戴尔公司的直销模式

摘 要

众所周知，戴尔公司是以直销模式称雄的，具有强大的网站优势，无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。其直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝虚拟整合，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。戴尔注重经营理念的创新。戴尔公司在创始之初就坚持其“黄金三原则”: 第一, 摒弃库存; 第二，坚持直销; 第三, 让产品与服务贴近顾客。这三项原则, 极大的降低了公司的营销费用, 产生了一种新的经营方式, 一种不同与企业传统营销的经营模式———直接掌握销售信息、确定销售标准、与顾客直接沟通、满足顾客的个性化设计, 接受定单之后投产的生产模式。

戴尔创造了企业界的一个奇迹。戴尔的成功绝不是偶然，它主要来源于：坚持直销模式、追求零库存、出色的供应链管理、视效率为生命等。

关 键 词：戴尔，直销，营销渠道，渠道控制，贴近顾客，虚拟整合

DELL'S ELECTRONIC BUSINESS MODE AND MARKETING METHODS

ABSTRACT

As is known to all, dell is direct sales model of the claim, with a strong web site advantage, no matter what kind of customer oriented, dell are stressed direct customer experience. The direct business model of biggest characteristic is to pass through any agent, distributor or terminal retailers, manufacturers and consumers realized the seamless "virtual integration", so that the manufacturer can keep a low cost and high efficiency of the business operation, and ensure that the price of a unified system, avoid some of the dealer for sales and blind pursuit sale and lead to market price confusion. And as consumers can effectively avoid the trap of all kinds of channels, and realize the on-demand and personalized customization. Dell pay attention to the innovation of the management idea. Dell in founding the beginning of the insists its "golden three principle" : first, abandon the inventory; Second, uphold direct marketing; Third, let products and services to customers. These three principles, greatly reducing the company marketing costs, producing a new mode of operation, a different and enterprise of traditional marketing business model--- directly master sales information, sure, and customers of direct sales standard communication, meet the customer's personalized design, accept the order of production mode after operation.

Dell created one of the highlights of a miracle. Dell's success is never accident, it mainly comes from: adhere to the direct sales model, the pursuit of zero inventory, excellent supply chain management, depending on the efficiency of life, etc.

KEY WORDS：

Dell, direct marketing, marketing channel, and channel control, close to the customer, the virtual integration

目　录

前　言

（1）选题的背景和意义

本文以戴尔公司为实例，研究戴尔公司选择的直销渠道，分析其选择直销的原因及效果，探究其市场业绩背后的动力来源。

Dell电脑无疑是中国IT市场近几年增长最快、最成功的电脑品牌。 在短短5年的时间里，Dell电脑在中国的市场份额从2000年的0.2%上升到今天的前三甲位置。2004年第一季度，Dell在中国的出货量上升了48％，营业额也攀升了35％。几年前Dell的"直销模式"受到一些媒体和竞争对手的冷嘲热讽，可现如今很多人却信誓旦旦地要效法Dell，从而开始了一场失去自我的、看起来更像Dell的"模仿秀"。

那么，戴尔公司是用怎样一种独特的营销模式和经营理念才会散发出如此巨大的魅力,以至于许多竞争对手争相效仿?

1984年戴尔计算机公司创立，首创了具有革命性的“直线订购模式”，直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系，在美国，DELL已经成为占这些领域市场份额第一的个人计算机供应商。在网络化迅速发展的社会，通过网络的销售模式十分重要。戴尔在网络营销上有着令许多竞争对手望尘莫及的优势。

但是，在经济发展以及新的营销模式出现的情况下，戴尔其独特的直销渠道中又有那些弊端呢？毕竟任何模式都不会是完美无缺的。我们又该怎样认识戴尔公司直销模式的缺陷，又有什么样的思考和建议？

（2）国内外文献综述

国外对分销渠道理论的研究开始于19世纪初，主要有两大主题：一是研究分销渠道结构，探讨渠道是怎样构成的；二是研究渠道行为，探讨渠道成员怎样认识、建立和处理渠道关系。

国内分销渠道的研究开始于20世纪80年代，较少考虑客观环境的实际需要。目前，我国学者对分销渠道的研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面。

