地产企业成本管理现状分析与解决方案
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地产企业成本管理现状分析与解决方案2010年08月21日12:48
地产企业属于资金密集型和知识密集型企业，在项目运营的过程中如何确保利润最大化，是每一个老板都需要首先考虑的问题。我们知道“利润＝收入－成本”，地产企业在外部市场环境良好，销售火爆的时候，利润掩盖了一切，此时很少有人会去关注成本的问题。但随着国家宏观调控的趋紧、市场环境的变化，控制成本，提升管理水平，对房地产企业来说就尤显重要。那么，目前地产行业成本管理普遍存在的问题是什么？我们又该如何去化解这些问题呢？[问题分析]
一、成本管理水平粗放，缺少体系
首先，缺少组织架构支撑，欠缺成本管理意识。许多地产公司在开展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理，有的则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程概预算等相关部门负责。可见，这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。
其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。地产公司成本管理的流程是：目标成本－已发生成本－动态成本－调整成本。许多地产公司在成本管理的开始，根本没有“目标成本”、“动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理流程体系了。结合上面的管理流程，需要每个环节都有相应的控制“方法”与“手段”，比如什么时间形成目标成本？成本如何分摊与归集？什么样的情况下调整成本以及如何调？而现状是许多地产公司在以上的每个环节，均缺少行之有效的管理方法与手段。
再次，经验难沉淀与复制。由于缺乏成本管理体系，再加上地产公司人员流动频繁，许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下来，造成知识的流失，而这种流失对地产公司来讲则是重大的损失。直接的现象反映是，许多地产公司项目开发已经有很多年了，而每当再开发新项目时，仍然是所有工作“从零开始、从头做起”，效率及其底下。同时，从成本管理的角度看，已完工项目的成本情况，对新项目成本测算的指导作用不大。
最后，欠缺有“综合能力”的成本管理人员。成本管理岗位是地产企业随着精细化管理，逐渐分离出来的新型管理岗位。该岗位一般都是从工程概预算、财务等其他岗位转过来。既然是“全成本”管理，那么就要求这个岗位需要具备一定的“综合能力”，如：设计、工程造价、营销管理、财务等。而目前这样的人才在地产公司还比较稀缺，如不能够很好解决这个问题，将会成为企业未来发展的瓶颈。
二、合同过程管理不到位，变更难以控制
地产公司对合同的管理是兑现成本的过程管理。从签订第一份土地合同开
始，地产公司即开始了合同的管理工作，如何把合同管好是一门学问。那么现在地产公司合同管理的水平如何呢？
首先，合同缺乏规范化管理。规范化管理主要从两个方面理解：一是“合理”的签订合同；二是合同的分类授权与审批。以前许多地产公司都喜欢签大合同，跨分期、跨科目。在签订的时候，没有从成本管理与控制的角度考虑，不为后面的工作着想。签的时候很方便，到合同执行过程中，成本拆分的时候就遇到了问题，一份合同搞不清楚要拆分到多少个项目的多少个科目中去，工作量巨大无比，且易出错。
缺少合同分类授权与审批机制。合同分类不同、金额不同，其负责的部门不同、授权不同。地产公司需清晰定义授权、责任体系，建立预警、审批机制，以保证合同签订的质量。而这块，不同地产公司的管理水平参差不齐。其次，变更难以过程管理。变更控制难在两个方面：一是时效性强；二是难以及时测算。许多现场签证均有时效性强的特点，现场变更一旦发生，现场工程经理就得决策做或不做，做了成本就进去了，不做工期就可能会延迟。同时，变更发生前往往无法精确测算其成本，只有等到变更发生后才可以。这就会导致变更测算只能事后进行，而事前只能估算，这为成本控制带来风险。而有些地产公司管理更加粗放，变更发生后也不及时测算成本，等到结算时再进行“算总账”，这就给成本管理带来了更大的风险。最后，付款管理效率底。施工单位大都反映地产公司付款周期长，效率低，有时有故意拖欠款项的嫌疑。不排除有些地产公司确实故意如此，但更多的情况下是地产公司内部管理的问题导致的。地产公司是资金密集型企业，如果前期不做好款项的预备工作，付款时没有计划和节奏，难免会出现周期长，效率底的情况。再加上层层的审批机制又没有信息化的手段支持，效率就更加底下了。三、资金管理缺乏手段与方法
资金是地产公司发展的血液。而现在地产公司普遍存在资金管理水平不高、缺乏计划性等问题。很多公司在项目立项时，只有成本测算，而没有资金测算，或者测算很粗，无法起到参考作用。在项目的执行过程中，进度计划经常会发生调整，这就给资金计划的管理带来了难度。许多公司希望做到滚动修订资金计划，使资金使用情况时刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起来，深感无从发力。
综上可见，地产企业整体成本管理水平不高，真正能将成本、合同、资金三条主线全面、有效的管理起来的公司少之又少。但我们欣喜的看到，也有许多地产企业已经在尝试进行管理变革，提升管理水平，且在企业内部推行并有效利用信息化管理工具，辅助其将管理思想落到实地。[解决方案]
地产企业如何借助信息化手段建立其成本管理体系？成本管理的解决之道要从成本、合同、资金三方面发力，而信息化也是从这三个维度展开。先看看
成本管理的业务流程，如下图。
从成本形成、执行到分析，构成成本管理的闭环，而成本、合同、资金贯穿成本管理的各个业务环节，下面我们看看“成本管理系统”从哪些环节提升管理水平？
一、成本环节
在成本管理环节主要是围绕目标成本的形成、成本的拆分与归集、动态成本分析、调整成本等维度展开。·目标成本
目标成本即预算成本，是项目成本的第一稿，也是项目成本控制的上限。早期的地产公司在项目开发时根本没有目标，或目标太粗，起不到成本控制作用。原因是在施工图出来后，没有进一步对施工图做概预算，得到项目的目标成本。该目标成本在政府政策、市场环境没有发生重大变化时，是不能够随意调整的。对目标成本进行管理的意义在于，目标成本是以市场为导向，可确保项目的目标利润。目标成本贯穿项目开发的全过程，是事前控制的基础。同时，动态成本需及时同目标成本进行对比、纠偏，以保证项目开发的总成本在目标成本控制的范围内。
·成本拆分与归集
目标成本形成后，在成本执行环节，随着合同签订、变更的发生等，对发生的成本需要进行拆分与归集，从而形成当前项目的已发生成本。
成本拆分与归集是有原则的，哪一类的合同、变更要拆分到哪个科目下面，已拆分的成本采用什么方式归集、汇总得到项目成本，这些需要有相应的制度指引，以确保拆分与归集的准确性、及时性。·动态成本
