如何提升员工的满意度和敬业精神

员工的忠诚是企业发展的基石，对于企业弥足珍贵。忠诚的员工必然在工作中释放他们的最大潜能，为企业创造更大的价值。本书系统地描述了科学的忠诚度管理体系、从源头避免忠诚度滑坡、完善员工工作环境、薪酬体系建设、员工培训和职工环境、薪酬体系建设、员工培训和职业发展、以情感管理为核心的领导方式等方面的技能，同...

第一章 完善员工忠诚度管理机制

技能点1 如何正确理解员工忠诚度

主题词 提升员工忠诚度·忠诚度管理机制·理解员工忠诚

适用情景 当需要加深对员工忠诚度的认识时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　员工的忠诚问题，是当今一个理论与实践都很关注的论题。进行忠诚度管理，首先就是对这个概念形成正确的认知。作为经济伦理范畴的概念之一，您可以根据以下几个层次来理解员工忠诚：

　　? 比较中外传统文化对“忠”的阐述

　　中国传统的忠诚观蕴含着许多优秀的思想原则。首先它弘扬高尚的情操，推崇为社会正义而献身；其次，它强调忠诚的合理性，主张忠诚双方道义上的平等；同时，在世俗的忠诚观中，也赋予了忠诚者理性和自主选择的权利。

　　而西方哲学中有关“忠诚”的理智准则，当推1908年出版的《忠的哲学》，作者是哈佛大学哲学教授乔西亚·罗伊斯（ ）。他指出忠诚自有一个等级体系，也分档次类别。处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，位于顶端的是对于一系列价值和原则的全身心奉献。他还认为忠诚本身不能以好坏来评论，可以而且应该加以判断的是人们所忠于的原则，正是依据对这些原则的忠诚程度人们才能断定是否以及何时应该中止对一个人或者团体的效忠。

　　? 了解企业员工忠诚的一般意义

　　一般意义上的企业员工忠诚，是人们在商业活动中对待顾客、投资者、国家以及自身等相互矛盾的各种忠诚之间寻求平衡的结果，是合作与竞争之间相互作用和制约的体现。在引入现代企业制度之后，现代企业的员工忠诚表现为一种平等交往中的契约性忠诚，可以描述为身处信用和自由为特征的市场经济中的企业员工对自主选择的企业所做出的守诺有信行为。

　　? 明确现代企业员工忠诚的内涵

　　如今的员工忠诚，已经转变成为了企业通过管理所形成的一种新的内部秩序。在这种新的秩序下，员工不仅能够认识到企业所面临的竞争性挑战，而且愿意承担迎接这种挑战的任务以换取相应的报酬，但是有一点是肯定的，即他们不会再一味地承诺对企业的忠诚终身不变了。

　　? 把握员工忠诚的价值

　　员工对企业的忠诚度是衡量企业管理好坏的重要指标，也是关系到企业能否顺利发展的核心和关键要素之一，这些是员工忠诚价值的宏观表现。在微观层次上，贝恩策略顾问公司（ & ）提出了一个员工经济价值模型，它涵盖了同员工忠诚相关的7种经济因素。

　　下图是员工忠诚经济价值模型的柱状图形式，我们可以看到随着员工在企业服务年限的增加，不仅他们为企业创造的经济价值在不断增加，而且上述每一项经济因素本身的价值也在不断攀升。

　　员工忠诚的经济价值模型

　　注：本图示意的是员工忠诚经济价值的构成以及员工为企业创造的价值与其服务年限之间的定性变化关系，方格的大小并不代表定量的数量关系。

　　总之，忠诚有着深厚的历史底蕴，员工忠诚的内容也在不断发展，因此只有正确地理解现代的员工忠诚，才能为进行员工忠诚度管理奠定良好的基础。

　　9 牢记要点

　　正确理解员工忠诚度时要掌握的知识有：

　　e 中外传统文化对“忠”的阐述

　　e 企业员工忠诚的一般意义

　　e 现代企业员工忠诚的内涵

　　e 员工忠诚的价值

　　4 实践练习

　　请您思考并完成下列选择题：

　　1.在以下的古训中哪些赋予了忠诚者理性和自主选择的权利？ （ ）

　　A．“君使臣以礼，臣事君以忠”

　　B．“君之视臣为手足，则臣视君为心腹”

　　C．“当今之世，非但君择臣，臣亦择君”

　　D．“良禽择木而栖，良臣择主而事”

　　2.日本松下电器公司是日本企业界公认的终身雇佣制“鼻祖”，该公司创始人松下幸之助要求企业“不随意因各种原因裁减人员，甚至公司面临经营困境时也坚决反对通过裁员安度危机。”员工从进入企业直到退休，只要本人不想离开就终身受雇佣。试分析下列哪些属于终身雇佣制的存在基础？ （ ）

　　A.以人伦关系组合成的大家庭式的经营

　　B.人际间要求团结友爱、互相合作，发扬和谐精神

　　C.日本银行可为公司的发展提供优惠的低息贷款

　　D.松下幸之助的个人魅力和领导风格

　　E.日本人接受传统教育、具有绝对服从精神

　　3.在2001年9月松下电器公司引进了提前退休制度，宣告传统的终身雇佣制在其产生地开始土崩瓦解，试分析以下哪些是终身雇佣制的弊端？ （ ）

　　A.保留了人才的同时也阻碍了人才的引进和流动

　　B.导致员工缺乏竞争意识

　　C.增加了企业成本

　　D.造成思维方式单一，缺乏对外部新思想、新经验的了解和学习的动力

　　E.经营者老龄化

　　参考答案：1、D； 2、B、C、E； 3、B、C、D、E。

技能点2 如何识别员工忠诚度

　　主 题 词 提升员工忠诚度·忠诚度管理机制·识别员工忠诚

　　适用情景 当希望明确企业所真正需要的员工忠诚并识别伪忠诚时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　维系和提升员工忠诚度作为企业忠诚管理经营模式的组成部分，基本前提在于企业凝练出自身所真正期望的员工忠诚。为达到这样的目的，建议您充分把握以下的几个方面：

　　1．认识现代企业所需的员工忠诚

　　基于对忠诚的理解，对于现代企业所需的员工忠诚我们应该明确：

　　（1）它源于做人的基本美德和市场经济的信任特征；

　　（2）它是员工的自主选择以及劳动交换的平等自由权利行使过程的综合结果；

　　（3）它表现的是一种现代社会关系，同时又代表了一种更高层次的道德追求；

　　（4）它体现了在利己的基础上利他的原则，而且在特定的时期也可能会以个人的利益为代价换取更高层次的精神追求。

　　这样，我们可以挖掘出企业实际所需要维系和提升的员工忠诚，即员工心甘情愿地发挥出自己的全部才能和最佳水平来帮助企业实现战略目标，并对企业不弃不离，同呼吸、共命运。

　　2．分辨员工忠诚的类型

　　结合现代企业员工忠诚的内涵以及根据影响员工在一个企业长期服务的主、客观原因来分析，可以有以下的员工忠诚分类：

　　（1）有条件型忠诚。这种忠诚类型的员工有如下的特征可用于辨识：

　　① 在主观上并没有形成强烈效忠于一个企业的愿望；

　　② 他们“被迫”长期服务于企业是因为客观环境因素的影响和制约，这些因素往往与工作硬件环境、待遇条件等物质因素相联系，如高出行业平均水平的工资、优越的工作环境、完善的劳动保护和福利待遇以及方便的企业地理位置等；

　　③ 尽管每天按时上下班，也不违反公司的规章，但工作非常被动，缺乏热情，更不说工作创新；

　　④ 普遍存在“不求有功，但求无过，做一天和尚撞一天钟”的心态。

　　（2）无条件型忠诚。这种忠诚类型的员工在主观上有强烈的忠诚愿望，而这样的愿望往往来源于：

　　① 企业与员工目标的高度协调一致；

　　② 企业可以帮助员工进行职业规划和自我实现；

　　③ 工作内容的扩大化和丰富化；

　　④ 人际关系的和谐；

　　⑤ 员工的成就感和认同感等。

　　这些因素不断促使员工自我发展和提高，使之不断产生满足感和受到激励。这种主动的忠诚具有很高的稳定性，并且在有条件型忠诚的约束条件缺乏的情况下仍然能够继续保持。

　　3．识别员工的伪忠诚

　　如果员工的忠诚仅仅停留在“有条件型忠诚”这样非主动的、不稳定性的层次上，或者只是依靠约束条件来持续维系，那么就可以称之为员工的伪忠诚。伪忠诚很容易给职业经理人造成忠诚的假象。为识别这样的忠诚，建议您特别关注员工忠诚深层次的反应和表现：

　　（1）员工不仅做好了本职工作，还对企业有认同感；

　　（2）工作不断创新，善于思考并提出建设性的提议；

　　（3）积极参与公司的各种活动；

　　（4）关注企业的发展，有与企业同生存、共发展的信念。

　　总之，企业实际所需要维系和提升的员工忠诚表现在：员工在企业有困难时会积极想方设法地救助，愿意与企业共创未来、共渡难关；在有更好的工作机会出现时，员工也不会轻易跳槽，喜新厌旧。

　　9 牢记要点

　　识别企业所需的员工忠诚时要掌握的有：

　　e 现代企业所需的员工忠诚的内容和表现

　　e 员工忠诚的两种类型

　　e 员工伪忠诚的表现以及识别方法

　　4 实践练习

　　请您思考并完成下列选择题：

　　1.结合您的实际经验，以下哪些手段可以获取员工忠诚深层次的反应和表现？

　　A．直接问询 （ ）

　　B．仔细观察日常工作表现

　　C．在各种培训中留意员工的态度和表现

　　D．注意员工平时的言谈内容

　　E．给员工提建议和意见的机会，留意他们关切的方面。

　　2.下列对员工忠诚的理解有误的是： （ ）

　　A．员工对企业忠诚是企业对员工忠诚的回应

　　B．员工忠诚于企业个别领导是员工忠诚的很好表现

　　C．企业给了员工工资，员工应该而且必须对企业忠诚

　　D．员工忠诚越来越多地来源于精神层面的激励

　　参考答案：1、C、D、E；2、C。

技能点3 如何了解员工忠诚度状况

　　主 题 词 提升员工忠诚度·忠诚度管理机制·描述工具和途径

　　适用情景 当希望找出影响忠诚度的因素、了解员工真实感受及其满意度状况，进而量化得出企业的比较忠诚度时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　弄清楚员工对于企业经营管理各个方面所持的态度或者抱有的期望，可以及时或有预见性地发现员工工作态度的变化并改变员工忠诚度管理的重点。为对企业员工忠诚度有客观的了解，您可以采用以下的步骤：

　　1．使用了解员工忠诚度的工具

　　基于公司和员工之间互为流向的价值流，建议您掌握以下两个了解员工忠诚度状况的工具：

　　（1）员工资产负债表。这个表可以显示现有员工的数量，包括从考察基期开始的流动情况、报告期新选聘的员工数量、流失跳槽的员工数量等数据。以此为基础，可以计算出员工流失率这个体现员工忠诚度状况最基本的指标。另外，再考虑到对员工流失原因的分类因素分析，例如对公司的不满意（薪酬、工作制度、决策机制、工作环境等）、自身的客观原因（家庭搬迁、子女异地入学等）以及其他外部原因（竞争对手挖墙角或者猎头公司的影响等），就可以做出关于员工忠诚度情况的系统评价。

　　在实际操作中，该表的内容和形式不拘于固定的模式，职业经理人可以根据自己企业的实际情况，设置具体的指标灵活运用。

　　（2）价值流报告书。这种工具的内容包括：公司的价值主张、目标员工、关键的价值尺度等（见下表），它可以说明相对应价值的员工如何才能赢得优异的报酬（不仅是货币性质的），并且评估了影响员工忠诚度的因素，最终量化得出相对于同行业其他企业而言本企业的比较忠诚度（为使结果更加直观，可用具体指标绘制成与竞争对手比较图）。

　　价值流程报告书简表

　　价值主张

　　员工目标

　　价值内容

　　优势的来源

　　企业提供给员工的价值

　　 本公司 竞争对手 竞争对手 竞争对手

　　 A B C

　　报 酬 新员工

　　 工作3年以上的员工

　　培训工具

　　产出率 新员工

　　 工作3年以上的员工

　　保持率 新员工

　　 工作3年以上的员工

　　（续表）

　　员工反馈给企业的价值

　　员工人均营业收入 新员工

　　 工作3年以上的员工

　　 跳槽者

　　员工人均利润 新员工

　　 工作3年以上的员工

　　 跳槽者

　　其中，具体指标的测量手段和方法主要有以下几种：

　　① 经济价值法，通过预测未来各种收益，并将预测的盈利折成现值，再予以加总，最后按照人力资源投资占总投资的比例，计算人力资源的价值。

　　② 弗廉候兹计量法，是基于行为科学的观念，着重考虑了个别员工的条件价值和员工的在职倾向。

　　③ 行为矩阵法，也是基于行为科学的观念，强调个别员工的需求状况及满足感，有助于把握和了解每一个员工的状态，进而使管理层可以选择恰当的管理形态与领导方式。

　　④ 人力资源价值技术指标统计法，是利用统计方法计算一些有利于人力资源价值计算和分析的人力资源技术指标的方法，诸如员工的保持率和获取率、工时利用率、人员结构比率等。

　　⑤ 工作态度测定法，是衡量员工态度的方法，主要是了解员工对某些客观事物的感情取向，以便估计他们对其从事的工作、报酬、环境以及整个组织的看法。

　　2．运用了解员工忠诚度的主要途径—员工满意度调查

　　在一般条件下，员工忠诚度与满意度是正相关的，即员工对工作、对企业的高满意度会导致员工对企业的高忠诚度，反之亦然；同时，员工忠诚度又对满意度有影响，即高忠诚度会带来员工对客观现实的理性满意。为达到预期的目的，建议您采取以下方式来进行员工满意度调查：

