三个企业并购案例引发的思考

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    来源：中外企业文化

如果能够使被并购方对自身文化和对方的文化都有专门高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标持续融合。因此这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承担的范畴。如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业进展。

　　TCL的启发：文化定位是跨文化整合的灯塔

　　2004年，对TCL来讲是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时刻，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨过，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T＆A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分不达到上亿的年度亏损。

　　事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个咨询题：被并购企业所在国的职员、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给许多人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业一般职员担忧自己就业拿不到丰厚薪酬，治理人员担忧自己的职业进展生涯受到阻碍，投资者担忧自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情形下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情形，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依旧拒绝同意TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。

　　同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上庞大的分歧，其合资公司成立以来不管在海外市场依旧国内市场都仍旧连续原先阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上全然没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未查找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同治理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。因此清晰的文化定位关于没有跨文化整合体会的中国企业来讲更加像灯塔一样重要。

　　联想的并购行动：适当的“距离”才能产生美

　　在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时刻里建立一种文化融合的模式，在专门大程度上决定着并购的成功。面对企业文化和国家文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和同意程度就成了文化整合的关键因素。

　　中国企业文化治理的方式和美国企业文化治理的模式专门不一样：中国企业强调严格治理，强调服从，中国职员倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导者。在组织职能不完善的情形下，企业领导者往往通过对下级的直截了当干预来治理企业，要求下级服从领导者的安排。而西方企业文化讲求自由，讲求个人自律与个人权益的统一。在这些国家的企业中，企业中层往往扮演专门重要的角色。这种差异引发了并购之后的企业治理上的冲突。联想只有用更大的包容性，才能解决这方面的咨询题。

　　新联想期望把自己建立成一个真正意义上的国际化公司。为此采取了一系列措施：总部迁往纽约，建立多个全球营运中心，公司的正式场合语言改为英文等等。但如果中国企业在短期内就照搬发达国家的治理模式，由于语言、人才能力和文化方面的缘故，这种做法短期内不可能立竿见影，海外并购后的企业依旧会处于一种多元文化并存的状态。事实上，语言也只是是一个表层的东西，治理思想和治理理念的融合才是最重要的。我们因此坚信中国企业有自己的文化优势，在国内，联想的企业愿景、柳传志的治理哲学也是备受推崇的。然而，如何让美国职员同意中国企业的文化理念，是一个亟待解决的重要咨询题。因此，联想应当适当保持两种文化的相对独立性，在学习西方先进治理体会的同时，注重在新企业中持续地融入中国文化的优点。

　　阿里巴巴：未雨绸缪的典型

　　中国互联网10年历史上的最大一宗并购案，阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国门户网站、一搜、3721、一拍网，这些名声赫赫的公司从2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一个让任何一个竞争对手望而却步的强大阵营。而导演这宗并购案的正是世界互联网巨头雅虎和有“中国eBay”之称的阿里巴巴。

　　阿里巴巴以后进展的目标确实是搭建一个包括电子商务、门户、搜索、即时通讯、电子邮件、网络实名等在内的互联网矩阵，几乎囊括了目前互联网领域内所有的当红业务。除主营业务外，完成收购后的阿里巴巴客观上还具备了将业务触角向其他领域延伸的优势，对三大门户网站等都可能构成潜在威逼。阿里巴巴不仅有打算周详的业务战略目标，对企业文化整合的重视更是前所未有，文化整合甚至成为业务可为之让步的重点。

　　阿里巴巴在整合之前对双方企业文化差不多有了明晰的分析评估。在文化差异上，阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。阿里巴巴的文化具有鲜亮特色，更加热情、透亮、简单，同时在实践中不遗余力地落实自己的价值观。由于雅虎目前专门多职员来自3721的旧部，此前雅虎还没有对这些职员进行完全的整合，因此文化上复杂性和不稳固性更大。但他们之间也有专门多相似的地点：现在雅虎的职员以3721留下来的人为主。他们在本质上具有创业精神，这点和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企业文化定位于以阿里巴巴的企业文化为主导，突出双方共有的创业精神。

