九大管理输入输出及工具方法记忆口诀

一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。

（信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法 专家判断 监控挣值：挣值分析，计划：预测技术）

1、 项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。

制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。

合书环组得章程

输入：1合同 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产

输出： 项目章程

2、 编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描

述项目的范围。

在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。

章书环组得初书

输入：1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产

输出：项目范围说明书（初步）

3、 编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项

目管理计划。

资料 Word

和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。

章初环组过效预----项管配管和变控

输入：1项目章程 2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程的输出 6工作绩效信息 7预测

输出：项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统）

4、 指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。

项管纠预变缺修----交变纠预变缺效

输入：1项目管理计划 2已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的变更申请 已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复

输出： 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施 已实施的预防措施 已实施的变更 已实施的缺陷修复 4工作绩效信息

5、 监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目计划所定义的项目目标。

在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。

项管工效上效报----纠预变缺告

输入： 1项目管理计划 2工作绩效信息 3工作绩效报告

输出： 1推荐的纠正措施 推荐的预防措施 推荐的变更 推荐的缺陷修复2项目报告

资料 Word

6、 整体变更控制：评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织过程资产的变更。

变更是不可避免的，当发生了变更的时候，我们必须要严格的按照变更控制流程进行项目的变更管理工程。

项管请变交工效----批变纠预项缺交

输入：1项目管理计划 2申请的变更 3可交付物 4工作绩效

输出： 1变更申请被批准或者拒绝 2已批准的纠正措施 已批准的预防措施

已批准的缺陷修复 项目管理计划（已批准更新） 可交付物（已批准）

7、 项目收尾：完成项目过程的所有活动，以正式结束一个项目或者阶段。

项目通过了验收，交付了产品，履行了相关合同条款，除此之外，我们还要召开项目的总结会，进行项目的总结和项目的评估审计等工作。

项管组合来归一 ----合收管收产服成更组

输入： 1项目管理计划 2组织过程资产 3合同

输出： 1合同收尾 2管理收尾 2最终产品、服务和成果的移交 3已更新的组织过程资产

二、范围管理：项目范围管理确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作，主要关注项目内容的定义和控制，既包括什么，不包括什么。

1、 编制范围管理计划：制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验

和控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。

编写一个项目范围管理的计划。

项管初书环组长----项目范围管理计划（家板）

输入：1项目管理计划 2项目范围说明书（初步） 3环境、组织因素 4组 资料 Word

织过程资产 5项目章程

输出：项目范围管理计划

工具： 1专家判断 2WBS模板3变更控制表格和标准

2、 范围定义:给出关于项目和产品的详细描述，并记录进详细范围说明书里，作为将来项目决策的基础。

对项目和产品进行详细的描述，并写到详细的范围说明书中，形成详细的范围说明书。

范管初书变组长----祥书和文档（分析家识别）

输入：1项目范围管理计划 2初步的范围说明书 3批准的变更申请 4组织过程资产 5项目章程

输出：项目范围说明书（详细） 更新的项目文档

工具： 1产品分析2专家判断 3识别多个可选方案

3、 创建WBS：将项目的可交付成果和项目管理工作分解为更小的、更易管理的工作单元。用于分析项目所涉及的工作，所有的这些工作构成了项目的范围，为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。

将项目的可交付物和项目管理的工作进行分解，分解为更小的、更易于管理的工作单元。

范管祥书和组产- -项管分典和基准（模板分解动格式）

输入：1项目范围管理计划 2详细的项目范围说明书 3组织过程资产

输出：1更新的项目管理计划 2WBS和WBS字典 3范围基准

工具： 1WBS模板 2分解 3滚动波式计划 4WBS中工作包格式

4、 范围确认：该阶段决定是否正式接受已完成的项目可交付成果，是一种阶段 资料 Word

性验收。

阶段性的接受项目的可交付物，对不可以接受的说明理由，重新整改。

项管祥书交分典----交工分典变（检查）

输入：1项目管理计划 2详细范围说明书 3可交付物 4WBS字典

输出：1可接受的项目可交付物和工作 2变更申请

工具： 检查

5、 范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。

要管理好变更，做好范围控制管理工作，避免出现“范围蔓延”的状况。

项管效报变工效----项管更组变工效 （偏差重计划，变控委员和配管）

输入：1项目管理计划 2绩效报告 3已批准的变更请求 4工作绩效数据

输出：1已更新的项目管理计划 2组织过程资产更新 3变更请求4工作绩效

工具： 1偏差分析 2重新制定计划 3变更控制系统和变更控制委员会4配置管理委员会

三、进度管理： 项目进度管理包含使项目按时完成所必需的管理过程。因此进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，使得项目的进度不致被拖延。

