医院并购与医院价值评估

作者：凌冰

来源：《经营者》2015年第07期

        摘 要 并购从其产生发展至今已经经历了100多年的历程，进入20世纪90年代以来，全球经济一体化发展进程的加快，使得全球迎来了第六次并购的狂潮。并购的方式、种类、金额、范围逐渐增加，并购这项全球性的活动逐渐成为资本市场中不可小觑的重要内容。我国医疗卫生体制的改革促进了医院之间并购的发生，对医院价值的评估成为并购中的重点问题。本文将就目前医院的并购与并购中的价值评估进行分析。

        关键词 医院 并购 价值 评估

        一、引言

        随着国际经济一体化进程的加快，我国社会主义市场经济体制的逐渐完善，我国的医疗卫生体制改革得到了进一步的深化与发展。我国公立医院改革的步伐逐渐加快，国有医院的产权制度改革在深度、广度方面都是史无前例的。国有医院间的并购（即医院间的兼并与收购），促进了我国医疗结构产业化、集团化的发展方向与趋势。例如，从最早的上海华源收购新乡市中心医院、新乡市妇产院、新乡市第二人民医院、新乡市中医院、新乡市第三人民医院这五家国有医院，到浙江广厦改制重组金华市第三人民医院，宁波三星集团投资宁波明州医院等等，这充分体现出民营资本已经开始逐渐向中小城市的医疗市场迈进。2013年随着国务院《关于促进健康服务业发展的若干意见》的出台，将引导和鼓励外资资本、民营资本加快进军我国的医疗卫生市场，并寻找机会对医院进行投资，推动多元化办医格局的形成与发展。

        二、医院并购产生的效应分析

        （1）经营协同效应。所谓经营协同效应主要是指医院通过并购为医院的医疗经营活动带来效率的提高而产生的效益，可以从实现经营效率、规模经济效益这两方面来看。对于两家在资源、级别、能力、医疗服务特色等方面不协调的医院，在竞争上的优劣势是十分明显的，而只有当1+1>2的时候，医院之间的并购才能从经济上带来一定的效益，从而实现经营效率、规模经济。例如，管理费用的节约、集中经费用于医疗新技术的开展研发与新项目的研发，这些都将为提高医疗服务水平、提高医疗技术奠定基础。并购后的医院还可避免出现设备重复购置、经营业务重复发生的问题。例如，对于一家经营规模较小的医院而言，具有自身的独特医疗项目产品，但是由于其经营规模较小而严重缺乏管理人才、先进的医疗设备等；对于一家规模较大的医院而言，由于管理体制老化、规模较大、拥有先进的医疗设备、雄厚的经营管理实力、已经建立的医疗服务客户网络，但是由于缺乏新的门诊部、社区人群而发展受阻。并购将会使这两家医院实现资源的互惠互利及资源的共享，双方可以各取所需完成自身发展的需要。再如，有的小医院由于资金的问题买不起先进的、昂贵的医疗设备，而在大医院中，由于这些设备的使用率并未达到饱和，那么在并购后，患者可以在小医院开出化验单，而将化验标本拿到大医院去检查，或者患者可以直接去大医院接受检查与治疗。这不仅方便了广大普通患者看病，而且更有效地帮助大医院实现了设备使用的饱和率。这种双赢的局面是并购医院过程中最好的结局。

医院并购与医院价值评估