这个例子说明：奇门遁甲是左右不了现实中的许多事的！不是奇门遁甲运用"事”中，而是“事”印证奇门遁甲的框架"模型“我问一句：为什么出现这个时间的事？

《周易与商战》2. 方案是否行，遁甲亮红灯！

　CDMA网络开通一年了，仍起色不大。2003年领导班子分工我负责C网营销，分工前还发生了个小笑话。记得2月的一天，快到中午了，总经理到我办公室笑着说，下午开个经理办公会我们分一下工，想让你管C网。一听这话，我当时不知怎么了，简直就是条件反射，屁股像被钉子扎了一样，嗖的一下，从座位上就站了起来说： “我可不懂营销。”说出这话也是发自内心的。总经理知道我不想接受分工，仍笑着说，你能行，你就管吧。我也笑了，班子内就四个人，C网发展谁都清楚困难重重，你不管别人就得管，既然领导信任那就管吧。

　　下午，经理办公会分工我负责C网营销。

　　中国的通信改革蓬勃发展，手机网络正在快速发展，石家庄的手机网络也不例外，竞争是激烈残酷的。建了网络就得有手机用户，C网营销部就负责全市的C网用户发展。分工一个多月了，工作也不见起色，心里别提多急了。C网营销部更着急，他们经过一天一夜的研究策划，拿出了五个营销方案，C网部经理说上午9点半汇报，到底这五个方案可行不可行？我起出奇门格局，想运用奇门遁甲提前了解一下五个方案情况，格局显示：策划方案不行！只能求个小财；市场不认可；经销商和销售人员不赞同，必须再拿方案才行。奇门遁甲预测方案行不通，这是我最不愿意看到的，这五个方案行不通市场发展怎么办？一会儿开会怎么表态？市场不等人，不尽快出方案，C网市场怎么发展？市区网点、十八个县区网点、手机经销商都等着C网的营销方案的出台，我作为C网发展的总指挥也不能说五个方案不行是依据奇门遁甲算出来的！思来想去，还是开会和C网部的策划人员共同研究吧，千万不能不能先入为主，不能以预测来管理企业。

　　会议共四个人，C网部经理说：我们根据市场调研策划了五个营销方案，给杜总汇报一下，看看哪个方案可行。我因为有了预测底数，但又尽量防止把预测结果带入会议，于是说：“大家辛苦，我们把方案一个一个仔细研究，从市场、对手、新老用户利益、运营成本、收益等方面考虑周到点，通过新的营销方案要搞出市场轰动效应，开创联通CDMA的新局面。”

　　由C网部的小姚汇报策划方案。

　　第一个方案大家通过讨论，认为对老用户的利益考虑不周，新方案会对老用户的利益产生冲突而被否决。

　　C网从世纪公司接手过来时，原世纪公司网上有几万用户，这些用户身份较复杂，主要由一批高端客户和长期有号却不使用的客户组成，由于世纪公司放号初期开通了一些没有月固定资费的号段，致使一些号源占用，但却仍在预存话费这一情况，但这些用户呢，多是世纪发展初期的关系单位、大客户，而这些客户使用的号码是无卡号码，手机是机卡一体机，这种手机国内早已不再生产，市场只存在少量翻新机。如果新方案不兼顾考虑这部分用户，会导致这部分用户大量退网，对公司来说，势必会带来负面影响。

　　第二个方案对用户吸引力不大，考虑到效果不会明显，市场销售量不可能多也被枪毙了。

　　这个方案首先，C网进价高。C网手机终端与市场销售同类的G网手机终端相比，因为规模小、产量低，价格相比要高于20%左右，而且没有行货水货之分，而G网手机终端的大品牌水货，又能比行货低10%-20%左右。这样，C网手机价格即便不按包销商贯例留出利润空间来，单单是进价，就比市场同类手机高一大截，手机价一高，用户就不会买。

　　其次，G网手机价格再度跳水。从2002年开始，各类彩屏、炫铃手机首次进入市场，迷倒一片；而到2003年底时，手机终端又遭遇到国产手机的压价风潮，波导、首信、中兴一大批国产手机，通过追仿进口手机样式、功能、只需进口手机一半左右的价格，把手机终端市场的利润削减到无以复加的地步。

　　另外，用户购机高峰刚刚过去。通信市场从1998年开始呈现爆发式增长，到2003年的时候，第一轮机卡同购的风潮已经过去了，市场上单独换号、单独购卡的占比达到50%以上，http://blog.sina.com.cn/akdn2006