1、 活动定义：确定为得到项目的各种可交付成果而必须进行的各种活动。

看看我们这个项目里面到底有多少活动需要完成，识别出来并记录下来。

范书环组计工分----里程清单变清属（粉末滚家规）

输入：1项目范围说明书 2事业环境因素 3组织过程资产 4项目管理计划

5工作分解结构，工作分解结构字典；

资料 Word

输出：1里程碑清单 2请求的变更 4活动清单 活动属性

工具： 1分解 2模板 3滚动波式计划 4专家判断 5规划组成部分

2、 活动排序：明确各活动之间的顺序和依赖关系，并形成文件。是编制切实可

行进度计划的的重要依据。

明确各活动之间的顺序等相互的依赖关系，并记录下来。

范书里清变清属----进度网图变清属（刀剑往来掷）

输入：1项目范围说明书 2里程碑清单 3批准的变更请求 4活动清单 活动属性

输出：1项目网络进度图 2请求的变更 3活动清单（更新） 活动属性（更新）

工具：1前导图法 2箭线图法 3计划网络模板 4确定依赖关系 5利用时间提前量与滞后量

3、 资源估算：估算每一活动所需的人、机、料及其他资源的种类及数量，需要

与成本估算结合进行。

估算下每个活动到底需要多少材料、人员、设备等等资源。

项管环组利清属----日历属变需资分 （家多姑软虾）

输入：1项目管理计划 2事业环境因素 3组织过程资产 4资源可利用情况

5活动清单 活动属性

输出：1资源日历 2活动属性 2请求的变更 3活动资源需求 4资源分解结构（RBS）

工具：1专家判断2多方案分析3出版的估算数据 3项目管理软件 4自下而上的估算

资料 Word

4、 历时估算：估算完成各项计划活动所需的工时单位数。通常由团队中最有经验、最熟悉项目活动的成员来进行活动历时估算。

估算下完成某活动所需要的持续时间。

范管环组日活需----历时和属性（家比数点备）

输入：1项目范围说明书2项目管理计划 3事业环境因素 4组织过程资产 5资源日历 6活动清单 活动属性 7活动资源需求

输出：1活动历时估算 4活动属性（更新）

工具：1专家判断 2类比估算 3参数估算 4三点估算 5后备分析

5、 进度计划：分析活动的顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。

我们分析这些活动的顺序、历时、资源需求和相关的一些进度约束等内容来编制项目的进度计划。

项管网图组范书，日历活清需资历---- 项管进表变进管，日历属需模基准

（压缩网图模假项，前后平衡日关键）

输入：1项目管理计划 2项目网络进度图 3 组织过程资产 4项目范围说明书 5资源日历 6活动清单 活动属性 7活动资源需求 8活动历时估算

输出：1项目管理计划（更新） 2项目进度表 3请求的变更 4进度管理计划（更新） 5项目日历（更新） 6活动属性（更新） 7资源需求（更新）

8进度模型数据 9进度基准

工具： 1进度压缩 2项目进度网络图4进度模型 5假设情形分析 6项目管理软件 7调整的时间提前与滞后量 8资源平衡 9应用日历 10关键路线法 关键链法

资料 Word

6、 进度控制：监控项目的状态、维护项目进度及必要时管理进度变更。

我们需要监控项目的具体状态，如果发现有偏差，我们需要进行纠偏。

效报进管基准变----项管纠组模基准，绩效衡量变清属 （变控工具压缩比，

绩效平衡偏假项）

输入：1绩效报告 2进度管理计划 3进度基准 4批准的变更请求

输出：1项目管理计划（更新） 2推荐的纠正措施 3组织过程资产（更新）

4进度模型数据（更新） 5进度基准（更新） 6绩效衡量 7请求的变更 8活动清单（更新） 活动属性（更新）

工具：1进度变更控制系统 2制定进度的工具 3进度压缩 4进度比较横道图 5绩效衡量 6资源平衡 7偏差分析 8假设条件情景分析 9项目管理软件

四、成本管理过程：指在项目实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的成本估算、成本预算编制和成本控制等方面的管理活动，包括批准的预算内完成项目所需的诸过程。