早期国外对直销的研究着重在比较与传销的区别及其利弊，而关于直销模式发展的研究甚少。在我国直销的发展经历了前直销时代、转型经营时期和准直销时代三个阶段。

（3）研究内容及方法

本文主要运用市场营销理论对戴尔公司的经营模式和渠道选择、建设及管理进行分析，总结戴尔公司的营销策略和模式上的优势和劣势，以及其对营销渠道的建设和有效控制，通过理论与实际相结合的方法充分展现其优点，探索其优秀的市场业绩的来源和动力。

文献资料法。本文在书写之前查阅了大量的经济学杂志、营销书籍，浏览电子数据期刊库，访问因特、网等手段对与本文相关的知识详细深刻的理解和掌握。

讨论分析法。本文的一些调查结果和数据通过和老师同学的讨论，得出更加准确的结论。

第1章 分销渠道概述

在市场经济中，企业产品或服务必须通过交换过程，完成不止一次的购销活动，才能进入消费领域，满足需求，实现价值。一个企业的产品，要经过一定的方式、方法和路线，才能在适当的时间、地点，以适当的价格和方式提供给消费者或用户，满足市场需要，实现企业的营销目标。分销便是产品由生产地点向销售地点运动的过程。

1.1 分销渠道的基本概念

美国著名营销学家菲利普·科特勒教授对分销渠道下的定义是：“分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。”通俗地讲，分销渠道就是产品从企业传至消费者的过程中所经过的由生产商、各种分销商、消费者所连接起来的通道，通过这条途径实现商品的流通，亦称营销渠道。

1.2 分销渠道的种类

分销渠道根据中间层次的不同可分为直接营销渠道（direct marketing channel）和间接营销渠道(indirect marketing channel)，直接营销渠道是指没有中间层次，企业直接向消费者销售的营销渠道；间接营销渠道包含一个或多个中间层的营销渠道。

1.3 直销

从国际直销发展史来看直销是一种独立的商业模式，与传统的销售模式所不同，其核心的本质是基于个人创业的商业模式，它的直销员本质上不同于企业的雇员，而是独立的经销商。这种模式具有进入成本小、方式灵活和具有累积效应的特点。

1.3.1 直销的含义

根据世界直销联盟的定义，直销（Direct Selling）指以面对面且非定点之方式，销售商品和服务，直销者绕过传统批发商或零售通路，直接从顾客接收订单，其主要特点是不通过固定零售店销售。直销可分为单层次直销和多层次直销两种方式。单层次直销（Uni-Level Marketing）是一种传统意义上的直销，是厂家不经过百货商店、超市等场所直接将产品销售给消费者；多层次直销（Muti-Level Marketing）则是现代市场经济中人们关注的重点，是一种以人为主体，以人推荐人的方式扩张销售网络的营销方式，它直接利用人与人之间的关系来繁衍和推广。

1.3.2 直销的特点

直销具有很多自身鲜明的特点，不管是从传播渠道还是从增值方式和市场辐射方面，直销都与传统的渠道有很大不同，因而也有其自身的优势和局限性。

1.3.2.1直销的优势

（1）高效性。直销是一种高效率的渠道策略。首先，直销产品的销售、交货及服务任务统一由直销商来完成。它有效地克服了传统分销模式中时间、地点的限制，减少了中间环节，有效避免了渠道冲突。其次，从市场倍增理论来看，直销借助于倍增机制，可完成市场倍增和时间倍增。市场倍增就是指销售额倍增，时间倍增是指完成一定工作量所用的时间缩短，是一种逆向倍增。

（2）低投入性。首先，直销的无固定地点销售和特有的奖金制度，为经营者节省了铺租、装修、员工薪酬、水电费等营运成本。其次，通过直销商替代层层中间商，节约了大量的代理、批发、零售等费用。再者，采用直销，有关产品的信息传播可由直销商完成，从而节省了大量广告的策划、制作费用。

（3）高回报性。直销所带来的收入倍增包括企业收入倍增和直销商收入倍增。企业收入倍增是借助于市场倍塔而倍增的；直销商收入倍蹭是借助于A际网络人数的倍蹭而倍增的。通过了解各大直销企业的佣金比例和奖金发放情况发现，为了吸引更多的消费者加入直销商行列，一般直销企业都设计了合理的奖金制度。

