主持人：阿波 本报财经记者 　　嘉　宾：卢泰宏　中山大学国际营销教授、博士生导师、中国营销研究中心(CMC)主任 　　　　　　傅勇国　广州市浪奇实业股份有限公司副总经理 　　洗发水、洗衣粉、清洁剂、化妆品……，我们手边每天都离不开日化品牌的身影。近三五年来，随着舒蕾、雕牌、立白等一批本土品牌的迅速崛起，中国的日化行业正从宝洁、联合利化等跨国品牌一统天下的格局走向硝烟迷漫的战国纷争时代。 　　靠着强力的空中轰炸、灵活的渠道变革和凶狠的低价促销，本土日化品牌上演了一出精彩的“帝国反击战”。这样的反击战，在过去的家电行业和近两年的手机行业都在上演。在资金、技术都不占优的情况下，中国本土品牌演绎了一个又一个以小搏大、以弱战强的商战案例。其中手法值得研究探讨。 　　不过，随着飘柔打响价格反击战后，实力雄厚的宝洁开始在日化行业拉开新的战局。几千个日用品牌正在优胜劣汰，走向集中。傍“名星”，走“空中”的同质化传播手段正使本土日化品牌的营销传播陷入瓶径。连绵的价格恶战已使本土品牌的发展后劲堪忧。和宝洁、联合利华的这样的跨国巨无霸相比，中国的本土日用品牌还尚幼小，在入世后的新战局中，如何进行营销升级、品牌升级，以小战大，向世界领导品牌挑战，是包括日化行业在内的众多中国本土品牌所面临的共同课题。 　　在由羊城晚报召开行业峰会举行之际，阿波就此问题专访了著名营销专家卢泰宏和著名日化品牌浪奇的副总傅勇国。 品牌正走向集中 　　阿波：日化用品是和老百姓生活最密切的行业了，品牌之多更令人眼花潦乱。每到周末去超市，一排排洗发水，琳琅满目，一打开电视机，明星们都在忙着去屑、甩秀发。 　　卢泰宏：日化用品行业确实是一个前景非常诱人的大市场。行业利润高、机会非常大。有些数字可以证明这一点，人均化妆品，我国是一年2美元，欧美是35美元；洗涤用品我们是一年3.6公斤，美国32公斤，日本是9公斤。可见市场潜力非常巨大。因此，这个行业的总体特点就是，利润高、门槛低、进入者多，发展快。现在化妆品有三四千家，洗发有3000多个品牌。 　　特别在广东，2001、2002年，如雨后春笋般地冒出许多品牌，像你说的，只要打到电视看插播广告就知道了。但在这么多品牌中，可能只有1%的品牌在市场和消费者心目中留有深刻印象。因此，以后日化行业的方向肯定是向大品牌集中，目前上规模的日化企业并不多。据统计，过亿元的化妆品有50家，过5亿元的只有12家。 　　阿波：浪奇对广东消费 者来说，可是历史悠久的老品牌了。这个行业最引人注目的是近三五年一下了崛起了那么多新品牌。 　　傅勇国：我个人认为日化用品的发展可以概括为三个阶段：一是90年代初，宝洁进入中国市场，对消费者的研究和教育做了大量的工作，成功地登陆国内日化市场，而此前国内的日化用品企业都是国有企业，不少企业看到宝洁的这股气势汹汹的架势，有点慌，都通过合资往跨国公司身上靠。像熊猫、高富力，还有中华牙膏，都是那段时间合资的。但结果这些牌子合资后都被一下子拉高价格，这样给中低端市场客观上留下来巨大的空间。于是90年代中后期，许多找新投资领域的资本开始涌入日化行业。洗衣粉、香皂、牙膏、洗发水都开始千军万马。最早有些是山寨厂，有的是原本给国际品牌做原料配套的，看到市场有空间，都开始做自己的品牌。 　　但经过这两年的商战，也慢慢走向集中。相当多的品牌来得快，去得也快。 寻找差异化寻求营销升级 　　阿波：以洗发水为代表，日化品牌的传播手段给人印象最深的就是，广告密度大、都在用明星代言人。名字也都似曾相识，广告片的情节和手法好像很雷同。 　　卢泰宏：的确，目前日化行业普遍采用了模仿性的传播策略，手段太单一，都用电视广告、空中轰炸。不是说采用模仿策略就都不对，刚开始时可以，但一用多就不行了。现在打开电视，大部分人只能记住一堆明星和一堆洗发水，谁是谁的代言人都记不清了。因此，日化品牌一定要寻找差异化的竞争策略和手段，要进行营销升级。 　　阿波：和宝洁相比，本土品牌在资金、技术、人才，甚至成本上都没有优势，其实在家电、手机等各个行业里，我们的本土品牌都面临这个问题，那么应该如何进行营销升级呢。 　　卢泰宏：在传播手段上可以更多地借助平面媒体，比如我在国外就看到许多报纸上都用日用品的促销广告，把拿着报纸去商店买可以打折。