1、制定成本管理计划：制定项目成本的结构、估算、预算和控制的标准。

编制成本管理计划，这个计划主要是描述我们是将如何进行项目的成本估算、预算、控制等内容。

项管范书环组长----项目成本管理计划（家板）

输入：1项目管理计划 2项目范围说明书 3环境的和组织的因素 4组织过程资产 5项目章程

输出：项目成本管理计划

工具：1专家判断 2模板、表格和标准

资料 Word

2、 成本估算：编制完成项目的活动所需的资源的大致的成本。

对完成本项目的成本做出一个大致的估算，进行“要钱”。

项管环组分范书----成估细节变成管 （准备投标下成本，费率参数类比项）

输入：1项目管理计划 2环境的和组织的因素 3组织过程资产 4工作分解结构5工作分解结构字典 6项目范围说明书

输出：1 活动成本估算2活动成本估算的支持性细节3请求的变更4成本管理计划（更新）

工具：1准备金分析 2供货商投标分析3自下而上估算 2质量成本 3确定资源费率 4参数估算 5类比估算 6项目管理软件

3、 成本预算：合计各活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。

对完成本项目的成本做出一个比较精确的预算，进行“花钱”。

成估细节日成管，范书进计合分典----成管基准变资金（准备参数限汇总）

输入： 1活动成本估算 2活动成本估算支持性细节 3资源日历 4成本管理计划 5项目范围说明书 6项目进度计划 7合同 8工作分解结构 工作分解结构字典

输出：1成本管理计划（更新）2成本基准3请求的变更 4项目资金需求

工具： 1准备金分析 2参数估算 3资金限制平衡 4成本汇总

4、 成本控制：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

对成本进行监控，发现问题，及时进行纠偏。

项管工效变基准，需效报告----项管纠组基准变，成估衡量预完工（绩效衡量预测偏，绩效审核变控项）

输入：1项目管理计划 2工作绩效信息 3成本基准 4批准的变更请求 5项 资料 Word

目资金需求 6绩效报告

输出：1项目管理计划（更新） 2推荐的纠正措施 3组织过程资产（更新）

4成本基准 5请求的变更 6成本估算 7绩效衡量 8完工预测

工具：1绩效衡量分析 2预测技术 3偏差管理 4项目绩效审核 5成本变更6控制系统 7项目管理软件

五、质量管理 ：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程，这些活动确定质量策略、目标和责任，并在质量体系中凭借质量规划、质量控制和质量保证措施，决定了对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。

1、 制定项目质量计划：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。在整个项目生命周期中，应当定期进行质量计划的编制工作。

