联通渠道的四大“顽症”及对策

我的一个朋友，听说联通的CDMA有功能强大、无辐射、价格实惠等优点，准备给老婆买一部。但按以前的经验，去手机店逛时，才发现，并不是每个店都在卖CDMA。即便有的店有货，也是模型机，更多店根本就没货，或者只有少数几个品种，没有什么可选择的余地，甚至大多数店，连CDMA的海报都没有。

朋友是做快速消费品出身的，和我探讨这个问题时，他感到很奇怪：难道一个产品，在市场上到处见不到，即便是见到了，陈列、店员推荐、现场气氛等，都做得不好，这样的产品也能卖动吗？我开玩笑地说：那正好说明，联通公司厉害呀！光靠空中的广告，光靠CDMA几个字，就能卖货了，你说厉害不厉害！

其实朋友说的有道理，渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通的渠道问题，大概有四大“顽症”。

1、大投入指导下，只看结果，不看过程的渠道管理：

和大多数国内的企业一样，联通当年的成长，也是痛苦的，在移动和电信的夹缝中，生存也是艰难的。所以当年联通的渠道策略，基本上是以放号为根本目的，只要能放号就是英雄，只要能放号的渠道就是好渠道，只要能放号，什么政策都好谈。于是我们前两年在市场上看到太多联通的营业厅、或联通和某某渠道合作，开始存话费送CDMA手机，这是联通当年快速成长的主要模式，当然这样的模式，是以联通的统一采购和巨大补贴为前提。

于是你可能在营业厅被送CDMA、也可能在商家那里被送CDMA、也可能在单位通过客户经理被送CDMA、更可能因为你是银行的客户，而被送CDMA。但这些渠道的补贴多少是不同的，用户于是选择补贴多的渠道来买，得不到联通大力支持的渠道只好死掉，各地补贴大小的不同，造成区域之间的窜货严重，一些代理商也在其中钻空子，大家在内乱中，大踏步地前进。

在联通巨大的投入下，在补贴政策的支持下，联通的营业厅越做越强，客户经理队伍越来越多，社会代理点和有实力的代理商，对联通公司开始抵触，于是联通的渠道陷入了循环。联通越是自己做，别人看到没有利益，越是不来做，别人越是不来做，联通越是要自己做。最后失望的终端和代理商只好说：你们自己玩吧，联通的兄弟们，我们要撤了！

在这样巨大投入支持下的补贴方式，直接导致了，渠道管理无统一思路、具体行为不考虑长期性、社会渠道不健全、渠道管理队伍参差不齐等问题，每个人都是短期行为，不做长远的考虑，反正是公司有钱做补贴，那就海开来送，“我走后，哪管他洪水滔天”！

更可怕的是，在巨大补贴政策的指导下，用户有了依赖性，用户认为CDMA就是送的。联通的某些渠道管理人员也认为，自营渠道才是正统的，才是最优秀的，我们卖CDMA，我们放号码，只有一个办法，那就是：送！而忘记了渠道管理的基本规律，忘记了自己的实力局限。

简单地来说，联通要从当年的粗放的放号，大规模的补贴，转变到精细化的渠道管理上来。由管理结果转为也管理过程，让社会渠道重拾信心，才是发展的根本。

2、营业厅主导下，只此一家，别无分店的终端店面管理：

关于终端店面的问题，联通在很多地方的模式都不同，有的县公司直接做所有终端，有的县公司通过地区独家代理覆盖，还有的县公司靠多家代理覆盖，没有统一的模式。

但终端的工作，就象我朋友看到的一样，基本上来说是粗放的。甚至听说有的地方采用15天给店面送一次货的方式，完成配送和销售，可以想象那个地方CDMA的上柜率如何，这样的配送效率，和GSM的渠道简直没法比。甚至有的地方，门店只要两个CDMA号码，联通也要送过去，成本上和GSM的渠道也没有办法比。这些都是渠道缺乏规划，没有统一渠道管理思想的具体体现。

简单地按道理来说，凡是适合销售GSM手机的店，都适合销售CDMA的手机，也适合放号，但现实工作中，我们可以看到GSM的市场覆盖率远远超过了CDMA，超过的幅度和销售数量不成比例，可想而知，普通的用户到了店面，老板推荐的是GSM的产品。当用户问起CDMA时，店老板一定会说CDMA不好，打消用户的信心，然后推荐GSM的产品。“三人成虎”，就是市场的可怕之处，即便是联通投放再多的广告，也不能扭转这个局面，所以一定要把CDMA卡也要，手机也好，在终端店面铺开，利益均沾，强调上柜率和首推率。这一点要向快速消费品学习，也是目前GSM运做的常识。如果全面覆盖有问题，也起码要把有影响力的大卖场搞定，来带动中小店面的销售。