　　（1）选择员工满意度调查的方法。

　　① 定量调查法，即常见的员工满意度问卷调查。

　　进行这种调查时，要注意抽样的方法，为了保证抽取的样本能够全面代表企业员工的总体，一般都采用随机抽样或分层随机抽样的方法。

　　② 定性调查法，一般包括员工满意度座谈、个别访问等。

　　其中满意度座谈一般选取5～10名有代表性的员工参加，由企业人力资源部门管理者作为座谈的引导者，围绕事先拟订的提纲展开讨论，并做好座谈内容纪要。

　　（2）按步骤实施员工满意度调查。

　　① 争取高层的支持，采取预防性措施（包括事先沟通、声明是匿名调查等），减少调查中可能出现的令高层担忧的问题。

　　② 选择实施时间，避免在生产旺季、假期前夕、绩效考核或工作调整等敏感时期进行调查，因为容易让员工产生“调查与升迁挂钩”等导致调查失实的联想。

　　③ 制定调查方案，形成“满意度调查策划方案”，具体内容和形式见下表。

　　满意度调查策划方案样表

　　步 骤 具体内容 执行情况评价

　　第一步 限制时间跨度 优□ 良□ 中□ 差□

　　第二步 确定与员工的沟通方法 优□ 良□ 中□ 差□

　　第三步 就如何配合调查对员工进行必要培训 优□ 良□ 中□ 差□

　　第四步 准备书面的员工满意度调查指南 优□ 良□ 中□ 差□

　　第五步 确定详细的调查方法 优□ 良□ 中□ 差□

　　第六步 确定与异地分公司的联系方式 优□ 良□ 中□ 差□

　　第七步 确定资料收集后的分析方法 优□ 良□ 中□ 差□

　　④ 与员工进行调查前的充分沟通，这样可以全面考虑员工的想法和心情，有利于后续步骤的展开。

　　⑤ 收集调查资料，即让员工填写一份调查问卷。关于问卷内容的设计可参考下表以及和方法。当然，结合企业的实际情况，指标层级和侧重方面会有所差异，这需要职业经理人灵活地掌握。

　　员工满意度调查简表

　　调查内容 员工应答

　　1 员工基本情况 部门 性别 参加工作年月 职位

　　2 工作内容满意度 很满意□ 满意□ 一般□ 不满意□

　　3 职业培训和发展满意度 很满意□ 满意□ 一般□ 不满意□

　　4 工作条件满意度 很满意□ 满意□ 一般□ 不满意□

　　5 公司经营状况满意度 很满意□ 满意□ 一般□ 不满意□

　　6 管理层领导方法满意度 很满意□ 满意□ 一般□ 不满意□

　　7 薪酬和福利满意度 很满意□ 满意□ 一般□ 不满意□

　　8 意见和建议

　　⑥ 对资料进行分析并总结出员工满意度报告。这份报告的内容包括了从调查结果反映出的员工最认可和最不认可的项目、参与回答的员工比率、按部门以及年龄分类的员工满意度趋势等；如果有可能最好能有同行业竞争对手的相关信息用作对比分析。这样评估出员工总体满意度以及影响员工忠诚度的因素，最后可以以柱状图、饼状图或表的形式将员工的忠诚度（满意度）、影响因素和影响的程度形象地表现出来。

　　这里需特别提醒注意的是，员工进入企业工作的时间长短往往会造成对满意度总体水平的错误判断：工作时间短的新员工，工作正处于蜜月期，对企业各方面满意度较高；而工作了3年以上的老员工却能发现企业经营管理中存在的问题，满意度一般较低。此时，务必要仔细考虑新员工在被调查人数中所占的比重，准确地测度可能导致的偏差。

　　⑦ 与各级管理者交流，分享调查的结果，明确找出员工满意度低、进而影响忠诚度提升的问题所在，并讨论解决的方案。

　　⑧ 将调查结果与员工进行沟通，必须包括两部分信息：一是企业现状的长处和短处，二是将要采取的行动。

　　⑨ 各级管理者和员工共同制定解决问题的行动计划。计划必须清楚明白地表述出所存在的问题、改进目标、具体举措、时限和跟踪控制的程序等关键信息，这样才能真正调动起员工的参与热情。另外，利用头脑风暴法请员工说出改进的措施将同样会收到不错的效果。

　　⑩ 对行动计划的实施进行跟踪，这是实现满意度调查目的的保证，也是提升员工忠诚度的有效途径之一。这个过程的收效通常不会是立竿见影的，此时，通过会议通报、内部宣传等渠道与员工进行沟通就显得尤为重要了。

　　了解员工忠诚度状况是维系进而提升忠诚度的基础，因此，如果一个企业重视员工忠诚度的提升，希望培育高水平的员工忠诚，这就是第一步需要开展的工作。

　　9 牢记要点

　　了解员工忠诚度状况时要掌握的有：

　　e 员工忠诚度状况的工具—员工资产负债表和价值流报告书

　　e 员工忠诚度的主要途径—员工满意度调查

　　4 实践练习

　　请您思考并回答下面的问题：

　　公司一直千方百计地希望自己能够成为一家员工拥有高忠诚度、乐业敬业的公司，因此，公司特别注重员工的离职，每逢有一贯表现出色的员工提出调走，该公司就会安排专人与他促膝长谈一次，了解他要走的原因。并根据对跳槽原因的了解设计问题，从不同的角度进行分析。

　　根据上述资料，请问公司的这种做法对了解员工忠诚度状况有何帮助？如果某人离开的原因是其配偶的工作调动，这说明了怎样的忠诚度状态？若是跳到同行业的其他企业并从事一样的工作呢？如果通过招聘进入公司的新员工实际上对自己的工作并不满意，可能的问题出在哪里？

　　参考答案：

　　员工的流失是体现员工忠诚度的一个标志，因此，通过对员工流失原因的分析，可以从一个方面了解忠诚度的状况，并发现问题的所在。

　　这种“不忠诚”的行为是由于客观原因造成的，是被动的，属于正常的人员流动范畴。

　　这是一种主动的、危害严重的不忠诚，导致的深层次原因可能很多，必须尽快确定并制定改进措施。

　　这种情况说明公司在员工招聘、培训以及职业生涯开发等方面存在不足和漏洞，需要进一步改进。

　　关于这方面的学习资源有很多，例如：?《员工管理—员工管理事务必备手册》，李剑著，企业管理出版社，2003年。

技能点4 如何构建系统的员工忠诚度评价体系

　　主 题 词 提升员工忠诚度·忠诚度管理机制·评价体系

　　适用情景 当发现存在员工忠诚度危机、需进行全景式反馈时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　员工忠诚度评价的结果可以应用于企业内部的纵向比较，也可以在行业内部不同企业之间做横向对比，进行相对的差异分析，为企业在员工忠诚度方面的管理提供极具价值的参考。您可以根据所在企业的实际情况采用以下不同的员工忠诚度评价方法：

　　1．掌握员工忠诚度的定量评价

　　多级模糊综合评判模型通过分级评价和权重的灵活选择，充分考虑了员工忠诚度的各类影响因素的相互作用和整体组合效应，使用时候您可以采用以下的步骤：

　　（1）建立员工忠诚度评价指标体系。这里将员工忠诚度作为一级指标，下辖6个二级指标，并将影响各个二级指标的各种子因素设为三级指标。二级指标是对影响员工忠诚度的各类因素的初步归纳，具体描述为以下6个方面：

　　① 员工基本素质。这是员工忠诚度影响因素中与企业层面因素遥相呼应的一个方面，即员工本身的性质。

　　② 企业给员工提供的发展机会和空间。这是企业满足员工自我实现需求的重要方面。

　　③ 人际关系状况。良好的人际关系能够实现员工的归属感，同时也增加了员工跳槽的机会成本。

　　④ 薪酬体系。这是维系和提升员工忠诚度最敏感的因素，但企业实践的发展又提醒我们，现在员工关注的薪酬因素已不再简单地表现在绝对值的高低上，还加入了精神层面更加丰富的内容。

　　⑤ 企业自身的状况。这个因素往往与员工忠诚度呈正相关的关系。

　　⑥ 管理者的领导能力。管理者的个人魅力能够形成员工对其个人的忠诚，尽管这种忠诚的层次不高，但却为形成无条件的忠诚打下了坚实的基础。

　　由于不同企业对于二级指标的认知程度不同，二级指标下辖的三级指标的选取以及具体的表述就存在着灵活变化的空间，关键在于能够如实地反映企业该方面目前的状况以及希望进一步突出的环节。这样三个层级的指标构成了员工忠诚度的评价指标体系。

　　（2）使用模糊综合评价模型。在这里引入这种数学方法，主要是因为员工忠诚度影响因素较多这个特点比较适合使用模糊综合评价得到员工忠诚的高低程度，既能反映总体的特性，又能反映各要素的特性。使用模型可以采用以下的步骤：

　　① 确定综合评价指标体系（例如上面提出的1个一级指标，6个二级指标，若干个三级指标），以集合的形式表示为因素集；

　　② 采用层次分析法（）确定各项评价指标的权重；

　　③ 建立评语等级集合，即以集合的形式表示对各项指标的评语，如“高”、“较高”、“中”、“较低”、“低”等；

　　④ 利用评价矩阵的计算，在评语等级集合以及各个因素之间进行一级、二级模糊综合评价，将最后得到的评价值与评价集进行对比就可以得出员工忠诚的高低程度了。

　　2．把握员工忠诚度的定性评价

　　这种评价方法来源于企业360度绩效考核体系，就是由被评价者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户和外部客户）以及其本人担任评价者，进行360度全方位忠诚度评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提升员工忠诚度的目的。评价主体的相互关系见下图：

　　360度员工忠诚度评价示意图

　　（1）360度员工忠诚度评价的过程。从信息加工过程的角度，我们可以勾画出一个360度员工忠诚度评价过程的模型，如下图所示。

　　360度员工忠诚度评价过程图

　　可以采用以下的具体程序分阶段实施：

　　① 第一阶段，评价项目设计。360度员工忠诚度评价需要针对各个评价主体设计相应的评价问卷，可以根据企业的特殊要求来自行编写，也可请第三方咨询公司参与设计。

　　② 第二阶段，培训评价主体。对于评价主体的选择需要认真考虑，而培训评价主体则更为重要，他们都必须对忠诚度评价和反馈的方法进行相关培训。

　　③ 第三阶段，实施360度员工忠诚度评价。这个阶段包含了实施过程的监控和控制、统计评价信息并报告结果等内容。

　　④ 第四阶段，考评评价的结果。这是对360度员工忠诚度评价过程的整体考评，以保证真实有效。

　　（2）360度员工忠诚度评价的内容。由于评价主体比较多，所以应该根据各自的相对位置设置有侧重的评价内容，这里为您提供一些共性方面作参考：

　　① 上级评价内容：员工工作完成情况、开展工作创新的愿望和程度、工作积极性与主动性、关心企业发展的程度、与企业文化和价值观的一致性等；

　　② 同级评价内容：人际关系、工作交叉合作关系、价值观的交流、关于企业前途的讨论、牢骚和不满、真实工作表现等；

　　③ 下级评价内容：管理作风、实际贡献、对企业凝聚力的关注、业务学习和知识拓展的自觉程度、企业精神的领会和传达等；

　　④ 客户评价内容：对企业形象的维护、服务质量、服务态度、与企业利益的一致性等；

　　⑤ 自我评价内容：满意度状况、经验教训总结情况、工作思路创新、对企业的合理化建议、对企业发展战略的认同等。

　　（3）360度员工忠诚度评价的结果处理。将各个评价主体的评价结果收集整理之后，要与事先制定好的考评标准进行比较，根据设定的不同权重，由360度员工忠诚度评价小组（可以由企业专职人员组建，也可以聘请专业的咨询公司）判定打分，进而得到最后量化的员工忠诚度分值。在考评标准的建立这个关键过程中，需要您充分考虑以下几个方面：

　　① 标准应具备合理性，给员工忠诚度的提升留有空间；

　　② 给各评价主体得出的评价结果所赋予的权重，应该依据各评价主体对于企业而言的重要程度来确定；

　　③ 考评标准出台后即构成了企业内部衡量忠诚度的行为准则，在具有一定的稳定性的同时，根据员工忠诚度的发展状况应注意定期进行修订。

　　总之，员工忠诚度评价体系可从定量和定性两个方面来构建，以便全面系统地表现忠诚度水平的高低，为及时发现忠诚度滑坡的隐患，并制定相应的提升措施提供充分的依据。

　　9 牢记要点

　　评价员工忠诚度时要掌握的技能有：

　　e 员工忠诚度评价与了解员工忠诚度状况的区别

　　e 定量评价方法—员工忠诚度多级模糊综合评判模型

　　e 定性评价方法—360度员工忠诚度评价

　　4 实践练习

　　请您思考并回答下面的问题：

　　360度员工忠诚度评价中评价主体的位置各不相同，请根据您的实践经验进行分析和总结，针对每个主体应该注意哪些问题和环节呢？

　　参考答案：

　　上级评价应注意避免说教，且保证公正性，不带个人感情和偏见；同级评价应避免因为利益冲突而导致的评价信息失真，也要防范形成小团体而使评价失实；下级评价应排除溜须拍马的奉承和患得患失的顾虑，要考虑到下级因为职位导致的观点局限性；客户评价的难点在于具体操作难度较大，容易流于形式，并且成本较高；自我评价中要特别注意评价结果与真实情况的一致性等。

技能点5 如何全面监控员工忠诚度

    

　　主 题 词 提升员工忠诚度·忠诚度管理机制·忠诚度全程管理

　　适用情景 当需要根据员工所在企业的不同发展阶段和忠诚度可能变化的不同阶段来进行进程管理，以不断提升员工忠诚度时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　由于员工忠诚度无论是绝对水平还是其影响因素的侧重方面都是动态可变的，所以成功有效的员工忠诚度管理应该始终贯彻着系统论和动态思维的观点，实施员工忠诚度的全程管理模式。您可以根据各个阶段的特点，采取以下的具体措施来应用这种模式：

　　1．确定忠诚度为招聘期选择人才的导向

　　员工招聘，是企业与应聘者的“第一次亲密接触”，这个时期所选拔出来的新员工将进入与企业共同发展的职业生涯。既然企业都希望得到忠诚的员工，那么在这个环节中企业就应当以员工忠诚度为导向来选择人才。为了充分发挥招聘所体现的“过滤”作用，以下几个举措是值得采纳的（由于后面有相关详细论述，在这里就不再展开）：