　　阿里巴巴CEO马云亲自导演设计的“相亲恩爱一家人”大联欢在并购宣布之后即在杭州上演，阿里巴巴、淘宝、支付宝的职员和近700名在北京办公的雅虎中国职员身着印有阿里巴巴和雅虎LOGO的T恤相聚一堂。雅虎中国的职员亲躯体会到了阿里巴巴文化的魅力。这场庞大的“秀”无疑既排除了外界的疑虑，又让阿里巴巴与雅虎的职员迅速产生激荡，从而相互了解，降低整合风险。事实上，在阿里巴巴与雅虎的谈判进入到实质性时期的同时，阿里巴巴差不多在打算让雅虎中国的中层以上的职员到杭州来参观的打算。这种未雨绸缪的精神实在是中国企业文化整合的榜样。

思科购并概念

　　2000年3月24日，美国纳斯达克股票交易所传来一则最新消息：当天收盘时，思科系统公司（Cisco Systems Inc.）股票市值一举超过微软公司，成为世界第一大公司。此消息一公布，即引起多家媒体争相报道，称之为几乎是一夜之间抢了比尔·盖茨微软公司的“头把交椅”。

　　这些年来，微软公司大名鼎鼎，世人皆知。相比而言，思科公司名气要小得多。思科公司成立于1984年底，总部设在加利福尼亚州的圣何塞，要紧生产网络联结用的有关设备和软件，去年思科公司的销售额达174亿美元，目前全球因特网骨干网络中80％以上的交换器和路由器是思科的产品。思科何以取得如此辉煌，其中缘故有专门多，但其与众不同的购并策略起了专门大的作用。

一、购并Cerent公司

　　1999年思科系统公司收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。这是迄今为止思科公司最大的一起购并行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科专门快就把被收购的公司同化到自己公司中来。

　　仲夏时节，思科公司首席执行官钞票伯斯就已预备好行动。他明白Cerent公司可能是一个合适的伙伴。它有一个100人的庞大销售队伍，与思科专门活跃的销售班子差不多，而它在加州的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口。在办事处内，来来往往的职员都用手机在联系工作，公司老总鲁索在一间8英尺见方的办公室指挥。Cerent公司不仅职职员作热情高，而且工作有成效，拥有一个持续扩大的客户名单。

　　8月13日，鲁索与钞票伯斯会面。鲁索指着一本杂志上的通信网络图表，提醒钞票伯斯不要忽视光纤设备。钞票伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用1亿股思科公司的股票（市值约63亿美元）来收购思科公司尚未拥有的Cerent公司91％的股票。迄今为止最昂贵的一次对一个技术公司的收购就差不多完成了。

　　在思科收购的众多公司中，Cerent公司是比较大也是比较成熟的公司，因此两者的合并是一场挑战。思科购并的要领就在于正式购并往常就动手做了大量预备工作。当时公司组织一个SWAT小组，来专门研究同化工作的每一个细节。那个小组拥有三十几位思科的治理、营销与技术专家，全力投入到指导新来者适应新的工作。当思科正式接管两个月后，每个Cerent公司的职员都有工作、有头衔，都明白奖励方法和待遇，并直截了当与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发觉有新的股票收入外，专门难找到有什么明显的变化。

　　8月25日，Cerent公司的职员集合在一个饭店的舞厅中。他们中大多数人以为要宣布公司进展打算的新消息，但鲁索向他的职员宣布的是思科公司收购了Cerent公司。这令职员们目瞪口呆，会场一片沉静。这时思科公司的购并专家吉哥格斯小姐赶忙开始工作。她和两个助手发给Cerent职员每人一个文件夹，其中有思科公司的差不多资料，加上7个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有8页的Cerent和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对比表。例如，思科公司每年发一副眼镜或隐形眼镜，而Cerent公司是两年发一次。

　　几天之后，思科公司主持了几次座谈会。鲁索告诉职员，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作有重大变换。Cerent原有266个职员，包括一个制造队伍和一个销售队伍，再加上产品和客户。在宣布购并后的六个星期内还有100多个其他职员进入思科。

　　9月25日，思科公司23人的合并班子与Cerent的负责人第一次聚会，作出了一些有关Cerent前途的重大决定。Cerent将连续在一个往常不是为思科服务的工厂内生产它的产品，销售力量保持独立。Cerent的销售人员仍旧保持他们的账号，尽管思科公司自己的销售人员已统一在公司的同一账号上。如此做是为了幸免重蹈1996年收购StrataCom时失策之处，那是思科最大的也是最苦恼的收购之一。购并几个月后，大约有三分之一的StrataCom的销售人员辞职，因为他们的账号并入到思科销售人员的账号，还改变了他们的佣金方案。这次钞票伯斯告诉Cerent的职员，思科再可不能那样做了。