（4）低进入障碍。直销对于参与者的性别、年龄、种族、技术、学历、资金等都没有要求，只要对直销有兴趣并有能力对自己行为负责的成年人(当然国家不被允许的人员除外)都可以参与其中，这是其他行业所不可能达到的。

（5）高度灵活性。直销人员通过直销获得收入的依据是其和其团队的销售业绩，而不存在工作时间、地点的限制。所以从事直销具有高度灵活性，完全可以非全职涉入。

（6）产品的优质性。由于传统分销模式中间渠道太长，产品质量很容易被模仿，消费者看着广告购买产品，但使用的效果却与广告宣传不符。而直销模式节约了大量销售费用，用于投资研发提高产品质量，并且单一的流通渠道使直销产品的质量都很好，很少出现假货。例如，安利纽崔莱营养补充食品连续两届被指定为中国奥运会运动员指定营养品。

（7）体验服务。直销为消费者提供了一种全新的消费和购物方式，通过这种方式人们只需要一个电话就可以享受直销人员面对面的服务。这不但为消费者节省了购物时问和采购费用，还可以从受过专业产品培训的直销商那旱亲身享受到更加全面和个性化的服务。

1.3.2.2直销的局限性

直销虽然有如此多的优越性，但是，并非所有的产品都适合直销，也并非所有的企业都适合采用直销方式，因为它存在着一定的局限性。

（1）直销空间的局限性。直销的市场区域一般只限于企业所在地和少数销售地，而要向远距离的外地市场广泛地、大规模地开展直销，会受到人力财力的限制。

（2）直销产品的局限性。一般来说，具有高价格、高技术含量及需要售后跟踪服务特点的产品适合直销，而技术含量不高、利润不大、单价较低以及销量巨大的产品比较适合间接渠道销售。因此，适合直销的产品是有限的。

（3）直销对象的局限性。大多数人对主动搭讪并且推销的人会产生防范心理，而由于生活习惯、住房条件和社会治安等因素的影响，消费者对于敲门入室的直销人员也未必十分欢迎，因此，直销的对象是有限的。

2.1戴尔公司概况

对我们而言，Internet仿佛是一个已经实现了的美梦，在它上面可以进行成本几乎为零的交易。唯一一个比Internet更好的东西是心灵感应。

——戴尔公司董事长兼首席执行官 迈克尔·戴尔

成立于1984年的戴尔计算机公司，在世界PC行业是一个神话。众所周知，戴尔是以直销而称雄，也是近年来IT市场增长最快、最成功的电脑品牌。戴尔公司的创立基于一个前所未有的理念――直接向客户销售电脑，用最高效的计算解决方案满足客户的需求。多年以来，戴尔一直致力于倾听客户的需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。

2.2戴尔公司的经营模式

戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。

1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司被评为第1名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。

戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为"直接商业模式"（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。

戴尔直销模式的关键点就在于强调消费者需求的差异性，实现一对一营销。

2.2.1细分市场：比顾客更了解顾客

大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。

2.2.2研究顾客，而不是竞争对手

戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为：“中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。

2.2.3网上直销

戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

2.3“戴尔”模式的原则

（1）找到最短的到达用户路径。也就是说，用户对“戴尔”直接提出需求。这种最短的途径最好的办法就是直销。直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场。

（2）标准化。“戴尔”选择进入的行业一般都是技术标准化程度非常高的。比如PC、以及以后的打印机等。要想在一个不够规范的市场里推动一个非标产品，所耗工夫匪浅，因此标准化非常重要。

（3)零库存。零库存的关键是按定单生产。这样就要求对用户的需求把握要很准这其实是和直销——直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本。

（4）低成本。“戴尔”采用的直销模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本 ，包括“戴尔”对办公地点的选择和对新技术的研发。也是着眼于不降低质量为前提的降低成本。这些削减的成本最后会反映到用户身上。他们买的产品的价格就会趋于更加合理。从这个意义上来说，通过“戴尔”的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格。