　　（1）排除潜在跳槽倾向大的应聘者；

　　（2）注重以价值观取向为选材依据；

　　（3）以诚信为原则保证双方的信息交换真实可靠。

　　2．明确忠诚度培养为员工稳定期的核心

　　所谓的员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始由于各种原因呈现出离职倾向的那段时期。这个时期员工和企业处于不断的磨合之中，相互的信任和认可在逐渐加深，员工对企业的忠诚尚处于一个刚刚建立并逐步稳定的过程，是培养与提升员工忠诚度最可能取得成效的阶段。在这个时期可以借鉴三种有效的方法：

　　（1）增加管理透明度。企业信息的共享程度、员工通过正式的渠道所能获得信息的范围和数量以及这些信息的重要性，都会在很大程度上影响到员工对于企业对自己是否信任、自己在企业中的地位和重要性的判断，进而通过工作绩效予以体现。任何人都不希望什么事情都被蒙在鼓里，这就要求企业以创造坦诚相待、相互信任的“大家庭”氛围为目标，重视内部沟通，保障信息传导的正确并顺畅。

　　（2）提倡并实现员工参与。影响员工对自身在企业中的地位和重要性判断的另一个方面就是在企业决策中的参与范围及程度，因此需要切实地满足员工的这种需求，为其参与企业决策创造环境条件和制度保障。

　　（3）促进团队合作。这里提出的团队，是指个体员工实际工作范围内所形成的工作集体，而不是庞大的企业整体。充分发挥团队介于企业和员工个人之间的中介作用，加强团队之间的合作，能够突显员工在其间的重要程度，反过来又促进员工团队意识的增强，进而有效地培育员工的归属感。

　　3．关注离职潜伏期的留人措施

　　这是一个员工与企业关系复杂的时期，工作重点应放在对关系员工切身利益的各个方面进行调整以满足他们新的需求，并尽可能地维系员工特别是关键员工的忠诚度。

　　（1）这里涉及到一个基于员工价值的员工分类问题，针对不同价值类型的员工应该采取各种不同的留人措施。美国哈佛大学商学院凯佩里（ ）提出了如下的员工分类标准：

　　① 企业迫切希望能够长期留住的员工，这是与他们突出的工作能力和核心地位分不开的；

　　② 企业希望在一段时间内留住的员工，这主要是受到人才市场供需状况以及企业项目实际操作紧张情况的影响，例如新产品开发项目小组的成员等；

　　③ 企业没有必要全力挽留的员工，例如一贯的伪忠诚者，目前供大于求的员工等。

　　（2）很明显，企业挽留的对象主要是前两类员工。企业可以从以下方面采取挽留的措施：

　　① 提高基本的低层次忠诚因素（即保健因素），例如合理地提升薪酬、福利水平，完善企业劳动保险（如员工的人身安全保险、健康保险和医疗保险等），改善工作环境，解决员工的实际困难，提高员工的满意度；

　　② 完善高层次的忠诚因素（即激励因素），例如加大员工参与重大决策的力度、关心员工的工作和生活、给予释放情绪的机会、满足员工社交和自我尊重的需要等；

　　③ 利用企业文化塑造利益共同体，采用情感沟通的方式打动员工。

　　4．注重辞职期的经验总结

　　如果挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。站在员工忠诚度管理的角度，这个时期的主要工作是进行离职面谈。

　　离职面谈，就是安排一个中立人（一般可以请专业咨询公司来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的交流和沟通。离职面谈可以起到如下的作用：谈话留人，特别是对一些离职决定做得草率的员工或者对离职本身就犹豫不决的员工非常有效；发现企业制度或管理问题；调整招聘行为，对招聘环节采取调整措施提供数据支持；消除彼此之间的敌意和误会，取得员工的理解，平息他们的不满情绪。

　　但离职面谈究竟应该如何谈呢？下面从操作角度给出的原则和方法能够对您有一定的启发：

　　（1）明确谈话的目的。离职谈话需要根据对象的不同，确立谈话的目的，目的上的差异直接导致侧重点的区别：

　　① 对于第一、二类员工重心仍应该把握最后的机会尽量挽留，如果他心意已决也要弄清楚确切的原因所在，并了解其下一步的打算和如何与他继续保持联系；

　　② 对第三类员工或者辞退的员工重点应当在于解释和安抚，回应其抱怨并给出职业发展的意见和建议；

　　③ 而对于由于经济环境的变化而裁减的员工，关键在于让其理解企业的相关政策和初衷，并解释企业提供的帮助和补偿工作。

　　（2）了解离职人员的背景信息，从而很好地掌握谈话的主动权，圆满地达到目的。背景信息的来源可以是对象的人事档案也可以从其上司或者有关人员等渠道来获得。

　　（3）熟悉有关法律法规和企业有关制度。谈话人作为企业的代言人，熟悉相关的法律法规和企业的政策和制度是必要的，这样可以随时对与员工切身利益相关的内容做详细的解释或说明。

　　（4）拟订谈话提纲。提纲并不一定要规范成文，但一定要对谈话的要点和先后顺序有预先的把握；提纲应该与谈话的目的和员工的背景信息相联系，并充分考虑对方的顾虑、性格、可能的反应等个性特征。

　　（5）谈话现场的控制。这是以人为本思想的集中体现，应注意把谈话地点设置在具有一定隐私性的地方，过程中也应该以倾听为主，理解员工表述的真实意思和内容，在必要时才进行引导性的询问。总之，要营造一种平和的谈话环境气氛，让对方感受到谈话者的真诚。

　　（6）离职谈话总结。谈话结束并不意味着工作已经全部完成，形成规范的离职谈话总结，并在对反馈的问题、离职的原因、提出的建议等进行详细的整理归类之后妥善归档保存，这样才能对以后员工忠诚度管理工作真正起到支持作用。

　　5．做好辞职后忠诚度的延伸

　　基于人的天性，一般情况下，离职员工对曾经服务过的企业都会有一定的感情，除非企业的领导人或者由于其他原因给离职员工造成了利益或者情感上的严重损害。这样，员工的离去就不是对企业的绝对背叛，他们仍然有可能成为企业重要的储备资源，不仅扮演着企业拥护者、客户或者商业伙伴等角色，而且在一定的条件下甚至还有可能重新回到企业。企业应该积极地把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，与他们保持必要的联系，清楚他们的状况，以利于随时利用这种资源。

　　总之，正如“木桶理论”所描述的那样，员工忠诚度管理的整体成效是由最弱的环节所决定的，因此只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展、同步提升，才能充分发挥这种管理模式的作用，进而有效地提升员工忠诚度。

　　9 牢记要点

　　进行员工忠诚度全程管理时要掌握的要点有：

　　e 在招聘期，应以员工忠诚度为选材导向

　　e 在员工稳定期，应以忠诚度培养为核心

　　e 在离职潜伏期，应注重留住人才的策略

　　e 在辞职期，应通过离职面谈总结员工忠诚度管理的经验教训

　　e 在员工辞职后，应作好忠诚度的延伸管理

　　国外大公司的人力资源部开始设置这样一个叫“旧雇员关系主管” 的新职位。它设立的理论基础是：以前的雇员也是公司的重要财富。据说，世界著名的管理咨询公司—公司就建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2 000多名前雇员资料。而旧雇员关系主管的工作，就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。只要是曾在公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。

　　麦肯锡公司则把离职员工的花名册称之为麦肯锡校友录，其中不乏、高级管理人员、教授和政治家，麦肯锡从他们那儿获得了大量的商机。以生产服务器著称的公司麦克利尼也说，他为培养出众多的感到自豪而不是悲戚。这三家世界级的公司善待跳槽员工的理念和做法及收到的效果，是值得我们深思的。

　　在国内这样的例子也有，华为和思科曾经产生经济纠纷而打了一场官司，当时就有很多华为的离职员工在网上维护华为的利益，向以前效力的企业伸出了自己的友谊之手，确实令人为之感动。

　　这些实例充分说明善待离职员工，体现了企业的人文关怀，其实就是善待公司在职的员工，善待公司的今天，善待公司的未来。“你的心胸有多大，你的生意就能做到多大”。这句一家台商企业的标语相信可以带给我们更多的启示。

　　4 实践练习

　　请您阅读材料，思考并回答下面的问题：

　　李×是一家电子配件公司的客户服务工程师，服务的客户都是大型电子企业。因为李×技术好且为人灵活，客户对他的服务都很满意，所以在业内也就小有名气。于是一些客户企业和直接竞争对手A公司都许诺高薪向他发出了加盟邀请。经过一番犹豫后，李×向公司提出了辞职，一来想看看公司对他的重视程度，二来也想找到一个更为广阔的发展平台。出乎意料的是，公司并未对他进行挽留，离职手续办理得出奇顺利。这多少让李×感到有些失落，而且使他原本对公司的一些依恋和感情也都荡然无存了。与此同时，因为赌气，本来打算去业内一家堪称巨头企业的他，毅然决然地去了竞争对手A公司。在不长的时间里，李×原来服务过的大多数企业就都成了A公司的合作伙伴，让原公司后悔莫及。

　　根据上述资料，请问李×的原公司失误在哪里？今后应该如何解决类似问题？

　　参考答案：

　　李×的原公司的失误在于，没有意识到核心员工离职带来的重大影响，并忽略了对员工离职潜伏期以及离职期的忠诚度管理。

应对类似的问题，公司应该尽快树立起对员工忠诚度全程管理的正确认识，把握各个阶段员工忠诚度管理的具体特点，并出台相应的应对措施。尤其在员工提出离职申请之后，应该注意了解其真实的离职原因和动机，根据员工的类型通过挽留措施和离职面谈，为留住人才做最大的努力，并为以后的员工忠诚度管理工作积累足够的经验和教训。

第二章 以忠诚度为导向选聘员工

技能点1 如何排除跳槽倾向大的员工

　　主 题 词 提升员工忠诚度·选聘员工·判断跳槽倾向

　　适用情景 当选聘中需要判断跳槽倾向，以选择具有潜在忠诚度的员工时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　时下，许多企业在选聘员工的时候，都在刻意地剔除跳槽次数较多的应聘者。这固然说明了企业越来越注重员工潜在忠诚度的高低，但跳槽多就真的意味着跳槽倾向大吗？要公正有效地排除跳槽倾向大的员工，建议您采取以下的步骤：

　　1．区分跳槽员工的跳槽动因

　　面对一大堆应聘者的介绍材料，我们很容易在“工作经历”或者相关栏目中发现应聘者对以往离职原因的简单描述，这时应该首先按照以下不同的跳槽原因进行简单的分类：

　　（1）源于政策、法律、社会规范、劳动力市场供求关系等社会因素的跳槽行为。客观上来说，目前的社会政策和制度是有利于优秀人才流动的，但缺乏相应的保障雇主利益的合理政策和制度。在这样的背景下，很多跳槽行为实际上是劳动力供求关系矛盾的突出表现。

　　（2）源于企业组织的领导风格、待遇水平、管理制度和人才机制以及所在行业等组织因素的跳槽行为。根据统计的数据不难发现，如今的员工跳槽大多集中在各类企业组织，主要是信息、通讯、金融、咨询等行业，在事业单位和政府机关中就相对较少；薪水和机会是导致员工流动的最关键因素；而另外一个不容忽视的趋势还在于员工对于工作和成长环境等企业内部机制的日渐重视。

　　（3）源于员工的追求、价值观、个性特点、能力与专长、心态和观念等个人因素的跳槽行为。有本事的员工才有跳槽的资本和可能性，在做出这种机会选择的时候，在很大程度上取决于员工自我意识的觉醒和个人在物质和精神方面的追求。

　　2．确定需要排除的跳槽员工

　　跳槽倾向的大小并不完全取决于跳槽频率的高低，而真正决定性的因素在于员工以往跳槽经历的根本动因。在将应聘者按照跳槽原因分类后，您可以从以下几个方面来确定实际需要排除的、跳槽倾向大的应聘者：

　　（1）缺乏信用。出于社会因素而跳槽的人员中，企业最应该仔细鉴别的是因为有违“重合同，守信用”原则而选择离开原单位的那一部分人。要知道社会的信用建立在人的信用的基础上，诚实守信应该是做人的基本原则。创维集团董事局主席黄宏生先生的话代表了企业对这类跳槽人员的看法：“我不怕跳槽，怕的是不讲信义，没有章法。”

　　（2）将薪酬和待遇放在第一位。出于组织因素而跳槽的人员中，“惟金钱至上”的跳槽者也应该引起企业的特别注意。企业在薪酬和待遇方面优势确实能够吸引人才的目光，但这种优势是极易被模仿和超越的，因此很难想像以此作为选择跳槽惟一或者最高标准的人员能稳定地服务于一家企业。

　　（3）存在刚愎自用的性格缺陷。出于组织因素而跳槽的人员中，过分强调自己个人作用的跳槽者也存在着较大的继续跳槽的倾向。这类人自己拥有一定甚至很深厚的能力，但刚愎自用的性格缺陷会导致他们在任何一家企业取得一定成绩后，就过分强调自己在企业中的地位和作用，一旦这样的需求得不到满足，矛盾就会被激发，很有可能再次跳槽。

　　3．采用具体的排除方法和手段

　　排除跳槽倾向大的求职者最关键的环节在于获取支持我们将其确定为排除对象的相关信息，可以采用以下方法达到此目的：

　　（1）审查并分析申请材料。可以获得求职者职业历史的信息，例如：曾经在哪些企业工作过、岗位之间的相关性、平均工作时间长短等；

　　（2）留意原单位所做的评价。这往往能从一个方面反映出跳槽的真实原因。

　　（3）面谈获取直接信息。通过面谈确定应聘者对于跳槽原因的坦诚程度。

　　总之，企业有必要通过各种途径在选聘环节就排除跳槽倾向大的应聘者，以避免跳槽所可能导致的不良后果。

　　9 牢记要点

　　排除跳槽倾向大的员工时要掌握的方法有：

　　e 区分跳槽员工的跳槽动因

　　e 确定需要排除的跳槽员工

　　e 采用具体的排除方法和手段

　　是一家总部在香港的上市公司。该公司的人力资源部门在选聘环节上基本是遵循“拒绝频繁跳槽者”的原则。他们认为人的能力提升所导致的跳槽是正常的现象，其中有企业和个人双方的原因。他们将员工的跳槽原因分为四种：一是和主管或经理有冲突；二是员工能力达到一定程度后公司没有给他晋升的机会，而这两点都是企业应及时发现并解决的；三是员工的实际困难企业一时解决不了，比如户口等硬件问题；四是个别员工确实不适应某个岗位，而公司一时间又难以解决，为了员工个人的发展，后两种跳槽可以理解。