编写一个质量管理计划，描述本项目的质量标准，并记录如何达到这个标准。

范书标规过描方----质管检测改项管（小鸡公爵六十只）

输入：1项目范围说明书 2标准与规则 3其他过程的输出4产品描述 5质量方针

输出：1质量管理计划 2质量检查表 3质量测量目标 4过程改进计划 5项目管理计划（更新）

工具： 1效益/成本分析 2基准比较 3质量功能展开 4过程决策程序图法 5流程图 6实验设计 7质量成本分析

2、 质量保证：用于有计划、系统的质量活动，确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望。

通过一些办法增强甲方和领导对满足相关质量标准的信心，并定期的评估项 资料 Word

目的绩效等，是质量计划和质量控制的控制。

质管质度改工效，纠预变缺质控度--项管请变纠措组（分析管理和审计）

输入：1 质量管理计划2质量度量数据3过程改进计划 4工作绩效信息 5实施的纠正措施、预防措施、変更请求、缺陷修复 6经过审批的变更请求 7质量控制度量数据

输出：1项目管理计划（更新） 2变更请求 3建议纠正措施 4组织过程资产（更新）

工具：1过程分析 2项目质量管理通用方法 3项目质量审计

3、 质量控制：监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。

监控项目的执行状态，看看目前的质量情况，如果有问题，进行原因分析，并进行纠偏，以达到质量要求。

标准计划说结果-----完检调变改接返 （检测抽码，刘茵只点劣质茶，亲属相聚有火锅）（音同 流因直点列制查，亲数相矩优活过）

输入：1项目质量控制标准与要求 2项目质量计划 3项目质量工作说明 4项目质量的实际结果

输出：1完成的检查表 2项目的调整和变更 3项目质量改进 4对于项目质量的接受 5返工

工具： 1检查 2测试 3统计抽样 4 6西格玛 5流程图 6因果图 7直方图

8散点图 9排列图 10控制图 11检查表 12亲和图 12树状图 13相互关系图 14矩阵图 15优先矩阵图 16活动网络图 17过程决策程序图

六、人力资源管理过程 ：项目人力资源管理就是为了保证所有项目关系人的能 资料 Word

力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施，包括组织和管理项目团队的所有过程。

1、 人力资源计划编制：确定与识别项目中的角色、分配项目中的职责和汇报关系，并形成书面文件。包括项目人员配备管理计划。

编写一个人力资源管理的计划，其中需要包含本项目中的角色，每个角色需

要多少人，他们的汇报关系是什么？另外，需要注意其还包含人员配备管理计划。

项管环组资源估----人计结构人员配 （结构职位模网络，组织理论）

输入：1项目管理计划 2环境和组织因素 3活动资源估算

输出：1项目人力资源计划 2项目组织结构图 3人员配备管理计划 4 角色和职责

工具： 1组织结构图和职位描述 2人力资源模板 3非正式的人际网络 4组织理论

2、 项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。

根据计划的要求，通过一些方式，比如说有虚拟团队、采购、谈判、事先分派的方式来组建我们的项目团队，让我们“在一起”。

人计环境和组产—人员分配日项管（事先谈判采购虚）

输入：1项目人力资源计划 2环境的和组织的因素 4组织过程资产

输出：1项目人员分配 2资源日历 3可能做出的项目管理计划（更新）

工具： 1事先分派 2谈判 3采购 4虚拟团队

3、 项目团队建设：培养提高团队个人的技能，改进团队的协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。

资料 Word

将“在一起”变为“好好的在一起”，需要通过一些方式来培养、建设我们

的项目团队，提高成员的个人技能，改进团队的协作，提高团队的整体水平，最终提高项目的绩效。

人力计划日人配----团队绩效更环境（理陪团建基中奖）

输入：1项目人力资源计划 2资源日历 3项目成员分配

输出：1团队绩效评估 2事业环境因素（更新）

工具： 1通用管理技能（或者 人际关系技能） 2培训 3团队建设活动 4基本规则 5集中办公 6奖励与表彰

4、 项目团队管理：跟踪项目团队成员个人的绩效和团队绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。

我们需要跟踪团队各成员的绩效以及项目的绩效，需要进行一些反馈，对冲

突进行管理，不断的提高项目的绩效。

人员分配人资计，团队绩效组效报----项管请变更组产（观察对话问人际，

冲突管理绩效评）

输入：1项目人员分配 2项目人力资源管理计划 3团队绩效评估 4组织文化和组织过程资产 5绩效报告

输出：1已更新的项目管理计划 2变更请求 3已更新的组织过程资产

工具： 1观察和交谈 2问题清单 3人际关系技能 4冲突管理 5项目绩效评估

七、沟通管理 ：是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，揭示了实现沟通所需的人员、观点、信息这三要素之间的一种联系过程。