不到10月份，思科就完成了对Cerent职员的工作安排，大多数人保持了工作和职位。销售人员的收入平均增长了15％到20％，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有30个职员重新分配了工作，缘故是思科差不多有人在干相同的工作。有8个职员同意调到有90英里远的思科总部工作。

　　从11月1日星期一开始，思科正式接管Cerent，变化开始加快。那天早上，Cerent的人员为了新的ID卡而排队照相。星期三，大多数人都领到新的工作卡。到周末，40个思科的技术专家为使Cerent的电脑调整成思科公司的电脑而忙了一整天，他们安装新的软件，去掉Cerent与互联网的联接，而转到通过思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也联接到了思科上。使Cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都专门奏效。“公司现在越来越像一家企业了”，鲁索讲道。

　　购并以后；Cerent公司原先职员中只有4个人离开了新公司，而新公司的经营越来越兴盛，销售额差不多增加了一倍。从今天来看这次收购也是廉价的，因为光纤行业越来越被看好，而在6个月往常宣布收购时，业内人士都认为价格高得惊人，并估量此次购并可不能成功。而事实却是相反。

二、电子机构的劳范

组织结构

　　思科公司同其供应商、承包商及产品装配商保持着紧密的战略伙伴关系并在系统上与他们连为一体。这种联盟为思科提供了灵活的组织架构，使思科得以通过“电子扩张”摒弃旧的市场，开拓新的市场领域。尽管思科会外包一些业务，如把大部分的制造业外包出去，但它所有的业务部门却能够共享富有革新精神的人力资源和资讯技术部门的服务。

企业领导

　　钞票伯斯公认是一位强势、有远见的领导人，但思科的领导人远不止一人、思科公司历史虽短，但却进行了40多次收购行动。许多被收购来的公司成了思科的业务部门，它们享有自主权。思科并不在这些部门安插新的领导班子，被收购公司的经理人通常都能够自主治理自己的业务部门。而被收购公司的高级行政人员能够坐上思科高层治理的宝座。这些充满创业精神的经理人非但没有被排挤出局，它们的领导才能反而在思科各层面受到重视。

企业文化

　　思科的文化直截了当来源于电子机构的教科书并被发扬光大，其文化的精髓在于思贤若渴。思科聘请“被动”求职者（即那些不主动谋求新工作的人）专门有一套。在竞争猛烈的硅谷市场上，思科是聘请方面的创新者。例如，思科有一个网页能够把有意应聘者和一位做相同工作的思科职员连在一起。这位自告奋勇的职员“朋友”——而不是训练有素的聘请者，会打电话给这位有意应聘者，跟他（她）谈到思科工作的感受。这种内部职员现身讲法的方式成为思科招揽人才的重要卖点，同时职员也能够借机发表自己对公司可连续进展的看法。思科在人力资源方面的能力已渗透到其企业文化中并增强了留住人才的向心力。

客户至上

　　思科对客户的重视几乎到了真诚的程度，就连高层的行政总裁也不例外。据讲，1994年思科的行政总裁钱伯斯先生第一次召开董事会就因为跟一位不快乐的客户通电话而迟到了。董事会原谅了他。在钱伯斯先生的领导下，思科高级行政人员的奖金同客户中意度挂钩。思科还不惜重金开发在线服务和支援模式，以便向客户提供业内所能提供的最全面的硬件产品、有关软件和服务。公司上下都专门重视客户服务，就连传统上并不需要面对客户的工程部也是如此。

知识共享

　　思科充分利用互联网的每一个环节——从销售到定货、加工、从客户服务到制造工序。思科与其业务伙伴在知识共享方面已达到令人惊奇的程度。思科的网络系统承诺供应商直截了当进入其生产和定货系统，即时得到产品物流信息和定单情形。思科还同客户分享产品需求推测、知识资本、电子通讯工具及销量目标。使得供应商的生产程序要跟着客户的需求转。不仅如此，思科还向最终用户提供在线服务和支援。