　　他们经过实践还指出，任何职业都需要一个稳定的发展，在某个行业至少干一两年才可以说了解了这个行业。因此，在面试应聘者时，如果对方认为只要半年左右的工作周期就能使其对该行业有了解，对其的评价是不会太高的。然而，也不一概排斥跳槽者，他们认为员工离职的原因一般是：企业发展空间狭小；企业不规范，所从事的职位不受重视；公司业务实在不景气等非员工自己主观愿望所能解决的因素。

　　4 实践练习

　　请您阅读案例，思考并回答下面的问题：

　　A小姐20世纪90年代南下，先在一家上市公司工作6年，从一般员工做到了总经理助理。而后为解决两地分居，她放弃了又一次升职的机会随先生来到了深圳。从此，开始了3年内的4次跳槽经历：

　　A小姐应聘的第一家企业是港资集团公司，应聘的初衷是该公司出色的企业文化。然而上班第一周，她就发现老板通过办公室内的摄像头严密监控着员工，而后又陆续了解了该企业在文化建设方面是徒有其表，在薪资待遇方面甚至有弄虚作假的嫌疑。于是，经过慎重考虑，A小姐选择了离开。

　　A小姐接着应聘成功了一家投资公司的人事经理职位，但仅仅因为她不是北京人而遭受了“二等公民”的待遇，一个月后她再次跳槽。

　　A小姐第三份工作是一家广告公司的人力资源经理。尽管工作环境很好，高层领导方式也很开明，但她很快发现除了一些日常琐事之外她基本上都无所事事。她和总经理沟通了多次，也写了若干份建议书，但都石沉大海、杳无音信。为了不使自己失去工作的动力，她又毅然决然地选择离开，来到了现在服务的公司并稳定下来。

　　请问应该如何看待A小姐频繁的跳槽行为？如果她应聘您单位的岗位，您会将她归属于跳槽倾向大的应聘者吗？

　　参考答案：

　　A小姐对待工作认真，有着较好的职业诚信，在如今这个职业人职业操守淡漠的时代实属难能可贵。她拥有强烈的自我意识，为寻求自我价值的实现而做出较多的工作尝试应该得到社会和企业的包容。

　　A小姐的跳槽原因都属于企业自身的问题，因此她不应该被归于跳槽倾向大的应聘者。

技能点2 如何在选聘中确保双向诚信

　　主 题 词 提升员工忠诚度·选聘员工·双向诚信

　　适用情景 当选聘过程中需要向应聘者准确传递企业招聘信息，并识别可能存在的信息隐瞒和诈骗，保证未来员工忠诚度时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　错误地拒绝或错误地接受一名求职者，都是以忠诚度为导向的员工选聘环节所面临的风险。要最大限度地降低这两种风险，首先应该确保企业和应聘者双方的诚信，建议您采用以下的措施达到这样的目的：

　　1．清楚地传递企业价值观

　　很清楚地告诉应聘者，您的组织代表什么意义、拥有哪些无可妥协的核心本质，以及组织的独特之处，这是企业诚信的首要表现。企业不应该也不需要因为对优秀人才的渴望，而在反应自身价值观的表述上夸大其词，否则一旦员工了解了实际情况后，强烈的反差将会摧毁员工对于企业的信任。相反，企业价值观的如实展示，可以使应聘者有充裕的时间考虑自己与企业的契合程度，做出合理的判断。

　　在招聘广告以及企业介绍手册中用高度概括的语句对企业核心价值观进行描述，是一种常规并且效果不错的做法。同时，在测试以及面试的环节也应该通过各种试题或提问，传递给应聘者明确的相关信息。

　　2．清楚地传递岗位职能要求

　　向众多应聘者做岗位职能方面的介绍是传递招聘信息的一种很好的方式，简洁、明确、不容易引发错误的理解。实际工作说明（ ，）就是这种方式中一种不错的具体方法，它可以传递给应聘者足够的信息，以利于他们客观地评估自己，做出自己究竟是否适合这份工作的判断。

　　实际工作说明除了可以出现在申请表中，也能通过工作说明书、小册子、成套的申请资料、面谈沟通以及广告（其中包括最佳的实际工作说明形态、工作经验）等渠道传递。

　　3．利用好信息传递的重要渠道—广告

　　大量应聘者是通过招聘广告得知招聘信息的，因此，作为相关信息的重要载体和传播渠道，应该从以下方面保证广告的真实可靠：

　　（1）广告内容要强调岗位职能和企业价值观；

　　（2）措词适当，避免夸大其词或表达不充分；

　　（3）就关键内容做必要的解释说明。

　　4．应对应聘者可能采取的信息隐瞒或信息诈骗

　　企业可以不相信应聘者，却不能不招聘必要的人员以填补职务空缺。面对可能出现的信息隐瞒或欺骗行为，可以从以下几个方面采取有效措施积极应对：

　　（1）从各种渠道尽可能掌握应聘者的信息，比如向应聘者的毕业学校或原工作单位了解情况、应聘者背景调查等；

　　（2）选择采取欺骗可能性相对较小的群体作为招聘对象，例如进行校园招聘；

　　（3）应用招聘技巧保证应聘者保持诚信的态度：

　　① 利用申请表、笔试、面谈、第三方咨询公司测评、履历调查等构成的选聘方法组合，降低应聘者欺骗成功的概率，打击其侥幸心理；

　　② 增大应聘者欺骗行为的机会成本，例如在合同中加入相关制裁条款等；

　　③ 提前让应聘者了解企业相关的规范审核制度，例如告知应聘者任职后可能要面对的历史调查等。

　　（4）加大力度审核应聘者的材料：

　　① 通过观察法、提问法、核实法等方法识别应聘者出示的学历文凭的真假；

　　② 仔细查看个人简历，注意在校期间课程成绩、以往工作经历等内容；

　　③ 对自荐信中分辨出真实和虚假的信息；

　　④ 向证明人求证各种材料的真实性。

　　（5）根据实际情况不断调整选聘的方式和手段，这样可以有效地增加应聘者事先作假的难度。

　　总之，做到企业和应聘者的双向诚信，可以有效地保证企业招到优秀的员工、员工找到适合自己的企业，实现双赢的局面，为员工忠诚度的提升做好铺垫。

　　9 牢记要点

　　在选聘中确保双向诚信时要掌握的有：

　　e 清楚地传递企业价值观

　　e 清楚地传递岗位职能要求

　　e 利用好信息传递的重要渠道—广告

　　e 应对应聘者可能采取的信息隐瞒或信息诈骗的方法和技巧

　　总部设在美国德州普拉诺的公司，是世界第二大电脑服务与管理公司，年收入超过140亿美元，90 000多名员工遍布全世界。该公司在选聘员工的时候就非常注重以全面双向沟通来保障互相的诚信。

　　公司注重信息传递的方式和内容。在信息传递方面，他们尽量避免那些深刻而抽象的问题，尽管这在许多地方非常流行，而采用一种尽量坦诚、直接的信息交流方式。

　　公司在招聘过程中丝毫不回避实际工作中的缺陷。他们认为要使招聘到的员工安心在公司服务，就必须让应聘者了解到这份工作的方方面面，包括其中的缺陷。公司希望应聘者能全面了解公司所能提供的一切机会，包括那些可能会令他们吃不消的方面。

　　公司总是公开他们所能提供的所有价值。公司提供的报酬并不是最高的，却总能吸引来优秀的人才，其原因正是因为公司一直强调其所能给予应聘者的所有价值。

　　4 实践练习

　　请您思考并完成下列选择题：

　　1.为了更好地分辨真假信息，可以将应聘者材料中的内容分为两类：一类是客观内容，另一类是主观内容。根据您自己的理解，应该属于主观内容的有 （ ）

　　A.学习和工作经历 B.个人兴趣或爱好

　　C.专业知识 D.性格特征

　　2.为了对客观内容再进行细分，还可以分为常规客观内容和关键客观内容。您认为下列属于关键客观内容的是 （ ）

　　A.中小学学习经历 B.计算机普通操作技能

　　C.与岗位相关的知识、技术、工作经验等 D.一般工作技能

　　3.有不少求职者经常采取“打霰弹枪”策略，认为寄出越多简历，就有越多机会获得面试与工作的可能。针对这种情况，出于对应聘者的诚信，企业应该采取的措施有 （ ）

　　A.说服应聘者想清楚他们究竟想申请什么样的工作

　　B.听之任之

　　C.让他们明确希望为什么人服务

　　D.传递企业文化，让他们能形成自我评估

　　参考答案：1、D；2；3、C、D。

技能点3 如何进行动机和兴趣测试

    

　　主 题 词 提升员工忠诚度·选聘员工·动机和兴趣测试

　　适用情景 当需要确定应聘者是否具有长期工作的意愿时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　实践证明，忠诚度高的员工大多都来自于那些对工作内容和活动本身感兴趣的、应聘动机与职业岗位匹配度高的应聘者。因此，在员工选聘的环节进行这两个方面的测试是非常必要的，建议您从以下方面展开相应的工作：

　　1．明确动机测试测查的4种动机

　　进行动机测试的最终目标，就是获得以下4种动机各自的高低水平：

　　（1）风险动机，是指做决定时敢于冒险，敢于使用新思路、新方法，不惧怕失败的动机。

　　（2）权力动机，是指力图获得、巩固和运用权力的一种内在需要，是一种试图控制、指挥、利用他人行为，想成为组织领导的动机。

　　（3）亲和动机，是指对于建立、维护、发展或恢复与他人或群体的积极情感关系的愿望，其结果是引导人们相互和睦、关心，形成良好的人际氛围。

　　（4）成就动机，是指发挥能力获取成功的内在需要，一种克服障碍完成艰巨任务，并达到较高目标的需要，就是对成功的渴望。

　　2． 把握职业兴趣测试的6个测查要素

　　典型的职业兴趣测试很多，但都具有一个共同的依据，即美国心理学家在职业兴趣的共同性和差异性之中找到的以下6个测查要素：

　　（1）操作取向（），也可描述为现实型的种类，即喜欢实实在在的工作，如机械维修、木工、烹饪、电气技术等。

　　（2）研究取向（），也可称为研究型，即喜欢各种研究性工作，如科学研究人员、医师、产品检查员等。

　　（3）艺术取向（），也可称为艺术型，即喜欢艺术性工作，如音乐、舞蹈、歌唱等。

　　（4）社交取向（），也可称为社会型，即喜欢社会交往性工作，如教师、咨询顾问、护士等。

　　（5）经营取向（），也可称为企业型，即喜欢诸如推销、服务、管理类型的工作。

　　（6）事务取向（），也可称为常规型，即喜欢传统性的工作，如会计、秘书、记事员以及测算员等。

　　3．遵循测试的基本程序和方法

　　无论是进行动机测试还是职业兴趣测试，都是为了从应聘者中挑选出满足条件的员工，使其在才能得以充分发挥的基础上，创造出健康的社会心理气氛和稳定的工作情绪，进而保障员工忠诚度的提升。为了实现这样的目的，进行测试时需要遵循以下的基本程序和方法：

　　（1）测试的基本流程，见下图。

　　动机和兴趣测试流程图

　　（2）在选聘中，可以通过以下的方式进行动机、职业兴趣以及可能的实际工作态度测试，详见下表。

　　动机和兴趣测试方式选择表

　　测试方式素质类型 笔试 面试 情景模拟

　　意愿素质 态度 √ √ √

　　 兴趣爱好 √ √

　　 动机 √

　　总之，有效的动机和兴趣测试能够为选聘合适的员工提供重要的参考依据，从而在一定程度上保证员工忠诚度的起始水平较高。

　　9 牢记要点

　　进行应聘者动机和兴趣测试时要注意：

　　e 动机测试测查的4种动机

　　e 职业兴趣测试的6个测查要素

　　e 测试的基本程序和方法

　　4 实践练习

　　请您思考并完成下列选择题：

　　以下的选项是员工行为动机测试中对于4种动机的具体考察内容，请您根据您的理解和认识将它们进行区分：

　　1.考察风险动机的有 （ ）

　　2.考察权力动机的有 （ ）

　　3.考察亲和动机的有 （ ）

　　4.考察成功动机的有 （ ）

　　A.控制力（权威、决策、获胜、指挥、领导）

　　B.对交往的需求

　　C.目标选择、努力的程度

　　D.有关风险的决策风格

　　E.目标设置

　　F.发展他人

　　G.对风险的态度

　　H.上下级的相容性

　　I.组织化意识

　　J.对社交活动的愿望

　　参考答案：1、G；2、F、H、I；3、J；4、E。

技能点4 如何识别与企业价值观一样的员工

    

　　主 题 词 提升员工忠诚度·选聘员工·契合程度测试

　　适用情景 当需要把握应聘者的个人品质、价值观以及对企业精神、经营理念和价值观的接受与契合程度时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　除兴趣和动机之外，拟招聘人员与企业之间的价值观趋同，是保证二者长期和谐共处、合作成功的另一个前提和基础。为在选聘过程中识别出与企业价值观一样的应聘者，可以按照以下步骤进行契合程度测试：

　　1．提前定位企业的价值观

　　企业的价值观是指用以指导决策和行为的标准和准则，它是企业文化三个层次中最核心的部分。要在选聘环节中进行价值观契合程度测试，首先应该通过以下方法总结出企业自身的价值观：

　　（1）针对所处生存竞争环境的客观要求，提炼在生产经营中必须遵循的基本原则；

　　（2）根据实际体现出来的层次和水平，找到差距和不足，并根据自身的经营特点设定希望实现的目标以及实现目标的渠道和方式；

　　（3）积累成功的经验，总结出有自己特色的决策标准和行为准则；

　　（4）用简练、生动的语言对他们进行准确的描述；

　　（5）凝炼出的企业价值观要进一步在日常工作中得到所有人的认可，在内部员工充分相信的基础上再作为衡量应聘者的指标。

　　2．运用各种成熟工具进行分类、评分

　　测试价值观的工具有很多，目前最流行的是罗克奇（）价值观测量表（ ），、和（1931，1951，1960）编制的“价值研究”量表，以及（1956）所编制的“生活方式问卷”（ ），和（1974）编制的“职业价值观问卷”（）等。这些工具已经得到了普遍的认可和赞同，可以直接使用，下表是这类问卷的一个例子。