1、 沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通需求：识别干系人、识别干系 资料 Word

人对项目的影响、信息需求情况和需要的信息分发方式。

我们需要编写一个文档，这个文档记录了如下的相关信息：我们这个项目有

哪些项目干系人，他们需要什么样的信息，他们什么时候需要，我们什么时候给他们，我们如何给他们等等内容。

项范沟通需环组----项目沟通管理计划（沟需沟技模沟法）

输入：1项目管理计划 2项目范围说明书3沟通技术 4沟通需求分析5企业环境因素 6组织过程资产

输出：1沟通管理计划

工具：1沟通需求分析 2沟通技术 3沟通模型 4沟通方法

2、 信息分发：以合适的方式以及时间向项目干系人提供所需的信息。

我们需要以一些合适的方式，比如正式、非正式、垂直、水平、或者是口头、

书面等方式将项目的相关信息分发给项目的干系人。

沟管工效组资产—项管请变更组产（信息收集和检索，分发沟技得经验）

输入：1沟通管理计划 2工作绩效信息 3组织过程资产

输出：1更新的项目管理计划 2请求的变更 3更新的组织过程资产

工具：1信息收集和检索系统 2信息发布系统 3信息分发方法 4沟通技术5取得经验教训

3、 绩效报告：收集并分发有关项目的绩效信息，报告状态报告、进展报告和预测。

我们需要收集、整理相关的项目绩效信息，形成绩效报告，并给需要的项目

干系人。

项管工效组策略----项管效报变组产（沟法方法预告偏）

资料 Word

输入：1项目管理计划 2工作绩效信息 3组织过程资产 4工作绩效策略结果

输出：1项目管理计划（更新）2绩效报告 3组织过程资产（更新） 4变更请求

工具：1沟通方法 2预测方法 3报告系统 4偏差分析

4、 项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。

由于各干系人对项目的期望、影响不一样，项目经理需要对项目干系人进行

管理，以达到均衡各项目干系人期望的目的。

项管沟管组资产----沟管解决更组产 （沟法管理人技能）

输入：1项目管理计划 2沟通管理计划 3组织过程资产

输出： 1项目沟通管理计划（更新） 2问题解决 3组织过程资产（更新）

工具：1沟通方法 2管理技能 3人际关系技能

八、风险管理 ：项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

1、 风险管理计划：决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。

我们需要编写一个计划，这个文档记录了我们打算如何来进行项目风险管理的内容。

项管环组和范书----风险管理计划（管理核对数据库）

输入：1项目管理计划 2企业环境因素 3组织过程资产 4项目范围说明书

资料 Word

输出：风险管理计划

工具：1风险管理表格 2风险核对表法 3风险数据库模式

2、 风险识别：判断那些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。

我们需要识别这个项目里到底有哪些风险，并把它记录下来。

项范环组风管计----风险登记单（德尔头S检查图）

输入：1项目管理计划 2项目范围说明书3企业环境因素4组织过程资产 5风险管理计划

输出：风险登记单

工具：1德尔菲技术 2头脑风暴法 3SWOT 4检查表 5图解技术

3、 定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，

以便随后的进一步分析和行动。

通过风险的发生概率和发生之后对项目的影响情况，对风险进行一个优先级

的排序，为下面的工作做准备。

项范风单组风管----优类对应察清单（概率矩阵风类评）

输入：1项目管理计划2项目范围说明书3风险登记单4组织过程资产5风险管理计划

输出： 1风险的相对排序或优先度清单 2按照类别分类的风险 3需要在近期采取应对措施的风险清单 4需要进一步分析与应对的风险清单 5低优先度风险观察清单 6风险定性分析结果的趋势

工具： 1风险概率与影响评估法 2概率和影响矩阵 3风险分类 4风险紧迫性评估

4、 定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。

资料 Word

对定性风险分析之后排序在前的一些风险进行一个量化的计算，求得一个

具体的数字。

风单风管组项范----更风单（三点概率货币值，敏感分析蒙特家）

输入：1风险登记单 2风险管理计划 3组织过程资产4项目管理计划5项目范围说明书

输出：风险登记单（更新）

工具： 1PERT 2概率分布 3期望货币价值分析 4敏感性分析 5计算分析因子 6蒙特卡洛分析 7专家判断

5、 风险应对计划编制：针对项目目标制定提高机会，降低威胁的方案和行动。

针对消极风险，我们需要采取相应的措施；对于积极的风险，我们也需要采取相应的措施。

风单风管只有一 ---风单项管变组产 （回规转移轻接受，开拓分享强接受，

应对策略专家判）

输入：1风险登记单 2风险管理计划

输出： 1风险登记单（更新）2项目管理计划（更新）3变更请求4组织过程资产（更新）购

工具： 1回避、转移、减轻、接受，2开拓、分享、增强、接受， 3应急应对策略， 4专家判断

6、 风险监控：在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监控残余的风险、识别新风险，实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。