所以该方案也被否定了。

　　第三个方案公司成本风险太大，而且风险全压在我方，也不能实施。

　　联通公司是个上市公司，财务制度决定了任何市场行为需要绝对慎重考虑成本风险。

　　同时，联通公司是通讯行业的一匹黑马，从1998年进入河北市场，从无到有的过程，其渠道对代理商的依赖程度相当大。这种依赖或者合作，在利益双盈的时候是没有问题的。但，一旦营销政策有大幅变化、优惠力度过大的时候，这些朝夕相处的代理商，就会象一头头狼一样，其趋利性的一面暴露无疑。他们会充分利用对联通公司流程的熟悉与了解，通过各种手段套取原本是联通投入给客户的优惠或利益，促销活动本来是喂草给羊，却变成散肉给狼了。这绝对与营销的初衷是相背离的，也与公司成本风险控制是相背离的。所以在第三个方案中，虽然活动吸引力足够、用户也会积极参与，但由于成本风险仅在联通公司一侧，在真正实施过程中，是不能够带来真正的用户的，此方案是绝对不可行的。

　　第四、第五个方案也因为一些市场方面问题考虑不周而被一一否决。

　　一上午，五个方案均被否决，和我预测的结果完全一致。这次预测也体现了传统文化在现代企业管理中的作用。

　　五个方案被否决了，心里更急了，我要求C网部再辛苦一下，拿出切实可行的方案，明天再做研究。

　　又经过一天的策划，第二天上午，C网部拿出来一个详细的、目的明确的，又相对稳妥的营销方案，http://blog.sina.com.cn/akdn2006

并用当时最具有吸引力的名字为这个方案起了个名字——“震撼”大行动，寓意这次活动将给通信市场、给用户带来前所未有的震撼。该方案主要内容是我们和手机经销商联合实施，即经销商把价值1200元的手机降价为398元，用户购买该手机须在三年内使用CDMA网络，用户每月消费的话费50%多从联通账上划给经销商。这一方案的实施把经销商和联通绑在了一起，形成了利益共享、风险共担。同时，在针对新用户实施政策的同时，还制定的详细周密的，针对老用户相平衡的回馈政策，既很好的挽留了老客户，又平稳提升了老用户的使用。

　　手机便宜了老百姓都愿意买，大量的客户迅速被拢到了联通网下。这一方案在市场上起到了一定的轰动效果。

　　奇门格局：

　　2003年03月03日9时5分

　　癸未年甲寅月乙亥日辛巳时,阳三局，甲戌旬,天辅星值符,杜门值使。

┌──────┬──────┬──────┐
│　　白虎　　│　　玄武　　│　　九地　　│
│　　生门　辛│　　伤门　丙│　　杜门　癸│
│　　天心　己│　　天蓬　丁│　　天任　乙│
├──────┼──────┼──────┤
│　　六合　　│　　　　　　│　　九天　　│
│　　休门　壬│　　　　　　│　　景门　戊│
│　　天柱　戊│　　　　　庚│　　天冲　壬│
├──────┼──────┼──────┤
│　　太阴　　│　　螣蛇　　│　　值符　　│
│庚　开门　乙│　　惊门　丁│　　死门　己│
│禽　天芮　癸│　　天英　丙│　　天辅　辛│
└──────┴──────┴──────┘

　　分析依据：

　　1．为什么说市场不认可？

　　日干为我、为联通C网策划方案，现落艮八宫，时干辛为客户现落四宫，时干辛落宫克日干乙落宫，表明此方案不可行，市场不认可。时干辛落四宫为入墓，主策划方案没作为，不会达到预想的策划目的。

　　2．为什么说这五个方案只能求小财？

　　时干辛代表策划方案，虽宫中临生门利润和处禄地的地盘己，但辛入墓，表明利润不大。日干宫中开加乙只能求小财，故此方案实施后只能求个小财。

　　3．为什么经销商和销售人员不赞同这五个方案？

　　值使门为方案的具体执行人员即销售人员，现杜门为值使门落坤二宫，门克宫凶，宫中上乘九地主迟钝，临天盘入墓的癸主方案实施困难，地盘乙奇也入墓主销售人员犹疑，庚为白虎为阻隔，地盘庚主方案实施中会困难重重，该宫空亡，说明销售人员执行该方案心中没数，底气不足，综断销售人员不赞同策划方案。

　　4．为什么要重新再拿方案？

　　日干乙奇落艮八宫，宫中开门加天盘庚，说明方案和市场需求不相符，九星反吟，天时不利，也表明重新再策划方案。

akdn2006

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杜新会案例研究系列之四