　　工作价值观测试样表

　　评价因素 非常重要（5分） 比较重要（4分） 一般（3分） 不重要（2分） 很不重要（1分） 权重

　　工作有趣

　　非工作时间

　　收入

　　挑战

　　住房

　　福利

　　责任明确

　　（续表）

　　技能应用

　　公司荣誉

　　培训机会

　　赏识

　　建议被倾听

　　反馈

　　贡献

　　公平竞争

　　提升

　　人际关系融洽

　　工作地点

　　在应用以上工具获得了基本的信息之后，继续分析对哪些具体方面感兴趣以及反应的程度，可以将受试者大致归为以下6个价值观类型：

　　（1）理论型，喜欢探讨真理，处理问题理智先行；

　　（2）经济型，对眼前利益和有实际价值的事物感兴趣；

　　（3）审美型，对色彩、形态、造型、风度等敏感和有强烈要求；

　　（4）社会型，喜欢研究社会问题，具有博爱和利他主义倾向；

　　（5）政治型，喜欢玩弄权术、计谋，控制他人并有野心；

　　（6）宗教型，爱好神秘，崇尚思考。

　　3．将二者进行比较，得出测试结果

　　企业的价值观和受试者的价值观都明确了之后，即可以进行相互比较，依据差异的程度对受试者进行排序，从而得到最终的测试结果。

　　总而言之，进行契合程度测试，识别与企业价值观一样的应聘者需要有科学的程序和方法，这样才能基于价值观的趋同确保应聘者进入企业后的忠诚度。

　　9 牢记要点

　　识别与企业价值观一样的应聘者时要掌握：

　　e 提前定位企业的价值观

　　e 运用各种成熟工具进行分类、评分

　　e 将二者进行比较，得出测试结果

　　许多知名的企业都有自己明确的价值观表述，非常便于与应聘者测试反应出来的结果进行比较，下面是这方面的几个实例：

　　? 迪斯尼（ ）

　　? 不愤世嫉俗

　　? 灌溉并传播健康的美国价值

　　? 创意、梦想与想像力

　　? 注意一致性与细节

　　? 保护并控制迪斯尼的魔力

　　? 菲利普莫里斯（ ）

　　? 自由选择的权利

　　? 胜利—战胜他人

　　? 鼓励个人采取主动

　　? 机会源自于好运；没有任何人本来就该得到什么

　　? 认真工作并持续自我改进

　　? 索尼（）

　　? 提升日本文化与国家地位

　　? 成为先驱者—不追随别人；达成不可能的任务

　　? 鼓励个人才能与创造力

　　? 诺斯壮（）百货公司

　　? 服务顾客至高无上/以客为尊/顾客至尊

　　? 认真工作与个人生产力

　　? 永不满足

　　? 卓越声誉；表现出色

　　4 实践练习

　　请您思考并回答下列问题：

　　企业文化建设的过程，本质上就是企业员工在生产经营活动中不断创造、不断实践的过程。员工不仅是企业文化的创造者，而且是企业文化的载体，是企业文化的承载者和实践者。因此，企业在组织自己的员工队伍、进行员工招聘和选拔时，应当考虑员工与企业文化契合程度。如果在招聘、选拔人员时，不针对本企业对员工的素质要求和需求特点，会影响员工对企业文化的认同和执行，从而影响企业文化的建立和发展，最终影响企业的经营发展以及企业员工队伍的稳定。

　　下表是A、B两家公司在战略目标以及企业价值观方面的对比描述，请您参考这些信息并结合自己对于本技能点的理解和认识，将反映A、B两家公司在招聘环节异同的第二张表填写完整。

　　 公司A 公司B

　　战略目标 利用现有技术和中国劳动力，生产高质量产品，取得利润最大化。 利用现有技术和中国的高级人才，研究开发适合中国市场的产品，扩大在中国市场的份额，实现利润最大化。

　　（续表）

　　企业价值观（文化理念） 经济、高效、高质量，充分满足客户的要求，这是我们的目标；上下团结协作，认真、严格作业，这是我们的行动；使产品和作业水平永葆世界一流，这是我们不懈的追求。 客户至上；精益求精；诚实可靠；专业善待；刻苦勤劳；创新应变；互相尊重；群策群力。

　　 公司A 公司B

　　招聘选拔 要求 以学校应届毕业生为主，对于相关工作经验要求不高，只有在某些高技术岗位才会考虑。 A

　　 方式 B 社会招聘与猎头相结合

　　 人员素质 1.文化知识素质：人员以中等文化水平为主；2.技术素质：要有较高的技术操作素质；3.综合素质：要求一般。 C

　　参考答案：

　　A.对于相关工作经验和自我创新的能力要求较高。

　　B.校园招聘为主，社会招聘为辅。

　　C.1.文化知识素质：人员以较高文化水平为主；

　　2.技术素质：要有较高的创新技术素质；

　　3.综合素质：要求较高，专业水平较高。

技能点5 如何保证选聘的管理人员的忠诚度

    

　　主 题 词 提升员工忠诚度·选聘员工·选聘管理人员

　　适用情景 当希望选聘的管理人员有较高忠诚度时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　任何一个具体的企业组织成员都是在一定的管理人员的领导和指挥下展开工作的，因此，管理人员的忠诚度对企业整体的忠诚度水平有着重要的影响。为了在选聘过程中保证拟聘管理人员的忠诚度，可以采取以下的措施：

　　1．确定管理人员选聘的途径

　　管理人员的选聘途径一般有两条，鉴于各自具有的优点和缺陷不同，应该在充分权衡的基础上做出最适当的选择。途径选择的依据在于它本身的特性是否与忠诚度的要求一致。

　　（1）内部选拔。内部选拔，是指企业成员的能力增强并得到充分的认可后，被委以需要承担更大责任的更高职务，作为组织中空缺管理职位的补充。

　　① 内部选拔的优点：

　　? 有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；

　　? 为内部人员展现了良好的发展前景，有利于吸引外部人才，可以提高员工对于晋升渠道的满意度；

　　? 由于对候选人的了解程度较高，有利于保证选聘的正确性，避免“大材小用”导致的忠诚度滑坡；

　　? 基于对应聘者以往忠诚度的认识和考核，可以给走上管理岗位后的忠诚度水平提供参照；

　　? 作为对企业这种主动行为的回应，可以激发员工对企业的忠诚度与责任感。

　　② 内部选拔的隐忧：

　　? 容易引发内部人员的不满情绪，破坏提升忠诚度的内部环境；

　　? 存在“近亲繁殖”的潜在趋势，容易引发对竞争机制的不满；

　　? 选聘的范围受到限制，对挑选忠诚度高的管理人员有一定的影响。

　　（2）外部招聘。外部招聘的人员现在有了一个响亮的名字—“空降兵”，实际上就是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位要求的管理人员。

　　① 外部招聘的优点：

　　? 没有在企业中积累的“历史包袱”，具有一定的外来优势；

　　? 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；

　　? 能够为企业带来新鲜的空气，促进合理的人员流动。

　　② 外部招聘的局限性：

　　? 外聘的管理人员熟悉企业环境需要一个过程，容易产生摩擦和矛盾；

　　? 企业对应聘者难以深入了解，判断其忠诚度存在较大困难；

　　? 对内部员工造成很大打击。

　　2．利用好“情景模拟测试”

　　“情景模拟测试”虽然费时耗资，但可以保证很高的准确度，是一种选聘中高级管理人员时比较可靠的方法。为确保选聘的管理人员的忠诚度，可以采用以下具体方法来进行测试：

　　（1）无领导小组讨论法。所谓“无领导”，就是不指定任何一个应聘者担任主持会议的组长，也不布置议题与议程，更不提具体要求；但却要发一个简短的案例，即介绍一种管理情景，其中包含着一个或数个需要决策和处理的问题，引导小组展开讨论。根据每个人在讨论中的表现以及发挥的作用，考官遵循既定测评维度来予以评分。

　　通常包括的评价维度有：

　　① 处理问题的主动性

　　② 各种个人能力素质，如宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、组织能力、人际关系协调团结能力、分析与创新能力等；

　　同时，还可以通过这种方法获得关于应聘者个性、价值观念等方面的信息，经过比较和分析，可以达到选拔较高忠诚度水平管理人员的目的。

　　（2）企业决策模拟竞赛法。这种方法的另一个名称是“管理游戏”，是指在纸上或在计算机上进行经营管理的仿真操作，通过比较最后应试者的实际表现以及经营效果来反映他们的心理素质和潜在能力。这里需要突出一下该方法对于保障管理人员忠诚度的作用，即通过对在虚拟经营过程中所表现出来的经营理念、进取心、主动性、价值观念等内容进行评价，能够很好地反映出他们潜在的忠诚度水平。具体流程如下：

　　① 将应试者分组，构成“微型企业”；

　　② 不指派具体职务，各组自定是否分工以及分工的程度；

　　③ 在竞赛组织者发放的统一的“原材料”上加工生产，同时不规则地加入适量需要决策的事项，并规定工作周期；

　　④ 将产成品向竞赛组织者推销。

　　类似的测试方法还有“访谈法”、“角色扮演法”、“即席发言法”、“案例分析法”等，在具体操作过程中，也都需要关注应试者表现出来的、与忠诚度密切相关的信息，进而达到以忠诚度为导向选聘管理人员的目的。

　　总之，为保证选聘的管理人员有较高忠诚度，需要在途径和方法选择上进行全面的考虑，这样才能取得令人满意的效果。

　　9 牢记要点

　　以忠诚度为导向选聘管理人员时要掌握的有：

　　e 确定管理人员选聘的途径—内部选拔和外部招聘

　　e 利用好“情景模拟测试”（无领导小组讨论法、企业决策模拟竞赛法等的具体运用）

　　西方许多著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制，例如，美国通用电气公司的领导人选拔过程于19世纪早期形成，选拔继任者已经成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克·韦尔奇提前9年开始选择接班人，他在1991年谈到公司继承人规划时说：“从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。”而韦尔奇的这种做法也不是他自己发明的，他的前任琼斯就提前7年（自1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战：言谈、论文竞赛和评估，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常盛不衰的重要法宝，很好地保证了中高级管理者效忠于企业，为企业带来了巨大的效益和良好的声誉。

　　联想也是一个内部选拔人才的很好的例子。在一篇题为《联想温柔拒绝“空降兵”》的文章（刊于2002年10月11日《中国经济时报》商业周刊）中有这样一段话能很好地反映联想在用人上的理念：“当的严冬来临时，联想的庭院还洋溢着春意；当同行频频发生人事地震时，联想的中高层团队却安然无恙；当空降兵们背负着醒目的时尚伞包在企业丛林中绽放时，联想的帐下却是清一色的自己人。”早在20世纪90年代初，联想董事局主席柳传志就提出管理的三要素：建班子、定战略、带队伍。当时柳传志选中两位少帅作为他的接班人时，也有很多议论和怀疑，但事实证明，联想的人才战略是正确的、成功的，有效地确保了管理队伍的忠诚度。

　　4 实践练习

　　请您思考并回答下列问题：

　　与国内企业高级管理者更替带来的“英雄推出—内部分裂—企业衰落”的怪圈和充满风险与变数的震荡变局等等形成明显对照的是，尽管国外企业老板、高级经理人也是下课声频频，但权力的交接却一直在风平浪静中进行，不论他们最终将企业的经营大权交到谁的手里，也不论新人是否选择正确，他们选择领导人的方式和制度都值得我们来仔细研究。

　　请您依据平时的积累以及对本章内容的理解和认识，回答：

　　1.东西方国家的企业选拔高级管理人员的方式与方法存在哪些区别？

　　2.我们需要借鉴和学习的有哪些方面？

　　参考答案：

　　1.欧美企业通常根据自身利益和市场原则选择经理人。对于经理人的产生，大多数企业都有明确的章程规定，不会成为某个人的个人意志行为。目前，大都通过外部的经理人市场从社会上招聘企业的经理阶层。

　　如果说西方国家企业高级管理人员是从经理人市场上“挑桃选李”式地进行的话，那么日本、东南亚有着东方文化背景的企业则是“自我培育”式的。比如，日本企业以往崇尚的是“终身雇用制”，相应地，其经理人员的晋升也建立在这个基础之上。日本现代公司中的经理人员包括总裁都是从低级职员开始层层提升上来的。这样可以在一定程度上确保管理人员对于企业的忠诚。

　　2.我们应该学习的大致有以下几个方面：

　　（1）高级管理人员是集体选拔出来的，不是凭现任领导人的感觉而决定的；

　　（2）高级管理人员是竞争出来的，而不是事先“钦定”的；

　　（3）公司留住候选人的办法包括无投票权的股票和认股权证，而不是某种承诺。

第三章 营造以人为本的工作环境

技能点1 如何树立有利于员工忠诚的现代企业形象

　　主 题 词 提升员工忠诚度·营造工作环境·现代企业形象

　　适用情景 当需要进行企业内外部形象设计，以增进员工自豪感及归属感进而提升其忠诚度时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　良好的企业形象可以有效地增强内部的凝聚力，对外能吸引优秀人才主动加盟，对内能提升员工忠诚度。为树立这样的企业形象，建议您从以下方面采取相应措施：

　　1．营造企业公正诚实的社会整体形象

　　树立企业公正诚实的对外形象，会使员工更加热爱自己的企业，提高忠诚度；同时，也会吸引潜在的员工加入到企业中来，从而培养潜在的忠诚度。具体可以采取如下的方法：

　　（1）充分利用各种媒体宣传和广告。通过电视、电台、报纸、杂志等媒体，如实地把企业的各种新产品及服务、员工成就、公司发展计划和其他新鲜事物以及公司的促销活动、新人选的任命、发现和发明、重大成就等重要事项展示给公众，树立企业在本行业的专业、权威、开诚布公的正面形象。具体操作方式既可以直接外包给媒体，也可以独立进行制作而后投放到媒体。