我们需要在项目的整个生命周期中，不断的跟踪已识别的风险，监测一些残

余风险，还要识别新的风险，并进行审计，评估我们之前行为的效果。

资料 Word

风单风管绩效报----风单项管变组文（预警审计再评估，衡量审查金偏变趋）

输入：1风险登记单 2风险管理计划 3工作绩效信息4 绩效报告

输出：1风险登记单（更新） 2项目管理计划（更新）3变更请求4组织过程资产（更新） 5项目文件（更新）

工具：1风险预警系统 2风险审计 3风险再评估 4技术绩效衡量 5状态审查会 6储备金分析 7变差和趋势分析

九、采购管理 ：从项目外采购工作所需的产品和服务的过程。

1、 编制采购计划：决定采购什么？何时采购，怎么采购？

需要编写一个文档，这个文档里写明了我们需要采购什么、什么时候采购、

通过什么采购等等内容。

章书环组管分风---- 采管采工决策变（自购合同家）

输入：1项目章程2项目范围说明书 3环境组织因素4组织过程资产5项目管理计划 6工作分解结构 7风险记录

输出：1采购管理计划 2采购工作说明书 3自制／外购决策 4变更申请

工具：1自制／外购分析2合同类型3专家判断

2、 编制询价文件：记录项目对于产品和服务的需求，并且寻找潜在的供应商。

我们编写一个文档，记录项目对于产品、服务或成果的需求，可以简单的理

解为我们编写了一个招标文件。

项管采管说决策----评估标准说采文件 （“说”表示工作说明书）（标家）

输入：1项目管理计划 2采购管理计划 3工作说明书 4自制或外购决策

输出：1评估标准 2工作说明书（更新） 3采购文件

工具：1标准表格 2专家判断

资料 Word

3、 询价、招投标：获取适当的信息、报价、标书、要约或建议书。

将我们的采购信息通过相关渠道分发出去，并得到潜在供应商的建议文件

采管组织写采文----采文建议卖清单（投标报告卖广告）

输入：1采购管理计划 2组织过程资产 3采购文件

输出：1采购文件 2建议书 3合格卖方清单

工具： 1投标人会议 2报告系统 3制订合格卖方清单 4刊登广告

4、 供方选择：审核所有要约，选择供应商并与之谈判最终合同。

可以简单的理解为我们进行开标、评标，来选择合格的供应商

建议评估组资产，风险合格采清单--- 合同合管卖资源，更采管 （加权估算谈筛选）

输入：1建议书 2评估标准3组织过程资产4风险数据库，风险相关的合同协议5合格卖方清单6采购文件包

输出：1合同 2合同管理计划 3选中的卖方 4资源可用性 5对采购管理计划的更新

工具：1加权系统 2独立估算 3合同谈判 4筛选系统

5、 合同管理和收尾：我们需要进行合同的签订、履行、变更、档案等方面的管

理；我们需要履行合同条款，需要关闭项目的合同。

合同合管合收尾，采管批准效报告—组织结束，采购变项管（索赔支付检

审记，变控审计绩效商）（财神归位）（采审归档”）

输入：1合同2合同管理计划 3合同收尾程序 4采购文件 5项目管理计划

6批准的变更请求 7工作绩效信息8 绩效报告

输出：1组织过程资产（更新） 2结束的采购 3采购文档 4变更请求 5项 资料 Word

目管理计划（更新）

工具：1索赔管理2支付系统3检查和审计4记录管理系统5合同变更控制系统 6采购审计7采购绩效报告 8绩效报告 9协商解决

十、 配置管理的内容：

制定配置管理计划；确定配置标识规则、建立基线；建立配置管理系统；版本管理；实施变更控制；报告配置状态；配置审计。

资料 Word

九大管理输入输出及工具方法记忆口诀（注释版）