公司管制

　　思科在实现业务增长的同时，一方面要治理好自主性专门强的业务部门，另一方面又要与战略伙伴水乳交融。这种能力足以讲明其对内、对外的公司管制政策。思科的收购能力也许是这方面最好的例子。思科素以收购过程神速而著称，并能尽快将收购来的公司融入思科大伙儿庭中去。

评点：

　　通过一系列购并，思科公司已成为美国乃至全球高技术领域的一个新样板，是网络时代来临的又一个重要标志。那么思科的购并策略的关键是什么呢？8个字——稳中求快、借助外力。

　　从1993年起的7年时刻里，思科公司有条不紊地购并了51家公司，其中有21家是在12个月内完成的。思科的购并持续增加了销售额，而且使被购并企业的合作伙伴也变成了自己的合作伙伴，如此使自己的力量又增加了许多，因为思科认识到更新技术并不能仅仅依靠自己，通过收购可得到自己不能开发的产品和技术，从而借助外力壮大自己。

国民经济学博士：周慢文

思科的购并法则

    让每一家被购并的公司都感到自己是思科的一个必不可少的“器官”。
    购并，买的不是资产而是以后产品；不是营业额而是人才和开发中的科技。
    一个产业最终会把握在3至5家大型公司手中，如果没能在市场上进入前五强，就与五强之一合作或者干脆将其收购。
    如何让每一家被购并的公司都感到自己是思科系统公司里一个必不可少的“器官”？这是思科购并成功的重要法则，并已成为硅谷文化中最精华的部分。
    创建16年，市值最高时超过5500亿美元。在以高技术著称的美国硅谷，思科成功的购并策略不仅推动了自己的高速成长，成为全球最有价值的公司之一，而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与购并的看法，思科的竞争对手也开始仿效思科的购并策略。一位首席执行官讲：“我们看到了思科的聪慧。”
    1984年创立的思科系统公司以路由器产品起家，1993年受波音的一宗采购阻碍，以9500万美元买下Crescendo通信公司，向客户提供交换机产品。此后3年间，思科再购入6家交换机公司，其中包括1996年用40亿美元购并StrataCom，这是硅谷当时最大的一宗购并。此后，思科加快了购并的步伐，1999年购入18家公司，今年头5个月购并10家。目前，累计购并公司已达61家。
    成功的购并策略　技术杰出，治理科学，对潮流敏锐，这是思科的过人之处。同时，思科利用购并来壮大自身业务的程度，也远远超出同行。思科看中的通常是拥有新技术的公司，在产品推向市场前一年左右入股，然后把新公司的产品融入自身的产品系列。
    思科购并这些公司，买的不是资产而是以后产品，即不是买盈利和营业额，而是买人才和开发中的科技。对此，美林全球证券研究部发表的一份研究报告认为，思科通过购并获得外部研发资源，降低了关键产品从研发到投放市场的时刻，并在最大程度上降低了与研发失败有关的费用。只要购入的项目大部分能够消化，思科就能够连续通过购并来利用外部的研发资源，不管这些新公司的价值有多高。因为利用外部研发资源，思科降低了关键产品从研发到投放市场的时刻，最大程度地降低了与研发失败有关的费用。
    今年以来，思科的购并步伐还在加快。5月13日，思科公司宣布它签署了一项协议，以8亿美元的价格购并位于瑞典的Qeyton系统公司，以加大其密集波段分布多路技术研究。该技术能够提升光纤的容量，使之能够同时从事电话、网路和视讯的交换。此前一周，思科5月5日宣布，以价值约60亿美元的公司股票购并Arrowpoint通信公司。
    该公司由华裔科技企业家吴锦城创办，已向网络市场推出了一系列先进的网络交换设备系统，可关心网络服务商加速网站内容的读取和发送，极受网络服务商及网络应用服务商欢迎，是全美成长最快的网络高科技企业之一。据思科公司估量，它在网络交换设备市场拥有5亿美元的规模。
    理想的购并目标　作为一家新兴公司，思科三分之二以上的技术产品依靠自主研发。