还有可以更多的借助事件行销，像康师傅就搞万人免费试吃，立白也借九运会进行品牌推广。 　　中小挑战领导品牌的策略很多，最关键的是一定要采用差异化的策略。根据中国的国情，本土企业有两大机会： 　　一是通路创新机会。所谓“强龙斗不过地头蛇”。跨国公司他可以空降人才、技术，但空降不了通路，通路只能是当地人。娃哈哈就是这方面的代表。宝洁的打法是空中轰炸，用大量广告吸引消费者，建立品牌忠诚度，舒蕾就转向通路分销商，把拉力改为推力，把地面优势建立起来，进行通路、终端变革，把远距离的空中战，变成贴身短打。这是舒蕾挑 战宝洁的例子。 　　二是目标市场的机会。中国太大了，区域差异又大。东方不亮西方亮，你中心城市强，我就先到三四线，宗庆后说这是“先吃肉再啃骨头”。 　　傅勇国：对于本土日化企业来说，还有很重要一点就是要一定从长远出发，真正打造自己的品牌。我们看宝洁，它的各个品牌定位多么清晰。一想到飘柔就是一甩头发，柔顺无比；一想到潘婷就是滋润；海飞丝就是去屑。而我们的本土品牌，一提到品牌名字会想到什么呢？不能就是一堆明星。品牌要有自己鲜明的个性。现在宝洁已经在洗发水发起新一轮的反击了，本身产品的成本、价格大家都差不多，关键就看你无形那块的价值了。本土企业现在还可以凭一个好创意、好广告就能叫响牌子，但今后随着消费者的成熟，以后还是要拼真正的品牌，比谁的功底谁厚。 怎么看价格战、看大卖场 　　阿波：本土日用品牌反击跨国品牌最重要的武器之一就是价格战，这两年价格战这个词出现得特别频繁，在家电、手机行业，价格格都在如火如荼开打，有人说，在中国市场价格战特别频密，前两年媒体一提到价格战就是恶性竞争，就是搞乱市场，倒底如何看价格战呢？ 　　卢泰宏：和世界其他市场相比，价格战在中国确实用得最多、最频繁。这可从两方面分析：好的方面，这说明中国企业有成本优势，打得起价格战。日本就害怕中国这点，温州打火机做得别人都没法做了，太便宜了。从坏的方面讲，是恶性竞争，就为了争第一。打价格战一定要看在什么行业、什么价位、什么产品、在什么时间打。像在汽车、通信行业就该打，我们汽车、手机通话费还很贵嘛。但有的企业价格是短期的。 　　傅勇国：我个人一直认为，价格战绝不像很多人说的是什么恶性竞争。实际上，不论在什么时候，价格都是市场竞争中最基本的竞争和营销手段。你有本事在这个价格跟我打得起，你就能跟我拼。不行就淘汰出局。而且不会出现所谓有人提出的，一打价格格就会出现假冒伪劣，就要降低品质。因为产品打价格战，带动上下游也降价，它也会降低成本。 　　跨国公司一样打价格战，我到东南亚，那里是高露洁打价格战。你可以看看，这两年宝洁的洗衣粉、洗发水比三年前便宜了多少。只要市场价格到位了，品牌集中度高了，才能优胜劣汰。行业利润越打越低必然带动新一轮的技术革命升级。像我们企业，50％的研发费用是研究如何在保证品质的基础上把成本降低，把成本降低，把配方成本降低。一个行业的利润总是随着资本的进入由高走低，等低到一定程度后，大家做不下去了，新 的技术革命带动新一轮升级，这是产业发展的必然规律。 　　价格战更不是什么搞无序价格，通过价格战，优胜劣汰市场向大品牌集中，这就有序了。因此大家要正确看待价格战。 　　阿波：我觉得需要正确看待的还有这两年的渠道变革，前段时间有些媒体曝光一些大超市的“通路费”，说这些大卖场很黑啊。 　　傅勇国：任何生产企业这两年都一定要非常关注零售业态的发展。要熟悉人家的游戏规则。现在我们还有许多人不理解，觉得大卖场收通路费是“强盗”逻辑。但实际上这就是人家玩了多少年的国际惯例。像国美、苏宁一下子给厂家一二百个亿的订单，游戏规则当然是人家订。要不你就不要进啊。 　　阿波：也有一种担心，如果这些大卖场，特别像沃尔玛、家乐福这些大超市在中国兴起后，对本土的中小品牌会不会特别不利，因为在谈判中他们远没有跨国品牌的实力。 　　卢泰宏：不是说，沃尔玛进来了，本土品牌发展就肯定受影响了。沃尔玛也希望自己的货架上多些品牌，它不可能只卖宝洁。但中国本土企业最需要补课的是，如何与这些打卖场打交道。这里面有国际企业多年形成的一整套程序和策略。但我们的本土品牌对此还比较陌生，一定要加强这方面的培训和学习。 　　欢迎与张海波先生探讨您的观点和看法，电子邮件：zhb0312@21cn.com

小品牌如何挑战宝洁们--透视日用行业的营销升级