企业的核心能力分析

核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个

综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。

企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特

性。

1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的

需求。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能

力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力

异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企

业成功的关键因素。

2.难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品

在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此

不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的

核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。

3.价值的可变性。在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。

经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快

捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。

企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能

力和不可替代的能力。

1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。企业在判断

其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。

2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。这种能力是靠企

业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。

3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。其中，体现历史，体现

模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。

4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越难被超越，它

所产生的战略价值就越高。

企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外

部环境因素。这些外部环境因素能够诱导、唤起、驱动或转化为企业的内在因素，来实

现企业核心能力的形成。而且核心能力的形成只有借助于外部环境因素的诱导和推动，

才能不断驱使企业不断地构建、培育和优化自己的核心能力。

企业核心能力的形成内因是指存在于企业系统之内的，作用于企业核心能力形成的

自身内部因素。外部环境因素具有诱导、推动企业核心能力形成的功能，只有在外部环

境因素的作用之下发挥内部因素的整合协调作用才能实现核心能力的形成效能，形成企

业自身的核心能力。

核心能力的内部识别包括价值链分析，技能分析，资产分析。

1．价值链分析

核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的

体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终

产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力。

2．技能分析

大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好

的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一

个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略

很重要的职能上具有一定技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技

能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要

在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。

3．资产分析

资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更

倾向于交易内部化。因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额

的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势

容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。

核心能力的外部识别包括核心能力的顾客贡献分析，核心能力的竞争差异

分析。

1．核心能力的顾客贡献分析

顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部出发，分

析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心

能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。

2.核心能力的竞争差异分析

企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力；另一

方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产。因此，从与竞争对手的差异性

角度分析核心能力有两个步骤：（1）分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各

自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在；（2）分析企业与竞争对手的

市场和资产表现差异，特别是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术开发和创新速度、

产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，

根植于战略性资产之中的便是核心能力。

核心能力分析内容包括主营业务分析，核心产品分析，核心能力分析

1.主营业务分析

主营业务分析即分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是否体现在主营业务

上，该业务是否有稳定的市场前景以及本企业在该领域与竞争对手相比竞争能力如何。

一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散，则很难形成核心能力；或企业虽

有主营业务，但在该领域中竞争能力很弱，也谈不上核心能力。

2.核心产品分析

核心产品分析是核心能力与最终产品之间的有形联接，是决定最终产品价值的部

件。对核心产品的分析包括企业是否有明确的核心产品，核心产品的销售现状,竞争地位，

市场前景等。

3.核心能力分析

核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么。核

心能力具有动态性，企业为了保持长久竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力。

海尔企业核心能力的案例

海尔核心能力的构成

（一）品牌核心

从年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移

1985

和情况的变化，不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌家

——

电名牌中国名牌世界名牌和内涵变化：质量高服务好个性化速度快的

——————————

一次又一次的成功，使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。

海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不

是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞

争力的培养是一个不断学习的过程，所有相关要素以不同形式参与到学习之中来，从而在很

大程度上，海尔是一个学习型组织，海尔品牌也因此有了自我发展、自我完善的内机制，使

品牌的生命力得以连绵不断。

（二）战略创新核心能力

海尔今天能大步地迈向国际化之路，在于始终抓了企业核心竞争力机制的培育、构造、

强化及其作用的发挥，战略创新是海尔核心竞争力机制之所以持续发展的主导性文化特质。。

首席执行官张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没

有出路。”事实正是这样，海尔核心竞争力每一步的强化，莫不是通过其实施重大的战略创

新而实现的，而这一战略创新思路的萌生、创意、设计和实施、推出，都是基于某一理念的

领先而实现的。

（三）企业文化核心能力

海尔的企业文化主导着海尔核心竞争力的形成和发挥。海尔核心竞争力的形成离不开海

尔文化中各个具有其特色文化的概念。海尔核心价值观、核心理念在其核心竞争力机制战略

创新的主导地位，形成了三个层次产业报国、追求卓越一一这一核心价值观同核心企业竞

:

争力是等价的，这是第一层次，在核心价值观理念主导下的第二层次便是“第一即“唯一”

的理念、“创造”市场理念等等，这是总价值观理念体系的子项而由体现着核心价值观的

;