（5）是客户关系管理，重点关注服务。“戴尔”在中国的服务是采用由戴尔的客户服务中心进行调度，分包给4个本地服务伙伴的策略， 但一些核心的高端服务器的维护可能直接 由“戴尔”公司自己的工程师做。

2.4戴尔公司的电子商务

创立于1984年的戴尔计算机公司，首创了具有革命性的“直线订购模式”，直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系，在美国，DELL已经成为占这些领域市场份额第一的个人计算机供应商。戴尔在1994年就建立了自己的企业网站www.dell.com，并在1996年加入了电子商务功能，现在该网站包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览，通过网站的销售额占公司总收益的40-50%。在戴尔公司成立的时候到现在，他们的产品销售方向定位就比较明确，那就是按照客户的需求生产电脑相关产品，向客户直接发货。这就构成了戴尔公司的电子商务。

2.4.1戴尔公司的网站优势

戴尔公司官方网站上面的功能是非常强大的，不仅包括一些关于销售的页面，也还包括很多关于信息服务的页面，在这么多的页面当中，有一种页面是非常重要的，这种页面就是一种静态网页。 

这种静态网页满足了戴尔公司对客户信息的搜集，可以把客户对电脑的需求直接反馈到戴尔的服务器上面，戴尔把通过这种网页搜集到的客户信息加以分类并进行快速的处理，这样就缩短了客户对于电脑成品的等待时间，大大提高了戴尔的工作效率。 

电子商务业界资讯站客户通过这种网页可以随时观察到自己定制的电脑到达了生产步骤的哪个部分，这些都很明显的呈现在了客户的面前，这样就能使客户很明了的看到自己的电脑的生产步骤而不至于担心自己的电脑会出现什么问题。 

2.4.2戴尔公司的网络直销

戴尔将客户群一般是各大小型企业、政府机关、学校和其他研究机构，另外还有一些一般的消费市场。零库存和个性化定制使得戴尔的直销的效用起到了最大的效用。按照客户要求制造电脑并直接发货，这使戴尔能够从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里,实现对客户要求的快速反应。

戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，也是电子商务基础建设的主要领导厂商。戴尔从一家不知名的小企业迅速崛起，主要是由于有效推行了电子商务的直销模式，即定位直销、确保高效，这被称为“戴尔模式”。戴尔是按照订单生产，可以说它的生产是没有风险的。对消费者的好处是可以按照自己的想法进行生产，满足消费者的个性化需求，这是其他电脑公司所不具备的。而且这样一来，戴尔的生产、销售、物流过程省去了很多中间环节，实现了零库存，进一步降低了生产成本。

2.4.3戴尔公司网络直销的八个步骤

（1）订单处理。在这里，消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行网上订货。  

（2）预生产。从接收订单到正式开始生产之前，有一段等待零部件到货的时间，这段时间叫做预生产。

（3）配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。

（4）配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。 

（5）测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到包装间。 

（6）装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。 

（7）配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。 

（8）发运。将顾客所订货物发出，并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客订货时选择。

第3章 戴尔对直销渠道的控制

3.1 戴尔选择的直销渠道面临的困境

（1）市场份额呈现下降趋势：近年来丢掉了个人计算机市场世界第一位的宝座，而且销售增长率落后于市场整体平均水平，尤其是在新兴国家市场的拓展不利导致其整体份额的下降。

（2）直销模式限制了市场开发：全球市场中，戴尔PC老大的地位尚无人撼动：但在某些地区市场， “戴尔”的表现就有些差强人意，和老大的身份并不相符。 在许多国家，如果没有零售店，PC很难送到消费者手中。由此可见：直销模式不进行调整，“戴尔”在某些地区，将无法开发市场，更加不可能进而占有，市场份额难免会面临持续下滑的危险。

（3）本土化遭遇不信任：眼下中国、印度等新兴市场代替了市场饱和的欧洲，成为PC发展空间最大的市场。对此，戴尔公司指出，“我们面临的竞争对在这些地区避人的时间比我们早，我们必须拓展客户关系。”