　　（2）坦然面对企业危机。对于企业出现的突发性危机以及有损企业形象的事件，在及时处理的同时，也应坦诚地向公众公布实际情况和处理结果，获取支持与同情，最大限度地减小因隐瞒事实而造成对正面形象的负面影响。

　　（3）积极开展各种社会型公共关系活动。通过举办或参与各种公益性、赞助性、社会性的活动，如支持教育、环保、慈善事业等，由此可以赢得广泛的赞赏，营造热心公益事业、关注社会公平、“回报社会，受益公众”的形象。

　　2．展示企业领导人形象

　　应聘者往往会通过领导者形象做出是否选择该企业的决策，而已经进入企业的员工也往往会根据领导者形象确定其未来对企业的忠诚度。为此，作为领导者，建议您采取以下的措施：

　　（1）利用一切机会表现您对公司及产品的兴趣和热爱；

　　（2）自愿承担艰巨的任务，延长工作时间；

　　（3）提高工作效率和各项管理能力；

　　（4）特别注意日常工作中的细节小事，努力通过这些方面，把领导者所关注和感兴趣的事情展示给现有的员工；

　　（5）塑造领导者自身人格魅力，全面提高素质。

　　3．塑造并管理员工形象

　　员工是企业形象的主体，因为任何一个企业的所有活动，都离不开员工的参与。员工形象是企业形象的能动力量，并直接作用于企业凝聚力的强化以及员工忠诚度的提高。采取以下的措施可以达到这样的目的：

　　（1）扎实抓好员工道德素质教育，并注意与宣传企业精神、塑造企业形象相结合；

　　（2）制定和完善道德规范，培养和树立良好的职业道德风尚，并建立完善的道德激励机制；

　　（3）不断完善道德管理约束机制。道德建设靠制度保障，制度靠管理落实；

　　（4）不断对员工进行全面系统的培训，提高员工的整体素质；

　　（5）创造公平竞争的良好环境，促进优秀员工脱颖而出；

　　（6）信任员工、关心员工、尊重员工，还要合理使用员工，扬其长而避其短，使他们的能力、积极性和创造性得到充分的发挥和展示，最大限度地提高其文化素养和业务技术水平。

　　4．打造并维护企业产品和服务的形象

　　产品和服务形象是企业形象塑造的一个方面，同时它也影响着潜在以及现有员工的工作热情。可以从以下两个方面来塑造企业产品和服务的形象：

　　（1）精心设计产品和服务的性能、造型、商标、包装、标识等，提升在消费者和社会公众心目中的整体印象；

　　（2）真正做到表里如一，保证产品和服务的质量，提升品牌声誉。

　　5．关注环境形象和信誉形象

　　除了以上的内容以外，建立有利于员工忠诚的现代企业形象还应该关注以下两个方面：

　　（1）环境形象。环境形象是企业内外生产和生活条件建设的总体表现，主要涉及企业主体建筑的设计、造型、布局，工作场所的色调、装饰，厂区内外的绿化、环境卫生等等。当然，在重视内部环境的同时，企业还应该重视所处的社区环境。

　　（2）信誉形象。信誉是企业形象的生命，企业展示信誉形象的对象不仅仅是社会公众，还极大地影响着员工对于企业的认可程度。只有企业自身拥有了信誉形象，才能够要求员工诚信并采取措施提升员工的忠诚度。

　　6．导入战略

　　是英文“ ”的缩写，意为“企业识别系统”,简称。它是一个企业为了塑造企业形象，通过统一的视觉设计，运用整体传达沟通系统，将企业的经营理念、企业文化以及企业经营活动等传达给所有企业关系者，使社会公众以及内部员工对企业产生一致的认同感和价值观，从而提高企业竞争能力和忠诚度水平的经营战略。导入战略可以按照以下的步骤进行：

　　（1）现代企业理念系统形象塑造。确立企业的经营理念，是塑造有利于员工忠诚的现代企业形象的开端，也是实施战略的第一步。

　　① 构筑企业经营理念的出发点，要确立企业对社会的使命究竟是什么，也就是企业存在的意义是什么的问题；

　　② 要突出企业理念的识别性，也就是说，企业理念还必须富有个性特色、与众不同，以便让消费者和员工识别。

　　（2）现代企业行为系统形象塑造。企业在对内和对外的各种沟通与交往中所表现的行为识别，是塑造企业形象和实施战略的不可或缺的组成部分。

　　（3）现代企业视觉系统形象塑造。企业的理念识别是内在的、无形的，企业行为识别是动态的、转瞬即逝的，因而需要借助看得见的、静态的视觉符号把企业理念识别和行为识别传递给社会公众。因此，视觉表达被称为企业通向公众的眼睛的桥梁。

　　（4）执行战略的基本流程。尽管不同企业在导入时，结合各自所处的社会环境和企业实际，会形成各自的设计流程和实施作业的重点，但按照一般规律，设计的基本流程如下图所示：

　　战略的基本流程图

　　总之，建立有利于员工忠诚的现代企业形象，可以不断强化每个员工的主体意识、参与意识与创新意识，使得每个人都将自己的主体发展、个人价值的实现与企业命运、企业发展紧密地联系在一起，从而达到提升员工忠诚度的目的。

　　9 牢记要点

　　建立有利于培养员工忠诚的现代企业形象要把握：

　　e 营造企业公正诚实的社会整体形象的途径

　　e 展示企业领导人形象的方法

　　e 塑造并管理员工形象的方法

　　e 打造并维护企业产品和服务的形象

　　e 关注环境形象和信誉形象

　　e 导入战略

　　上海市长宁医药有限公司从1994年上半年开始，引进战略塑造良好的具有鲜明个性的企业形象，曾经历了三个阶段：第一阶段，让员工在思想上认知了什么是战略和的三方面内容，并设计定型了企业的目标；第二阶段，请专业公司按照系统的三个方面，进行比较专业的设计，塑造企业形象有了较完善的框架；第三阶段，结合医药企业的认证和组建公司医药零售连锁企业“上海第一大药房有限公司”，开始了公司新一轮的引进战略，按照的要求进行企业十大形象的塑造。

　　1．结合改革，依法按照现代企业管理制度的要求，制定了《上海市长宁医药有限公司组织机构运作规则》，从而建立了公司组织结构之间相互协调、制衡的运行机制，使公司正常运作。股东会、董事会、总经理、监事会依法行事，党组织、工会、职代会、持股会也在法律的范围内开展工作，并与公司股东会、董事会、总经理、监事会形成合力，给公众以及员工“稳定、健康、发展”的企业形象。

　　2．建立一整套符合市场经济企业竞争要求的、以目标管理和岗位职责为核心的劳动用工制度、内部考核激励机制和培训制度，从根本上调动员工积极向上的内在积极性，鞭策员工自觉按企业形象行为准则养成良好的个人行为形象。

　　3．根据医药行业特点，结合认证，建立以全面质量管理为中心的一整套管理制度，通过了国家药监局对公司的认证，使公司的质量管理上了一个台阶，给公众和员工树立了一个可信赖的企业形象。

　　4．主动应对医药市场的激烈竞争，积极参加药品招投标，求得公司的生存与发展，给公众和员工树立富有战斗力的企业形象。

　　5．深入社区，为居民服务，给公众树立亲民的企业形象。

　　6．实施服务品牌战略，使顾客在买药的过程中享受到满意的服务，给公众树立人性化的企业形象。

　　7．结合公司零售连锁企业“上海第一大药房有限公司”的成立，统一药房招牌模式和门面、橱窗的格调，内部柜台统一，灯光格调一致，给公众树立崭新的企业形象。

　　8．按照零售企业的要求以及创建规范药房的要求，实行统一模式的药品分类摆放，给公众和员工树立规范经营的企业形象。

　　9．公司实行电脑局域网络管理，进、销、调、存，资金结付，零售收银，盘货，药品批号都实行联网管理，给公众树立运用现代化技术的企业形象。

　　10．重新设计员工手册，进一步使员工养成规范、良好的行为形象。

　　4 实践练习

　　请您思考并回答下面的问题：

　　在市场经济条件下，作为社会细胞的企业总是处在瞬息万变的竞争环境中，面临着各种各样的经营风险和竞争陷阱，也随时可能步入危机之中。当企业发展正处辉煌时期，通过宣传在社会树立良好形象是容易的；而当企业处在危机之中，要通过宣传维护其良好形象那就难了。因此，必须把握宣传艺术，才能取得较好的效果。

　　结合您的经验，请问应该如何把握企业形象宣传的艺术性？

　　参考答案：

　　一是要把握宣传的针对性，坚持对外宣传与企业振兴和发展同步，分阶段、有重点地针对公众对该企业最关心的方面或该企业最需要让公众知道的事情进行连续性报道；

　　二是要把握宣传的权威性，这主要着重于两个方面：首先，要选择权威媒体发稿；其次，要报道由权威人士发布或权威部门认定的事实（如企业领导者、社会知名人士和政府有关部门）；

　　三是要把握宣传的及时性，掌握好报道“火候”，在“第一时间”对企业的业绩、“喜事”进行重点宣传或连续报道，争取有更多的人来读来看，才算达到了宣传的目的。尤其是在企业因突发事件出现信誉危机之时，更应及时做出“矫正”宣传和“实情”报道。

技能点2 如何展示企业与员工的共同发展愿景

    

　　主 题 词 提升员工忠诚度·营造工作环境·共同发展愿景

　　适用情景 当需向员工展示与其自我价值实现相匹配的企业长远规

　　划，以巩固员工实现该目标的自信心进而提升其忠诚度

　　时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　企业与员工发展的共同愿景，可以使员工产生强烈的归属意识，形成巨大的凝聚力，从而提高他们对企业的忠诚度。为达到这样的目的，建议您从以下的几个方面设计并展示共同愿景：

　　1．把握设计共同愿景的原则

　　对于企业与员工的共同愿景，我们应该明确以下的特性：

　　（1）时间性。在企业不同的历史时期和阶段，共同愿景是不尽相同的。如果不考虑时间的因素，所建立的共同愿景将成为一个遥遥无期的虚幻景象，失去建立愿景最初的意义。

　　（2）特色性。共同愿景的设计要避免抄袭别人、过于雷同或不切实际的张冠李戴。应该个性鲜明，突出行业特色和企业特点，能够产生强大的文化力，对内打动员工，对外影响社会。

　　（3）群众性。确立企业共同愿景，是企业增强成长性、实现持续发展的需要，既体现投资者和经营管理人员的价值取向，也是员工的内在需求。

　　（4）创造性。共同愿景不是企业固有的，而是人为铸造的，需要精心策划和设计。

　　（5）图像性。共同愿景的设计要想像丰富而又符合实际，能够描绘出蓝图，使人一听或一看，头脑里就会出现一幅图画，能够催人奋进。

　　（6）前瞻性。愿景决定企业的未来。不同的愿景可以指引企业走不同的方向和道路，产生截然不同的结果。因此，要站得高、看得远，放眼未来，用明天的市场前景，用发展着的未来需求，来设计和打造企业的愿景。

　　2．明确建立共同愿景的途径

　　一般情况下，可以通过以下途径来建立共同愿景：

　　（1）从个人愿景到共同愿景。个人愿景是指个人对自己未来发展的一种愿望，共同愿景由个人愿景汇集而成，即企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，但同时，共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景。

　　（2）培育组织价值观念。组织的价值观是一种价值取向化，这种价值取向首先需要得到组织最高管理者的身体力行和大力提倡，即存在一个引导和培育的问题；其次还需要注意这种价值取向的惯性作用。

　　（3）培养使命感。使命感的培养需要组织的管理者做大量的宣传教育和培养工作。例如使用一些简练、明了、有激励性的文字加以表达，让员工在想起来或读起来的时候，能够产生一种神圣的使命感和自豪感。

　　3．遵循共同愿景的构建步骤

　　构建共同愿景虽然是从个人愿景出发，但组织愿景仍然不同于每个员工的个人愿景，因此，共同愿景的形成过程需要每个员工的参与，需要组织的管理者合理的引导。一般可以采用以下的步骤：

　　（1）共同愿景的初步酝酿。这个阶段是组织的高层管理者对组织未来的发展方向的设想，即组织的最高管理者希望组织将来变成什么样子。

　　（2）共同愿景构成的意见征集。高层管理者在形成初步的愿景设想的基础上，应该在比较广泛的范围内征求意见，这其中包括中高层的管理人员以及较有影响力的基层员工。

　　（3）共同愿景的基本形成。在上述意见征求的基础上，高层管理者应适当修正自已的看法，并最终形成共同愿景。

　　（4）告知。共同愿景一旦形成需要正式告知组织的所有员工。有效的告知要做到以下几点：

　　① 要直接而有效，同时说明理由；

　　② 必须将组织的现状真实地告诉员工，让他们知道组织的处境；

　　③ 有关愿景的目标、任务、价值观等没有议论和改变的余地，必须坚决落实，而共同愿景除此之外的其他方面则可以再改进。

　　（5）推销愿景。简单的愿景告知并不能保证组织成员接受这种愿景，因为他们可以用各种方式说“不”。因此，要使共同愿景能被每个员工由衷地接受，还应该做到以下几点：

　　① 强化愿景所带来的好处，以及共同愿景可以为员工带来的回报；

　　② 与员工做朋友；

　　③ 强调组织目标的实现依靠每个员工的努力。

　　（6）测试。这个步骤主要是试图了解员工对愿景的真实反应，了解员工对愿景中各个部分的想法。可以采取问卷与面对面座谈相结合的方法，但要确保提供给员工充分的信息以及对员工隐私的保护。

　　（7）共同创造。共同愿景的塑造除了以上所说的自上而下的过程之外，还应该有一个自下而上的过程，这就是员工与企业捆在一起的具体实施过程。

　　4．注意其他一些有关共同愿景的细节

　　（1）达成共识不等于意见一致。所谓的“共识”是指对共同愿景的理解和认同，而不是在任何问题上意见都一致。

　　（2）每个人的意见只代表自己。

　　（3）用过渡的愿景来鼓舞士气。为避免员工因目标高不可攀而丧失信心，一方面应将共同愿景具体化；另一方面，可以将最终目标划分为一些过渡性的阶段目标。

　　总之，建立组织共同愿景能够形成强大的亲和力，将来自不同方面的人凝聚成一个共同体，并具有趋向一致的价值观和工作目标；能够鼓舞员工主动而真诚地奉献和投入，努力学习、奋发进取、追求卓越，而不是被动地服从。