作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，由于太阳太毒，由于出汗太多，由于脚受不了，而被很多渠道管理员忽略。大多数人的工作，只到了代理商的级别。很多工作虽然做了，落实到了代理商，但没有落实到具体的店面，落实到具体的营业员身上，还是打了很大的折扣。那店面当然就象我朋友看到的那样，陈列、店员推荐、现场气氛等都做得不好了。

简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！象可口可乐说的一样：过程做的好，结果一定好！

3、政策不稳定，屡被伤害，怀疑和观望的代理商：

代理商最关心的莫过于公司的政策，关注联通是否能让他有合理的利润。但联通每个地区都有完全不同的政策，甚至同一个地区政策也是不统一的，这就会引发窜货问题。即便联通转型到只放号上，代理商没法把号码窜货，但代理商之间的信息也是相通的，政策的不统一和随意性，导致了他们的眼睛向上看，或者互相攀比，而不是利用公司的政策，去实实在在地开拓市场。

所以联通在具体的渠道管理上，尽量要把销售政策统一了，比如说有统一的价格政策、统一的佣金政策、统一的回款政策，可以把阶段性的促销政策、新产品上市政策、阶段性的奖励等政策放在地公司或县公司。这样的运做，可以靠统一的政策给代理商一个说法，让他们安心，下面的公司也有一定的权力，互相配合起来才好。我们在市场上可以看到，优秀的本土企业，总部都是强大的，弱势的总部是没有未来的，如果全是一根根指头，而攥不成一个有力的拳头，就很容易被对手各个击破。

针对代理商政策在制定时，尽量考虑长期的伙伴关系，而不是短期的业绩为好。尽量改变大多数联通目前实行的月度佣金的方式，为月度、季度、年度相结合的方式，通过这个政策把符合联通发展的代理商，栓在联通的战车上。变单一的按销量考评代理商，为综合考评，把一些涉及最终用户，代理商很难控制的指标，删除在代理商考评之外，真正用政策驱动代理商做终端店面铺货工作、做店面陈列工作、做促销工作、做新产品推广工作，而不是盲目地让代理商拿着政策互相打，上短暂的销量，失去长久的市场。

另一方面，我们在选择代理商时，大多数的渠道管理人员是短期的个人行为，他们不是考虑到公司长远的发展，而是按自己的喜好，对自己的忠诚来选择代理商。在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。据说在一些地方，只要是做代理的，都做过联通的核心代理，也都被伤害过，联通的公司的人，在那些区域被叫做“客户杀手”！

以前太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，今天如何建立起代理商的信心？只有重新树立了社会渠道的信心，才能真正建立起自主营业厅渠道，和代理渠道双轨运行的渠道体系。建议联通能拿出一整套代理商管理方案，告诉代理商，在这个地方我们联通要做几家代理、我们联通认为的优秀代理是要具备什么条件、我们联通将如何定期对代理商进行考评、我们联通是如何支持代理商的。有了代理商管理的完整方案，再和代理商谈，他们才感觉这是公司的行为，而不是某个渠道管理员的个人行为，他们才有安全感，才有信心。

简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。

4、大手大脚惯了，缺乏训练，没有激情的渠道管理队伍：

代理商和终端店面的管理，最终要落实到队伍身上，队伍是一切的关键，也是联通各种政策执行的根本保证。但长期以来的大投入补贴政策，让某些地方的联通队伍养成了依赖、观望、不塌实、等靠要的不良习惯，队伍职业化素养不高，个人技能不足，工作的主动性不足。

在大多数县里，联通算是好单位，于是大多数渠道管理员，不是从社会上公开招聘来的，而是通过关系进来的。他们不珍惜在联通的工作，个别人借自己的关系，有持无恐，不把总部放在眼里，不把“村长当干部”。我在给移动和联通上课时，发现两者有根本的区别，移动的人纪律很好，认真听讲，而联通的人，牛皮烘烘，在有的培训现场，1/2的人走动过，或接过电话，甚至领导在场也是这样。这样的队伍，怎么能有战斗性？如何才能掌控渠道？一定是被渠道掌控！被代理商洗脑！