3.2戴尔产生困境的原因

经历过辉煌的“戴尔”，原来赫赫有名的“直销模式”也不在继续扮演神奇的角色。综合所有因素，可以从以下几个原因进行简单的理解和分析：

（1）自主研发能力相对于竞争对手而言较薄弱缺乏创新。“戴尔” 公司一直以来被指责没有自己技术，缺乏创新能力。在产品研发上的低投入也到竞争对手及媒体的大肆批评。

（2）“戴尔”的企业文化存在着较为严重的缺失。“戴尔”主要通过低价战略来占领市场，成本控制对公司至关重要，但“戴尔”的过度压缩成本，直接导致客户满意度下降，与消费者的关系疏远，对“戴尔”服务日益增多的投诉就是极好的例证。虽然在“戴尔”的黄金原则中宣称“与客户结盟”。但“戴尔”实际上只注重销售，售后服务滞后。

（3）直销模式遭遇前所未有难能全面施展的挑战。直销虽然具备了很强的供应链、成本控制能力，但直销模式似乎与中国市场传统习惯“水土不服”。对于中国消费者而言，“看得见摸得着”的“体验营销”方式更适合。

（4）消费者的购买习惯逐步发生变化，网购热情上升。随着生活水平的日益提高，消费者对产品的要求已经不仅仅局限于质量和价格，他们开始注重和倾向于外观设计新颖、个性多样的产品，特别是青少年对于个性电脑需求的日益增长，这对于向来以平民化形象示人的“戴尔”公司来说是个巨大的挑战，因为这意味着产品的成本上升，而“戴尔”素以低成本占领市场，这将从一定程度上打乱它的低成本战略。

3.3戴尔面对困境的完美转变及出路

自从2007年初创始人迈克尔·戴尔重回舞台后，戴尔公司就成为一台不断变革的机器。面对如此严峻的形势及日益强大的市场竞争压力，“戴尔”也不得不开始实施其转型战略，由此便提出五大战略：重点发展笔记本、企业级产品、全球消费者业务、中小企业和新兴市场业务，到打破直销一统天下的局面，在全球引入分销模式…特别是面对直销模式不能在中国顺利进行开展，戴尔公司做出了明确而又果断的选择。鉴于全球经济一体化及差异化的存在，重点阐述戴尔公司在中国市场所做出的一系列调整。

3.3.1开拓分销渠道

面对新的中国市场，“戴尔”不得不为自己的销售模式注入新的活力并作出让步，在直销模式的基础上增强其他销售渠道。针对中小企业和个人消费者，“戴尔”可以选择一些大的分销商合作，利用分销渠道迅速占领市场，这样也可以节省一部分建立直销渠道时的公关费用另外，在自己的直销所能覆盖的一线、二线城市，尚有必要坚持直销模式，但考虑到中国消费者的购买习惯，除了直销网络及电话订购外，可在各大知名电脑城开设客户体验店，让消费者能实实在在地感受到“戴尔”的品质及服务。而在一些发展迅速而“戴尔”的直销网络又无法覆盖到的中小城市，可以交给分销商代理，利用中国业已成熟的分销商网络为自己产品的销售开辟更广阔的渠道。

3.3.2实施内部整顿

近年来，中国市场上关于“戴尔”的负面报道不断。2003年开始，“戴尔”在中国市场的发展已经进入缓慢态势，“戴尔”电脑在中国二、三级城市以及更细的市场拓展十分缓慢“戴尔”公司遇到了发展中的瓶颈。从售后服务遭到投诉到笔记本电脑漏电、电池爆炸，从业务员伪造订单事件到高管频频跳槽，面对如此多的负面报道，“戴尔”的当务之急是提出一套切实可行的整改方案，使消费者对“戴尔”重拾信心。2009年1月4日，迈克尔·戴尔再一次扔出组织架构重组的方案，戴尔公司宣布了打破原本对行业客户的区域销售模式，除了已经独立运营的消费业务以外，在全球范围内成立大型企业、公共部门（政府、教育）、中小企业三个新的业务群组。一个月后，戴尔大中华区宣布，公司全球副总裁兼大中华区总裁闵毅达兼管亚太及日本区的中小企业业务，大中华区四大业务各自单独向亚太区或美国总部汇报，中国商用渠道和家用渠道将整合。