各子项理念，表现为作为核心竞争力发散终端的末稍竞争力，这是第三层次。

（四）服务核心能力

服务是海尔的产品质量监测器。 海尔每台产品的重要零部件上都有各自身份证一样不

同的喷码，服务中一旦发现质量问题立刻可以“一追到底”，详细的售后征求意见能及时把用

户对质量的投诉传递到设计、生产环节等。

服务是海尔的人际情感交换器。 海尔服务最基层创新的小智慧其实也藏着朴素的大道

理。因此，诟病海尔最终会被庞大的服务成本拖跨的人不会明白，服务其实也在赚，它赚取

的是企业的未来。

服务是海尔的品牌传播助推器。通过优秀的服务，卖一件产品可以感动一家人甚至足

可以形成邻里间的民间舆论场，持续提升服务水平其实正是努力做大做强舆论引导力，品牌

会因此而声名远扬，并逐渐赋有传奇色彩，客户口中的传奇故事又为公司设立了新的服务标

准、用不断创新的服务创造顾客忠诚度、最终将获得令人望尘莫及的竞争优势。

海尔核心能力对其他家电企业的启示

一增强企业技术创新能力大力开发核心产品

() ,

１、加快技术创新，加大技术创新资金的投入。权威机构的统计显示，国际上家电

行业的研究和开发密度一般在％－％之间，但是国内家用电器行业的研究和开发密度大

67

约只是人家的一半，海尔的研发比例达到了％，康佳只有％。家电巨头尚且如此，

3.82.17

其它中小型家电企业的低层次研发水平就可想而知。从资金的投入来看，国内家电企业的年

销售额一般是亿美元，用于技术创新和产品研发的资金大约是％左右；而外资企业的

103

年销售额在百亿美元以上，其用于研发的资金投入大约是％。

5

、加快提升家电传统产线的技术改造，提升工艺技术创新能力。随着国际家电产品

2

新标准的出台，传统产线的升级换代是家电制造的必然趋势。因此，家电产业需要大力采用

高新技术和先进制造技术，提升传统产业的科技含量和技术水平。要加快高新技术的推广应

用步伐，组织和促进重大技术成果和推广，使之尽快转化为生产力，特别是共性技术的推广，

如技术、工业自动化控制、信息化建设，全面提高家电企业产品的科技含量和技术水

CAD

平。

二创造满足顾客需求的独特的企业价值链

()

一个企业的竞争力，归根结底是通过对顾客价值链施加影响，并在为顾客创造价值

的过程中形成的。在为顾客创造价值时，企业应做到：首先，企业与顾客之间应达成互利的

共识。其次，为顾客创造价值，降低顾客的消费成本）。三是增加顾客利益，包括长期利益

和短期利益、物质利益和精神利益。

三文化创新发展持续核心竞争力

()

１、塑造学习型组织。学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥

员工的创造思维能力而建立的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发

展的组织。它由多个创造性团体组成，善于不断学习，强调终生学习，全员学习，团队学习。

、培养团队精神。工作团队是现代化企业开展经营活动的基本组成单位，也是将技

2

术和资源转化为核心竞争力，进而转化为竞争优势的基本运作单位，培养优秀的团队精神是

调动每位成员的能动性，增加协调性，降低内耗，获得的团队竞争力，促使企业核

1+1> 2

心竞争力形成和发展的有效手段。

他们继续往前走。走到了沃野，他们决定停下。

　　被打巴掌的那位差点淹死，幸好被朋友救过来了。

　　被救起后，他拿了一把小剑在石头上刻了：“今天我的好朋友救了我一命。”

　　一旁好奇的朋友问到：

　　“为什么我打了你以后你要写在沙子上，而现在要刻在石头上呢？”

　　另一个笑笑回答说：“当被一个朋友伤害时，要写在易忘的地方，风会负责抹去它；

　　相反的如果被帮助，我们要把它刻在心灵的深处，任何风都抹不去的。”

　　朋友之间相处，伤害往往是无心的，帮助却是真心的。

　　在日常生活中，就算最要好的朋友也会有摩擦，也会因为这些摩擦产生误会，以至于成为陌路。

　　友情的深浅，不仅在于朋友对你的才能钦佩到什么程度，更在于他对你的弱点容忍到什么程度。

　　学会将伤害丢在风里，将感动铭记心底，才可以让我们的友谊历久弥新！

　　友谊是我们哀伤时的缓和剂，激情时的舒解剂；

　　是我们压力时的流泻口，是我们灾难时的庇护所；

　　是我们犹豫时的商议者，是我们脑子的清新剂。

　　但最重要的一点是，我们大家都要牢记的：

　　“切不可苛求朋友给你同样的回报，宽容一点，对自己也是对朋友。”

　　爱因斯坦说：“世间最美好的东西，莫过于有几个头脑和心地都很正直的朋友。”

他们继续往前走。走到了沃野，他们决定停下。

　　被打巴掌的那位差点淹死，幸好被朋友救过来了。

　　被救起后，他拿了一把小剑在石头上刻了：“今天我的好朋友救了我一命。”

　　一旁好奇的朋友问到：

　　“为什么我打了你以后你要写在沙子上，而现在要刻在石头上呢？”

　　另一个笑笑回答说：“当被一个朋友伤害时，要写在易忘的地方，风会负责抹去它；

　　相反的如果被帮助，我们要把它刻在心灵的深处，任何风都抹不去的。”

　　朋友之间相处，伤害往往是无心的，帮助却是真心的。

　　在日常生活中，就算最要好的朋友也会有摩擦，也会因为这些摩擦产生误会，以至于成为陌路。

　　友情的深浅，不仅在于朋友对你的才能钦佩到什么程度，更在于他对你的弱点容忍到什么程度。

　　学会将伤害丢在风里，将感动铭记心底，才可以让我们的友谊历久弥新！

　　友谊是我们哀伤时的缓和剂，激情时的舒解剂；

　　是我们压力时的流泻口，是我们灾难时的庇护所；

　　是我们犹豫时的商议者，是我们脑子的清新剂。

　　但最重要的一点是，我们大家都要牢记的：

　　“切不可苛求朋友给你同样的回报，宽容一点，对自己也是对朋友。”

　　爱因斯坦说：“世间最美好的东西，莫过于有几个头脑和心地都很正直的朋友。”

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