观察会发现两个文具店在笔类在竞争上基本都是卖晨光产品，实质的竞争是晨光自己与自己的竞争，对总量影响不大，所以在渠道占位上晨光的加盟模式会让自己非常被动。或者晨光再换一个办法，直接把加盟的老店给收购了做成直营店，但这个一方面需要大量的增量资本去消化存量资源，另一方面又会有店长的激励问题，不是每个人都可以从老板变成员工而绩效不变。最后，大量的加盟店会对晨光的上市造成实质性的阻碍，尤其是对目前这种非常混乱，没有控制力的加盟模式，一旦在一个有上市公司的行业中无法上市，则未来的前途不言而喻。问题三：资产结构。据说晨光为了进入随身听耳机这个品类而收购了一家耳机厂商，包括文件夹和改正带都是同理，这会导致的问题是他的资产结构会很重，会影响Roe，而直接的负面表现是，一、进入新品类的速度太慢；二、品类覆盖度太低；为什么晨光一直聚焦于学生文具而迟迟未进入办公用品？因为办公用品的品类总数远大于学生文具。

　　目前这个问题处理的比较好的做法是将生产逐步外包，通过对oem商的筛选和控制达到对产品质量的控制，同时让自己的资产结构变得更轻，这样有更高的Roe指标，容易得到资

　　本的青睐，在文具的生产领域毛利大概20-30%，而流通领域则能够达到30-50%，所以有些公司会将生产外包后自己做流通领域的平台公司，将终端零售做成一个类c2c的模式。最后简单回顾下文具行业的发展，国内的文具行业基本经历了三个阶段，第一阶段是80年代末搞销售出身，把国外生产的文具卖到国内的百货大楼里；第二阶段是家族式生产企业的规模化兴起，并逐步由国内延伸到出口，典型的制造业路径；第三阶段是规模化后领先企业寻求新模式新业态的探索与现代企业制的管理升级，标志是资本对该行业的渗透与上市公司的产生。

　　全球最牛逼的文具企业是史泰博，但史泰博在国内做的很不好，当前文具行业正面临着第四个阶段的命题，即是新模式新业态的成型：行业位势逐步从规模型制造逐步转向规模型流通，目前看来国内大部分制造商企业无法完成这一步转型，就算目前渠道做的最好的晨光文具，未来也并不乐观，制造商的基因、能力与渠道流通商存在着本质的差距。但史泰博在国内失败有其自身的原因，未来国内一定会出现文具行业的渠道巨头，那也是未来这个行业中的龙头企业，掌握整个行业的制高点。

　　

晨光文具加盟合同