3.3.3加大研发投入和技术创新

研发是重塑企业核心竞争力最关键因素之一，“戴尔”需大幅增加这方面的投入，培育原创新技术，为新的竞争优势打下良好基础。另外，从外部引进优秀的研发人才也相当重要。在将企业业务部门与消费业务分开后，“戴尔”应将原有的设计部门并 入消费业务部门，专门负责消费产品设计。另外，在 品牌塑造方面，“戴尔”传统的低价格、平民化的形象对消费者的吸引力日益减弱，为了吸引高端市场消费者，“戴尔”必须在保持传统品牌形象的同时，建立全新的高端品牌形象。戴尔投入大量精力在产品的设计上。摒弃过去性价比高但厚重笨拙的设计，开始走上时尚外现的道路，产品也越来越丰富，戴尔台湾研发中心更是开发出了一项新的笔记本外壳处理技求用以替代。陈建豪认为，现在的消费者更倾向于笔记本轻薄美观的设计，这是戴尔的个发展机会，也是戴尔的个新转变。

3.3.4服务需求升级

戴尔客户基础的变化也要求公司进一步加强产品的个性化，实现服务由个性化1.0到个性化2.0的跃升以前戴尔的客户以企业为主，定制生产使它能够对客户需求有更直观的了解。现在它仍保留着直销模式，但客户基础已经不同。2007年开始，它的产品开始直接面向消费者。“戴尔的强项不在发展自己的专属技术，而是找到整个行业最主流、对客户最有价值的开放技术，通过与行业领先者合作，把主流的、有效的开放技术 变成帮助客户提高IT基础架构投资、回报、简化I T的解决方案。戴尔在基础架构的咨询服务，从最初就能够针对客户现有的架构以及未来I T及商业上的需求做出改变。”

第4章 对戴尔直销渠道的评价

4.1 戴尔与联想的较量

联想集团作为中国老牌企业，和戴尔公司一样，成立于1984年。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，其所取得的成绩以及所处的经济地位，都足以引起业界和学术界的重视。

从1998年戴尔公司进入中国市场以后，其所占市场份额便迅速的增加起来。在中国，戴尔的直销不能体现出原本的强大，戴尔公司的直销理念遇到了麻烦，因为“直销”在中国通常是指非法传销。为了避免人们产生混淆，戴尔公司迅速向客户分发了色彩鲜艳的宣传小册子，详细描述了公司的生产和销售环节。戴尔公司的销售代表们也采用了一种新的中文译法——直线订货。戴尔公司坚持其直销理念不变，它先是主攻企业和机构买家，这些买主大多都熟悉个人电脑，而且也是最有利可图的客户。像在欧洲市场一样，戴尔公司在中国市场也是从出售服务器等高利润率产品起步的，然后再逐步扩大到价格较低的桌面和笔记本电脑。

联想集团的个人电脑销量在中国市场位居首席，而戴尔在中国的发展给联想带来了压力。两家一直以来进行着激烈的竞争。联想也进行了营销策略转变，也向戴尔学习直销模式，尽全力使自己的生产成本接近戴尔公司的水平。自上世纪90 年代初开始生产个人电脑以来，联想一直依赖一手创建的中国最大的分销和零售网来出售产品。但随着戴尔公司在中国市场的迅速崛起，联想去年对这一网络进行了大规模改革，它也开始用直销方式与一些大客户打交道了。

4.1.1 联想具有的中国鲜明文化特征

（1）联想作为中国I T 产业的老大, 联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融人到企业的长远发展之中”，它的企业精神是求实进取创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格” ，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来。

（2）联想与所有成功的中国企业一样, 背后有一个教父式的人物柳传志, 联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。联想做事的原则:“撒上一层土, 夯实了，再撒上一层土,再夯实了”，联想做业务的原则:“没钱赚的事不能干，有钱赚但是投不起钱的事不能干，有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”。

4.1.2 联想电子商务平台的特点

（1）设立在线客户反馈，方便客户及时寻求帮助。这个功能可在主页的“支持下载”中的自助服务、知识培训、互助服务连接中实现。其中的知识培训主要是根据联想的各类产品的具体操作和其它硬件的兼容问题。