　　9 牢记要点

　　建立并展示企业与员工的共同发展愿景时需要注意：

　　e 设计共同愿景的原则

　　e 建立共同愿景的途径

　　e 构建共同愿景的步骤

　　e 有关共同愿景的细节

　　咨询公司是在中国咨询业拥有良好声誉和业绩的咨询顾问公司。公司秉承“有所为有所不为”的企业宗旨，在企业商学院培训、团队文化建设、新产品4P整合三方面争当中国咨询业的领导品牌。

　　企业愿景：

　　1.长期（2020年以后）

　　成为指导世界的智慧公司。

　　2.中期（2010年以后）

　　成为中国咨询行业三个满意度最高的公司（员工、亲人、客户满意）。

　　3.近期

　　建立“3333”卓越团队，帮助每一位团队成员实现使命，建立共同愿景，完善学习型组织。

　　“3333”卓越团队的内容：

　　? 三个满意—员工、亲人、客户满意。

　　? 三个清楚—愿景、使命、潜能清楚。

　　? 三个力—学习力、创新力、带动力。

　　? 三个利益—客户、员工、团队的利益每年同步提升30％。

　　4 实践练习

　　请您思考并完成下列选择题：

　　下面是有关共同愿景的若干阐述，请选出其中的正确项目，并解释有误项目的不当之处。 （ ）

　　A．要建立共同愿景员工团队,明确企业的价值观是关键

　　B．共同愿景可以产生高于个人愿景所能带来的创造性张力

　　C．共同愿景可以一蹴而就

　　D．制定企业愿景,首先要分析企业意志

　　E．建立共同愿景应强调由上而下的过程

　　F．一种良好的价值取向会有利于共同愿景的形成和实现

　　G．培育良好的组织文化是构建共同愿景的必要条件

　　H．共同愿景能够改变员工与组织之间的关系

　　参考答案：

　　A、B、D、F、G、H。

　　选项C错误在于：共同愿景提出后，需要为组织成员共同分享，这个分享过程是组织上下反复酝酿、不断提炼的过程，需要一定的时间积累才能完成。

　　选项E错误在于：仅仅是领导们提出共同愿景,办公室印发文件,让员工们学习,这样的愿景只会在纸上陈述而非发自内心,也很难使愿景在组织内扎根。这种“官方愿景”也就无法在组织内各阶层探讨和检验,无法使人们了解和共同拥有这个愿景。因此，建立共同愿景不能一味强调由上而下的过程。

技能点3 如何培养崇尚忠诚的企业文化    

　　主 题 词 提升员工忠诚度·营造工作环境·企业文化

　　适用情景 当需培养以使命与价值观为核心、崇尚忠诚的企业文化，

　　促使员工产生归属感以此来提升其忠诚度时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　努力形成以企业文化为核心的“社会场”，可以使员工们产生归属感和整体感，形成一种共有的生活方式，从“为了生存而工作”变成“做好工作而生存”。为培养这样一种崇尚忠诚的企业文化，您可以从以下方面着手：

　　1．明确崇尚忠诚的企业文化的类型

　　根据企业的实际情况不同，建立并拥有的企业文化的种类很多，并都具备各自鲜明的特点。培养崇尚忠诚的企业文化，首先就应该明确哪些文化类型对员工忠诚度起作用。

　　（1）“以人为本”的企业文化。现代管理学家认为：“照顾好你的员工，那么市场就会对你倍加照顾。”同时，他们也指出企业获得员工忠诚的核心在于用人哲学，于是建设一个“以人为本”的企业文化就显得尤为重要。在这个方面要做到以下几点：

　　① 求贤若渴，惟才是举；

　　② 人尽其才，相辅相成；

　　③ 人事相宜，流动有序；

　　④ 任人唯贤，知人善任。

　　（2）信用文化。信用文化指关于信用的意识、理念、评价、体系、规则、机制等方面的文化积累。由于市场环境的原因，建立信用文化在短期内面临着很大困难和风险压力，但从长远的发展考虑，企业的信用文化所带来的员工忠诚度的提升将产生更大的收益。在这个方面应采取以下几点措施：

　　① 教育员工诚实地做好每件事，实事求是地汇报每一项工作，不虚报、不浮夸，有一说一有二说二，坚决杜绝好大喜功的做法，形成全体员工的诚信度。

　　② 作为形成信用文化的先导和依据，应大力推行信用管理机制。

　　（3）知识共享的文化。通过这种企业文化，可以使企业员工共同拥有集体的知识，使他们能以相同的方式来对变化做出反应，并依据共同约定的规范行动；同时，使得企业更加具有凝聚力，把企业的每一个员工都引导到同一个方向，并使员工不断进取、不断创新、相互合作。

　　（4）尊重他人和相互学习的文化。在这种文化氛围中员工总是在不断寻找别人的缺点来赢得自己的一些竞争优势，这要求员工相互之间了解对方的实力、才干、能力和渴望。

　　（5）宽松和自由的文化。这种文化强调，企业应该承认并十分强调个人在知识开发创新中的独创性与主动性，把企业的每位员工视为具有创新能力的专家，给企业员工以施展才华的广阔天地。

　　2．把握建设企业文化的基本途径

　　尽管能够提升员工忠诚度的企业文化类型很多，但遵循其一般的规律，可以通过以下的基本途径来进行建设：

　　（1）形成上下互动的企业文化建设氛围，这需要企业的领导者和基层员工的相互配合，具体做法有：

　　① 各级干部要带头转变观念，重视企业文化建设；

　　② 宣传企业文化建设知识，加强对职工群众的教育引导，形成广泛共识；

　　③ 发挥领导者的中坚作用，企业文化建设重在从“头”做起，贵在求真务实。

　　（2）精心构筑企业文化框架。

　　（3）培育健康向上的企业精神。

　　（4）塑造企业形象。

　　（5）创建学习型企业。

　　（6）开展丰富多彩的文化活动。

　　（7）塑造企业文化队伍，这需要重点抓好诸多环节：

　　① 抓住教育环节，强化主流意识，使员工的人生观、价值观、经营观统一到企业文化、企业精神上来；

　　② 高层领导应当身先士卒，率先垂范，身体力行地实践企业精神，树立良好的形象,带动和影响基层员工；

　　③ 抓住细微之处，从点滴小事做起，使企业文化的内涵体现在工作的时时处处、点点滴滴的具体事情中，渗透到经营管理的方方面面；

　　④ 树立正面典型，用典型教育人，鲜明地提出倡导什么、反对什么。

　　3．理解企业文化建设的几个注意事项

　　在建设崇尚忠诚的企业文化的过程中，有以下几点需要您注意把握：

　　（1）企业文化建设是企业一把手的首要任务；

　　（2）企业文化建设要以制度为重要载体；

　　（3）企业文化建设应借鉴国外先进管理哲学；

　　（4）企业文化建设应精心设计,全方位营造；

　　（5）企业文化建设应该在激励机制和考核机制上得到体现。

　　总而言之，通过加强企业文化建设，可以使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致，最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量，增强企业对员工的吸引力以及对企业的归属感。

　　9 牢记要点

　　培养崇尚忠诚的企业文化时应该掌握：

　　e 崇尚忠诚的企业文化的类型

　　e 建设企业文化的基本途径

　　e 企业文化建设的几个注意事项

　　南京远洋公司（下称“南远”）成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。在激烈的市场竞争中，南远公司建设了优秀的企业文化，在此影响下，公司的员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作，并为自己感到非常荣幸、自豪和满足。南远公司的文化建设主要有以下几个方面：

　　1．南远企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。从远洋运输业发展的过程来看，企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争，而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。通过企业文化建设提高企业形象，从而吸引并留住了人才。

　　2．南远公司提出了“乘风破浪、创造卓越”的外部口号，确立“全员创新，持续发展”的精神标语。这一外部口号和精神标语对企业员工具有极大的精神激励作用和行为规范影响。

　　3．南远公司还与员工共建了“心理契约”。在南远，员工的发展确实得到了重视，比如所有员工无论职位高低都有培训的机会，而且南远也在实施科学的职业生涯管理。而对于员工来说，他们也乐于奉献，企业和员工都在精心呵护着这份宝贵的“契约”。值得一提的是，员工家属在这份“契约”中扮演着极其重要的角色，在南远通过员工家属来做工作已是屡见不鲜的事情了。

　　4 实践练习

　　请您思考并回答下面的问题：

　　企业文化主要从员工对企业、对工作的态度与价值取向和对组织的归属感中体现出来。因此，对企业文化的了解可以从两个方面进行：一是员工态度、价值取向；二是组织归属感。下面是关于这两个方面的若干问题设置，请根据您的理解将其归类：

　　A．积极认真地做好本职工作

　　B．严格地遵守规章制度

　　C．我为我们的企业感到自豪

　　D．关心企业生产经营状况胜过个人福利待遇

　　E．我愿意为实现本企业的目标和宗旨尽最大的努力

　　F．我对本企业的发展前景相当乐观

　　G．即使企业处境困难,仍愿留下不离开

　　H．常为本企业的前途和发展着想

　　I．工作需要时,愿无偿延长工作时间

　　J．我很了解本企业的目标和宗旨

　　K．敢于对任何损害本企业利益和声誉的行为进行批评或举报

　　L．本企业很重视维护员工权益

　　M．本企业的整体气氛是融洽和团结的

　　N．尽可能为本企业节约成本和一切开支

　　O．本企业的领导常认真听取员工的意见和建议

　　P．本企业员工福利待遇一直很好

　　Q．本企业经济效益一直很好

　　R．本企业在同类单位中属于最好之一

　　S．常主动向本企业领导者提合理化建议

　　T．热心从事有利于企业的革新或公益活动

　　参考答案：

　　属于“员工态度、价值取向”类的有：A，B，D，G，H，I，K，N，S，T。

　　属于“组织归属感”类的有：C，E，F，J，L，M，O，P，Q，R。

技能点4 如何提高员工对企业的认同感

　　主 题 词 提升员工忠诚度·营造工作环境·员工认同感

　　适用情景 当企业内部难以形成相互认同的氛围，阻碍员工实现其自

　　我价值，从而影响员工忠诚度的维持和提升时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　员工对企业认同感的增强，可以使二者形成利益共同体、事业共同体以及命运共同体，从而达到员工基于忠诚的自觉遵从、甘心奉献的目的。要提高这种认同感，建议您采取以下的措施：

　　? 利用好新员工加盟企业的时机

　　新员工刚进入企业的时候，是增强其对企业认同感的大好时机。可以根据员工的具体岗位设计一套推荐方案，在新员工熟悉环境的同时，让其他员工第一时间了解他的详细情况。这样，就能够尽可能快地消除新员工的局促感，在感受得到老员工、新环境认同的同时，建立对他们的认同感。

　　? 充分尊重员工的意见和建议

　　现代企业都有严密的内部分工、严明的组织纪律以及严格的规章制度，这些约束性的内容应该在出台之前充分征求各级员工的意见和建议，在确定了其合理性之后，才可能得到员工的认可；即便没有采纳员工的意见，也应该通过公开场合作出相应的解释。这样，才能变“要员工去做”为“员工要去做”，并令员工感受到自己主人翁的地位。

　　? 决策或评价公正、公平、公开

　　员工对于自己的能力水平、岗位工作、工资收入、奖惩情况、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做这些方面的决策或评价时一定要确保客观性和公正性，以事实说话，依数据评价，以德以理服人，这样才能得到员工对于结果的认同，从而培养出一种彼此尊重、信任、理解、包容、团结互助、通力合作、身心愉悦的和谐氛围。

　　? 搭建展示自我的舞台

　　对于员工而言，在自己职位上能够发挥出想像力和创造力，可以自主地处理自己的业务是企业对其认可与否的表现之一；反过来，员工也将这种认可程度作为自己对企业认同感高低的基础。因此，适时地将最困难、最光荣的重要工作交给员工，尽最大努力支持员工，安抚和鼓励员工的失败，充分给予发言的权利等手段，都可以提高员工对企业的认同感。

　　? 让员工感受到自身的价值

　　给员工机会展示才华，是令员工感受自身价值的途径之一，但更重要的是在他们做出成绩的时候给予充分的肯定与奖励。员工有了成功的经验，有助于他们树立工作的信心，同时产生对企业的认同感。

　　? 提供交往、交流的机会

　　定期组织晚餐会、舞会、体育比赛等类似社交活动，可以给员工提供发展个人关系、职业关系的场合和机会。丰富多彩的企业社交活动，在促进员工内部相互认同的同时，也会获得员工的赞同，从而增强他们对企业的认同感。

　　总之，提高员工对企业的认同感是非常重要的，员工在经历了与企业同化、内化的过程之后，忠诚度的提升自然就水到渠成了。

　　9 牢记要点

　　提高员工对企业的认同感需要掌握：

　　e 利用好新员工加盟企业的时机

　　e 充分尊重员工的意见和建议

　　e 决策或评价公正、公平、公开

　　e 搭建展示自我的舞台

　　e 让员工感受到自身的价值

　　e 提供交往、交流的机会

　　4 实践练习

　　请您思考并回答下面的问题：

　　在企业实际运营过程中，经常会出现以下的两个问题，请结合本技能点的内容分析问题出现的原因。

　　现象1：员工对企业管理制度极度反感、不满甚至有些无奈，工作似乎是做给领导看的，因此领导在场与不在场完全两个样。

　　现象2：员工对工作斤斤计较，多干一点都觉得冤得慌，挖空心思地算计着如何少付出、多索取，消极怠工，敷衍塞责，甚至偷工减料、弄虚作假。

　　参考答案：

　　现象1出现的原因分析：

　　企业的规章制度不被员工所认同，只是被迫强令遵守。

　　现象2出现的原因分析：

　　员工对企业的认同度不够，极大地影响了员工积极性和创造性的发挥。

技能点5 如何促进企业团队的协作    

　　主 题 词 提升员工忠诚度·营造工作环境·团队协作促进技巧

　　适用情景 当企业团队内部合作出现不协调、凝聚力减弱，导致内部

　　环境气氛恶化进而影响员工忠诚度时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　企业团队协作不力，不仅会丧失获得良好业绩的机会，而且会打击组织内员工的士气、破坏和谐的工作氛围，进而导致员工因寻求更好的工作环境而降低忠诚度。为此，要确保团队协作有力，建议您可以采取以下的措施：