其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，有人承担责任，找到“把信带给加西亚”的人，打造一支铁军，真正能通过这支铁军，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。

简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！

以上谈的是联通在渠道管理中的四大“顽症”，有宏观的大方向，有微观的终端，有内部的人员，有外部的代理。总的来看，联通向社会渠道转型并不是不可能，作为联通也认识到了，将所有责任都自己扛，所有的利润都自己赚，靠自己包打天下，不是渠道拓展的最终办法，借助社会渠道是必由之路。具体的做法，可以参考下面的三个办法。

首先，省公司市场部，作为渠道管理的龙头，要到地市去，到县市去，到广大的农村市场去，总结各地渠道建设的先进经验，消化吸收，结合渠道规划、客户选择、公司政策、掌控渠道，这四大渠道管理的基本思路，拿出一整套适合联通渠道管理的可操作性方案。

如果没有这样系统的方案，下面的分公司面对省里来的零星的政策，不知道这些政策背后的核心思路是什么，从而降低了执行性。比如，我就听说省公司市场部，让下面的地市公司市场部上报，所管辖区域的零售店名单，下面的市场部花了很长时间才零星地报上来，而且报上来的数据显然没有参考价值，只是上报了而已。其实没有数据就没有管理！

如果一个县公司，连自己区域的500多家手机店的名单，都没有的话，那就不用谈是如何进行分类管理的了，也不用谈是如何帮助代理商覆盖的了，更不用谈，他们是如何落实省公司政策的。基层工作只有落实到这些店面才有意义，可是这个意义，大家一致认同吗？还是觉得把卡或机器给代理商，就算完成工作了？还是为了报数据，而报数据？为了搜集数据，而搜集数据？

所以说一个完整的渠道管理方案，一定要有上下一致的认同，一定要在充分吸收下面经验，参考兄弟公司经验的基础上拿出来，在这样大的思路下，在来探讨渠道如何规划、代理商如何选择、销售政策如何制定、如何掌控代理商，才有意义。简单地来说，联通是到了整理思路，总结经验，更上台阶，系统化管理的时候了！一定要变个人行为，为公司行为！

其次是用这样的思路和代理商、终端店面沟通，得到他们的认同。我们联通从今天开始要充分把你们放在核心的位置上。我们当年做错了，我们现在明白了，靠我们的力量是打不了天下的，一个好汉还要三个帮手呢。代理商和终端店面才是我们的未来，态度要诚恳，语气要柔和，别老拿出一副惟我独尊的架子。

在和代理商沟通时，尤其要注意把联通今后的渠道走向，和他们详细沟通，给他们一个许诺，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，代理商选择是怎么选择的，我们将给代理商什么核心政策，我们的营业厅将转型为辅助的角色，侧重在服务上，而不是和你们抢生意，我们联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，承诺两年不动摇，而不是以前的个人行为，让代理商有安全感。

第三是整合厂家的力量，这几年联通的渠道操作，把厂家都养懒了，只要把货出给联通，其余的事情大多不用操心了，最多做做营业厅的工作。联通想完成转型，走GSM的路子，调动厂家的积极性，势在必行，其实这也是厂家的机会。否则局限在目前联通统一采购的一棵树上，厂家的日子也很难过，联通不采购，厂家只好停摆。而厂家的研发和生产都是持续性地投入，要连续生产、连续研发才好，在联通采购的不连续下，厂家其实也很头疼，也希望能借助社会渠道，均匀销售。

如果某厂家确实目光比较远大，看出来了联通的结症，就可以主动找联通沟通，双方捆绑在一起，一起拓展终端门店，谈代理商，“两个人的脑袋胜一人”，面对代理也好，门店也好，谈判的地位也强势很多。有这样势力的厂家是摩托罗拉、三星、中兴等，不知道谁能抓住机会，和联通一起转型。即便是转型失败了，风险双方共同承担，联通和这个厂家的关系，也会非同一般。

总之，别看运营商之间打来打去很热闹，其实也就是几家在竞争，无论如何竞争，也是运营商选择代理、选择门店，而不是象其他行业一样，厂家在被商家选择的位置。所以别看联通的渠道，现在处于不利的状态，只要能清醒地认识到自己的四大“顽症”，整合资源，总结经验，把太多的个人行为变成联通公司的行为，真正规范化地操作渠道，再借助厂家的力量，开拓社会渠道，相信前途一定是光明的，无论如何，明天总比现在更好。

不知哪个厂家能抓住机会？

联通渠道的四大“顽症”及对策