（2）同样在主页中的“阳光社区”下的阳光论坛，可提供客户最新成果， 使潜在客户和产品设计部门可以面对面的交流，而且双方可以进行即时互动。

（3）由于客户在注册后的信息进入联想公司的数据库，所以通过电子邮件，公司可以与顾客建立了一对一的直接关系，这种关系使公司能够根据客户的单独的提供最佳的技术方案。

4.1.3 联想具有的优势

（1）综合性的“互利”远见概念和早期的革新。

（2）广泛的技术能力。

（3）联想的优良品牌形象。

4.2戴尔公司的成功经验

4.2.1.建立贴近顾客的直接关系

贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势.戴尔主要是从三个方面着手建立与顾客的直接联系。

（1）关注需求而不是关注产品

（2）直线销售和直接提供资源

（3）注重客户反馈

产品发展的策略，应该基于顾客意见并进行调整，在戴尔公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。“所谓最好的顾客，是能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。”迈克尔·戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精。”

4.2.2提供专人客户负责制

戴尔为所有戴尔用户设立客户档案，他们可以随时随地联系到专门的戴尔的客户代表。在戴尔，还建立了客户账户团队，它通常由技术销售专家、产品市场专家、产品服务专家、服务客户经理组成，能根据客户的不同需求，制定出最适合的IT解决方案。这种“单一客户负责人”制度避免了传统营销模式“售前”与“售后”服务脱节的现象，极大地完善了戴尔所提倡的“最佳客户体验”。

4.2.3采用行业标准技术

Dell模式的一个含义就是依靠工业标准。迈克尔·戴尔解释说：“这就像热力学第二定律，是事物发展的必然规律，你别无选择。从长远看，所有技术都朝着低成本的标准发展。”戴尔公司只想向外界传达这个信息：标准化是进入经济全球化市场的入场券，标准化将改变IT行业的全球化竞争。只有标准化的产品和技术，才能最大限度的降低IT投资风险，为客户带来最优化的投资回报。戴尔的标准化为其全球用户带来极大的价值：节约成本、具有更佳的可控性及可管理性、提高服务标准及运营效率、提高应用及可获性。

4.2.4按需定制

在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统。在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。

4.2.5实行精细化管理

低成本一直是戴尔模式的核心。迈克尔·戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润，他认为为了戴尔公司的长期利润，公司必须使自己的产品有足够的价格优势，但价格的竞争力并不等于要做赔本买卖，这就要求公司管理阶层在压缩开支方面想尽办法。戴尔全球首席运营官罗林斯表示：“在别的公司，发明新产品的人将被视为英雄，但在戴尔公司，那些能够做到有效节约开支的人将被当成英雄。”

低成本必须通过高效率来实现，力求精简是戴尔提高效率的主要做法。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。而这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。

为尽可能多地降低成本增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计算以保证自己始终在生产最赚钱的产品，而且戴尔会量化在媒体上所作广告的直接效果。戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话不同，从电话打入量上，来检验媒体的传播率，从而选择那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。这种“精细化管理”，是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为IT界巨擎的主要原因。

4.2.6建立供应链管理

由于计算机产品价格下降很快，库存压力很明显，戴尔选择与供应商合作，通过为他们提供长期产量预测以便进行制造预测，将整个系统中的库存量保持在最低。戴尔的供应商将仓库建在靠近戴尔的后勤中心，仅在需要的时候从这里供货，使库存保持在最低水平。戴尔挑选供应商非常严格，都是在同行中选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系。零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和成本，因此戴尔的产品价格很不错。

在选定供应商之后，戴尔会要求供应商长期派驻技术人员在戴尔的生产线上。因为戴尔认为：供应商最了解自己的产品质量，知道应该怎样把关；自己再配备检查人员和设备是一种浪费。戴尔把供应商的技术人员当作自己的技术人员，和他们进行设计数据库和设计方法，这大大加速了把新技术推向市场的速度，并创造了买方和卖方可共同分享信息的价值，使供应商与戴尔融为一体。

4.2.7坚持多元化经营战略

作为戴尔公司的另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。戴尔通常会在某个市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入，并以较低的价格迅速抢占地盘。实践证明，在某一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能在相应市场上占得有利地位。根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个“多元化”扩张战略。近年来，戴尔陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。