    同时，为了及时获得最有市场前景的技术，它几乎把整个硅谷作为自己的实验室，购并面向以后的新技术公司，吸纳有关开发人员，以填补自己以后产品框架里的空白。因此，思科购并一家公司不仅要看它现有的产品和人员，更要看它在下一代产品中的制造力，要看两三年后这些人员的流淌情形和为公司制造的收入。对小型和中型的购并，思科期望能在3年内平稳购并成本。小型创业公司通常在以后6至12个月推出专门好的科技产品。
    那个策略的提出始于1993年。
    7年来，思科设置了专门的购并小组，对购并公司进行大量的定量分析。思科认为，购并成功至少要满足五个条件：
    第一，在以后的产业和科技进展中，每一个合作者都想在其中扮演自己的角色，双方的远景目标要一致。
    第二，短期内能赢得被购并公司职员的信任。每次购并后，思科人力资源与商业进展部门的小组就来到被购并的公司，告诉大伙儿，思科购并的实际上是人，期望大伙儿留下来。被购并公司的产品和市场部门仍旧保持独立，销售和制造部门则融入思科已有的部门。
    第三，双方长期的战略一致。
    第四，文化上的相似性，使被购并公司能适应思科的企业文化。
    第五，大的购并要考虑地域不要离得太远。
    按照思科总裁兼首席执行官钞票伯斯的标准，如果上述5个条件中能满足4个，意味着“黄灯”，可能要等一等；如果只能满足3个，则是“红灯”，不要去碰它。因此，思科舍弃的购并比它赢得的购并还要多。思科认为，不要怕在最后一分钟舍弃购并。
    除了有明确的购并原则外，试探性持股也是有效的方法。通常，思科先持有目标公司10％左右的股份，几个月后再做购并决定。一旦看准了，思科的行动也专门快，有时还要与竞争者抢夺购并目标。
购并的聪慧和艺术
    1、购并是另一种方式的外延研究开发。只有那些真正了解如何合作和如何购并的公司才能成为业界领先者。今天客户寻求的不是单一产品，而是端到端的解决方案。横向的商业模式总是击败纵向的商业模式。因此企业必须能够在其产品上提供横向进展能力，或者通过自身的研究开发，或者通过购并。企业不仅仅是购并新产品，而且要获得生产这些产品的人才。购并一家公司，不仅购买了其现有产品，而且也是通过获得这家公司的职员而购买了下一代产品。
    2、留住高级治理层。思科致力保持两个重要的群体：治理团队和工程师。在通常的购并中，40％至80％的高层治理人员在两年内离开。高级工程师也一样。其缘故是，关于不同的组成、不同的文化、不同的地域性，购并者不明白得到底是什么在驱动治理团体或工程师离开。思科有每月的离职人员比率报告，思科花费大量的时刻作出讲明：公司真正购买的是人，因此最好要留住这些人。因此，在思科购并的公司中每年自动辞职的比例只有6％。
    3、不要试图改变他们。思科仍旧拥有所购并公司中大多数的高级治理人员。那些离去的，大多数在购并之前就差不多决定离去。任意抽出思科系统公司顶尖的100名治理人员，思科明白什么最能激发他们，也明白对他们来讲什么最重要。如果公司成功了，而其成员中仍旧有人没有达到个人目标的话，那是一种耻辱。因此，思科将公司的目标与个人的目标相匹配，并贯穿于整个公司。
    4、企业文化没有固定模式。思科的文化是接纳来自不同文化和不同背景的人，没有固定模式，这种文化接纳外部人员，承认是头脑制造一切，如果使你的头脑智力溶入企业文化中，你就会赢。安迪·葛鲁夫从英特尔来到这儿时，他咨询思科职员：“你们中有多少人是因为购并来到那个地点工作的？”30％的人举起了他们的手。他专门直率地讲，他们做不到，思科的文化是不仅承认新思路及新人，还致力于此。
    思科购并的要紧领域是数据、语音和视频方面，专门是如何将三者结合起来，如何整合系统，如何跨入新领域。
    5、技术始终处于业界领先水平。思科认为，一个产业最终会把握在3至5家大型公司手中，这是一个产业成熟时不可幸免要发生的过程。随着时刻的推移，以及竞争的逐步规模化，这3至5家公司一定会浮出水面。那些自认为差不多把握了以后市场的人们并没有真正明白得那个市场。思科一直遵循如此的原则：关于重要的技术，如果没有能在市场上进入前五强，就与五强之一合作，或者干脆收购这家公司。在那个咨询题上，没有任何选择的余地。

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2007年10月21日 星期日 10:03

三个企业并购案例引发的思考