4.3戴尔经营模式的缺陷

没有任何模式是完美无缺的，我感觉戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点：

（1）厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。

（2）对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力。由于IT行业有其快速更新的特殊性，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。据了解，戴尔在生产流程管理上有数百项专利，“零库存”是戴尔一直追求的目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大打折扣。

（3）关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。比如在美国，戴尔的退款服务是外包给CPG(continental promotions group)公司的，而据美国媒体报道，CPG公司雇佣在家工作的人处理退款申请，公司的监督很松，而且处理每份申请仅支付8.5美分报酬，这样就造成对退款申请的处理很草率，差错率较高。

（4）业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。在4月7日召开的年度分析师大会上，CEO凯文.罗林斯宣称，在未来3-4年内戴尔的总收入将突破800亿美元的大关，其中约有59%的收入源自PC业务。在PC市场竞争如此激烈的情况下，业绩第一、重视大客户的文化将会被加强，个人消费者目前只占戴尔20%的销售额，原本就不足的客服资源只会更向大客户集中。

（5）中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。虽然戴尔一直声称坚守直接经营模式，但是在中国戴尔通过代理商来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从戴尔拿货，然后销售，这样消费者所面对的所谓戴尔的销售代表有可能只是代理公司的销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消费者的不满。

4.4戴尔哲学

戴尔公司之所以能够迅速成为市场领导者，其原因在于我们通过直接销售基于业内标准的计算产品和服务，始终如一地专注于提供最佳的客户体验。直接业务模式省略了中间商的时间和成本耗费，缩短了戴尔与客户直接交流的时间和距离。同时，在直接业务模式的基础上，戴尔又在业内率先推出了相关的客户服务和支持计划，深得客户好评。

驾驭互联网的威力戴尔公司的业绩还得益于我们在运用互联网科技提高运营效率，强化并扩展了直接模式的竞争力。戴尔公司于1994年创办了Dell网站，并在1996年增加了电子商务的功能，一年后成为全球首家在线销售额超过100万美元的企业。

戴尔公司还将互联网的效率延伸到包括采购、客户支持和客户关系管理的整个业务流程当中。今天，戴尔公司的商务网站销售额在全球排名第一。

结 论

戴尔对传统销售渠道的重视和强调，其实是一种“ 返璞归真”。有时候模式很重要，但是，比模式更重要的是销售业绩。戴尔采取混销（“直销+渠道”）即将成为一道独特的风景线。面对21实际日益加剧的全球竞争，戴尔作为跨国企业和知名企业就必须具备独特的眼光和过人的胆识去面对不断变化的趋势。以便在将来的竞争中保有更多的优势，使自己处在战略领先的地位。

任何一种经营理念和战略模式都不是万能的，它的成功必须依靠特定的市场环境。换句话说，戴尔需要根据不同的市场来及时调整自己的模式，以适应市场环境的转变。戴尔需要构建立体的研发体系，在以自主研发为主的同时辅以联合研发、委托研发、兼并收购等手段，来降低研发成本和风险。持续创新能力是企业安身立命之所在也是企业永久保持旺盛生命力的根本。戴尔曾经走在创新的前沿，现在需要奋起直追，通过低成本和创新能力来保持其持续的竞争优势。其在中国市场直销模式的转变正好印证了其持续创新能力的加强。戴尔公司坚信在中国等新兴市场的模式转变，一定可以在不久的将来收到最好的效果。相信“戴尔”的转型将在未来的日子里又会为其发展注入新的元素和活力。

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致　　谢

这次论文的完成离不开许小平老师的悉心指导和同学们的热心帮助，在此，我要特别感谢我的导师许小平老师，在他的帮助下才有了本文的形成。老师不仅向我传授知识，还教我做人的道理。为此，在论文定稿之际，特别向他表示我最深切的敬意。

另外，我还要感谢给予我精心指导的企业管理教研室的每一位老师对我的帮助和关怀，老师们不吝赐教、严谨治学的态度和诲人不倦的品格令我获益良多。

在此向所有帮助我的老师和同学致以真挚的感谢和衷心的祝福！

戴尔公司的直销模式