　　? 向员工阐明协作不力可能导致的严重后果

　　榜样的力量是无穷的，而对比所产生的落差更能引起员工的重视和关注。将发生在身边团队协作成功的例子与协作不力、团队目标没有实现、个人努力付之东流的例子做比较，让员工自己得出如何在团队内加强协作的结论。

　　? 建立共同的愿景

　　有效的团队协作需要具有一个大家共同追求的、有意义的目标，这个目标是在员工个人目标层次之上的，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，并传递相互协作的重要性。

　　? 进行必要的培训，帮助员工学习协作的技巧

　　团队协作不仅仅是一种态度，更是一种技巧，因此需要通过一定的渠道来进行学习和实践。可以借助宣传、讨论、教育等手段对员工进行技术相关性、技能互补性和人际沟通等方面的培训，让员工清楚地知道哪些方面可以得到别人的合作支持，以及如何进行协作交流。

　　? 以技能互补为基础建立团队结构

　　在团队的组建之初，就应该考虑团队的协作问题。以“技能互补”为原则来构建团队，可以令员工由于自身能力上的局限很自觉地加强与其他成员的相互协作。

　　? 培养团队协作的信任基础

　　团队成员之间相互高度信任，是高绩效团队协作的一个特点。培养团队成员间的相互信任，就要让员工知道他既是在为自己的利益而工作，也是在为别人的利益而工作，并尽最大可能保持团队内部开诚布公的工作方式。

　　? 在利益分配上突出共同利益

　　为了强化团队协作精神，可以采用以业绩为基础的团队工资制。在这种体制下每个团队成员获得的工资以及业绩加薪的数额和比例既取决于成员的个人努力（即个人成绩），也取决于团队的整体业绩，即取决于全体成员的共同努力。具体可以采取如下的做法：在明确团队的职能和任务分工的前提下，员工收入由团队成员的基本工资、个人业绩工资和团队业绩奖金三个部分构成，其中，基本工资是固定部分，个人业绩工资和团队业绩奖金是浮动部分，每位成员的团队业绩奖金的数额随团队业绩的变化而变化。

　　? 制定必要的规则

　　团队协作应该辅之以制度保证。团队并不是“松散”、“虚拟”的代名词，团队的目标、工作场所布置、员工的绩效考核、团队成员岗位职责的划分、相互协作的要求和工作规范等，都应该形成规范化的制度文本，不折不扣地得到落实。

　　? 确立以团队目标为基础的行为导向

　　团队目标的实现要靠团队成员的共同努力来达成。要使团队成员能够有效地共同协作工作，每一个成员都必须清楚地认识到他和其他成员的行为目标是什么，怎样的行为才符合整个团队的需要。

　　? 以制度来保证信息交流和知识共享

　　信息交流和知识共享成为团队协作顺畅的重要前提。建立这样的保障机制，能够促进成员之间交流有关工作、个人知识和个人成就的信息，也可以使每一个人认识到自己和他人的贡献，从而促进团队协作的进行。

　　总之，促进企业团队的协作，能够使个人价值在团队目标实现的同时得到体现，并且可以营造出和谐的企业团队内部环境，从而使员工形成对工作的满意，有效地提升员工的忠诚度。

　　9 牢记要点

　　促进企业团队的协作需要掌握的要点有：

　　e 向员工阐明协作不力可能导致的严重后果

　　e 建立共同的愿景

　　e 进行必要的培训，帮助员工学习协作的技巧

　　e 以技能互补为基础建立团队结构

　　e 培养团队协作的信任基础

　　e 在利益分配上突出共同利益

　　e 制定必要的规则

　　e 确立以团队目标为基础的行为导向

　　e 以制度来保证信息交流和知识共享

　　一家做市场策划的合资咨询公司招聘高级管理人员，9个人从初试中脱颖而出，进入老总把关的最后复试。老总对他们都相当满意，但招聘名额只有3人，于是老总给他们出了最后一道题目。

　　老总把这9个人随机分为甲、乙、丙三组，指定甲组调查本市婴儿用品市场，乙组调查妇女用品市场，丙组调查老年人用品市场，并在他们出发之前给了他们各自一份相关行业的资料以供参考。

　　两天后，三组人都将自己的市场分析报告交了上来。老总看完后，很快就决定将录用丙组的3个人。他解释说，那天提供的行业资料，每组3个人得到的都不一样，实际上分别是对该行业市场过去、现在和将来的分析。丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告，而甲、乙两组的人都是各自做各自的，因此报告内容就显得非常片面了。

　　从这个案例中不难看出，企业已经在有意识地将团队协作精神纳入到员工的选聘当中了，他们已经意识到要打造高效的团队就绝不能让其中的成员只关注自己个人的工作，这是对实现团队目标的保证，也是创造和谐的环境、稳定员工长期服务于团队、提升其对企业忠诚度的保证。

　　4 实践练习

　　请您阅读材料，思考并回答下面的问题：

　　美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3个空房间里，每间2只。房间里都有同样数量的食物，但放的高度不一样。第一间里，食物就放在地上；第二间里，食物从低到高分别挂在不同的高度上；第三间里，食物都高高挂在房顶上。数日以后，他们发现第一间里的猴子一死一伤，第三间里的猴子也都死了，只有第二间房间里的猴子安然无恙。

　　请结合本技能点的内容，分析实验结果的意义。

　　参考答案：

　　第一间房间里的猴子是因为争抢食物而死伤的，第三间房间里的猴子是因为吃不到食物而饿死的，第二间房间里的猴子则逐渐展开相互协作而取得食物，从而活了下来。

　　这个实验从动物的本性出发，主要反映了人才和岗位的配合问题，但另一方面也说明，团队内部和谐气氛需要通过相互的协作来维系和促进，对于企业管理员工有一定的借鉴意义。

技能点6 如何营造和谐的人际关系

　　主 题 词 提升员工忠诚度·营造工作环境·人际关系

　　适用情景 当需形成和谐的工作软环境进而提升员工忠诚度时，查看

　　此技能。

　　7 技能描述

　　企业只要能在内部建立起一种健康和谐的人际关系，就会使员工产生亲切感、安全感、归属感、荣誉感和责任感，从而形成巨大的亲和力和凝聚力，提升了员工的忠诚度。营造这样一种人际关系，可以采取以下的措施：

　　1．改善管理者与员工之间的人际关系

　　管理者与下属员工的关系，是管理活动诸多关系中最重要、最普遍、最直接的人际关系，一般可以采用以下的方法来予以改进：

　　（1）切实满足员工不同层次的实际需要。这是优化管理者与员工之间人际关系最基础的工作，包括：

　　① 指明方向。让员工对企业的近期目标和长远规划都有所了解，对企业和自己的工作充满希望。

　　② 培养上下级之间的信任感。这种信任是建立在相互的沟通之上的，是对等的。

　　③ 增进员工的“温暖感”。这要求管理者主动地关心员工，从而能够使员工自觉地体谅上级的难处。

　　④ 为员工创造“舒适感”。这要求管理者能主动为员工提供良好的工作条件、生活环境、休闲设施等。

　　（2）注意观察员工的情绪。与员工建立和谐的人际关系，需要留意他们的主观情绪，花一定的时间考虑对方的情况，然后使自己的行为与之相适应。

　　（3）使用恰当的语言。这里提出的“语言”，是指不同员工表达自己思想所采用的各自的方式。使用员工所习惯的语言，自然会使他们感到交流自如、顺畅，从而改善人际关系。

　　（4）处理好威信与权力的关系。威望、信誉以及对权力的使用是对管理者的基本要求，希望处理好它们之间的相互关系，达到改进与员工的人际关系的目的，需要做好以下几个方面：

　　① 无论是在个人素养还是业务水平上，管理者自身要高标准、严要求，为员工树立榜样；

　　② 在坚持原则的基础上，通过正当的渠道调动员工的积极性；

　　③ 善于用人，避免员工使用上的感情用事, 任人唯亲；

　　④ 正确运用奖励权和惩处权，在满足员工正常的荣誉感和成就感的同时，对于员工的过失在恰当时机进行批评教育。

　　（5）赏识员工。赏识是指管理者对员工学识、才能、品格等方面的高度认可，通过提供给员工实现自我价值的机遇和条件，可以造成被赏识员工的感激心理，达到人际关系改善的目的。

　　2．改善员工之间的人际关系

　　员工之间人际关系的好坏，在很大程度上决定了员工对于工作环境的认可和满意程度。为营造员工之间和谐、友好、互助的人际关系，可以采取以下的方法：

　　（1）建立特点相近的员工工作组合。不同的员工，如果相互认识到自己周围的同事都具有类似的特点或者相同的兴趣爱好，就会很自然的相互吸引而缩短心理距离，有利于和谐人际关系的建立。

　　（2）在工作中有意识地拉近员工间的距离。根据心理学的原理，人们之间的物理空间距离不仅在一定程度上表现了心理距离，而且还会影响到心理距离。适当地压缩工作空间，拉近员工间的实际距离，可以让员工减轻彼此之间的疏远感，从而结成亲密的人际关系。

　　（3）让员工在年龄、能力、知识结构等方面形成互补。当员工发现自己人生价值得以实现这种需要，要通过其他同事才能够得到满足的时候，与他人的心理距离就会因为这种互补关系而减小，从而产生相互之间的吸引，形成良好的人际关系。

　　（4）尽量给予员工同等的机会。员工如果能够得到同等的机会，那么他们之间就不会产生互斥的竞争甚至嫉妒，这样就为和谐的人际关系的形成打造了良好的平台。同等机会不能仅局限于员工报酬、工作评定、晋升发展这些内容，还应包括同等的培训机会、塑造个人形象等诸多方面。

　　（5）强化员工在团结合作基础上的竞争意识。实际工作中，员工之间的竞争关系是客观存在的，回避这个问题无异于讳疾忌医。要让员工清楚地认识到，只有在竞争中合作，在合作中竞争，才能并驾齐驱、共同提高，出色地履行职责，圆满地完成任务。有了这样的共识，员工间和谐的人际关系才能得以建立和维持。

　　总而言之，在企业组织中营造和谐的人际关系是管理者为员工创造一个良好的工作氛围，从而提升他们对企业忠诚度的有效途径。

　　9 牢记要点

　　营造和谐的人际关系要做到：

　　e 改善管理者与员工之间人际关系的方法

　　e 改善员工之间人际关系的技巧

　　美国联邦快递公司是世界500强企业之一，他们的快速发展在一定程度上有赖于营造了平等的人际关系氛围。他们有明确的方法来确保对每一个员工的公平。比如，在亚太地区，一个经理要处分某个员工，而这个员工认为这个决定是不公平的，那么他就可以越级向经理的上级主管投诉，而经理的上级主管必须在7天以内以公正的调查为依据给员工一个回应。这样的投诉程序一直可以上升到亚太地区总裁的高度，并且总裁也必须在7天之内做出回应。这样就有效地保证了公司对每一个员工的公平对待，从而在公司内部形成了公平的人际关系氛围。

　　4 实践练习

　　请您思考并回答下面的问题：

　　不断的协调工作对于良好人际关系的维持有着重要的作用。下面是员工间出现了摩擦和分歧时，管理者可能做出的处理反应。请您根据自己的实践经验，选择其中正确的处理态度或手段： （ ）

　　A．保持冷静，不表现出急躁和恼怒的情绪

　　B．同时向产生纠纷的员工双方了解情况

　　C．在了解情况的过程中不妄下评论，将重点放在淡化矛盾上

　　D．袖手旁观，完全任由双方自己处理

　　E．给双方充分的时间以冷静下来

　　F．在做出是非决断以后，在公开场合评断谁是谁非

　　参考答案：A、C、E。

技能点7 如何设计有利于实现员工价值的组织结构

　　主 题 词 提升员工忠诚度·营造工作环境·组织结构

　　适用情景 当企业组织层次和管理幅度有碍于员工充分发挥其聪明

　　才智，需要为员工个人发展提供良好的内部民主管理环

　　境平台时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　企业传统的等级制度意味着信息流的梗阻，员工普遍会感到比较压抑，工作积极性受到影响，进而可能因为个人价值无法得到实现而选择离开企业。为应对这种因受压抑而导致员工忠诚度下滑的情况，可以通过下面的方式来选择设计组织结构：

　　1．根据企业的发展阶段适时地建立扁平化组织结构

　　扁平化的组织能够密切上下级之间的关系，给员工提供参与决策的机会。并由于参与决策本身对员工的管理素质和能力有较高的要求，可以加速员工的成长，有利于员工个人价值的实现。建立这种组织要注意以下的内容：

　　（1）遵循组织结构扁平化的步骤。一般来说，企业组织结构扁平化过程主要包括以下的步骤：

　　① 评价现有组织结构存在的问题；

　　② 制定、评估以扁平化为特征的组织变革方案；

　　③ 整合、调整、配置企业的人力资源；

　　④ 组织实施变革方案；

　　⑤ 实施结果反馈与评价。

　　（2）明确员工在组织结构扁平化过程中所受到的影响。在扁平化过程中，促成员工忠诚感的因素可能会受到多方面的影响，需要对其形成充分的认识并采取相应的调整措施：

　　① 传统金字塔组织结构下的激励机制（例如员工纵向的晋升）将失去产生作用的基础；

　　② 一些员工特别是中层管理者会失去原有的岗位和权力，难免会产生一定的失落感；

　　③ 员工必须要担当多个角色，需要具备这方面的能力；

　　④ 对员工素质的高要求，使得员工必须不断地进行学习。

　　（3）改变原有的领导方式。为适应扁平化的组织结构，需要实现由集权管理到分权、民主管理，由制度建设到企业文化建设，由工作管理到人本管理等领导方式上的转变。

　　2．进一步拓展建立网络组织

　　组织结构网络化实际上是在扁平化基础上的延伸。这种组织运行方式保证了在信任基础上的信息共享，并且员工在企业内部可以流动，极大地满足了员工对于工作挑战性的需要，有利于忠诚度的提升。建立这种组织结构需要把握以下的内容：

　　（1）建立一个核心组织以负责统筹协调与其他组织间的关系与活动；

　　（2）构造内部网络化，即企业组织内部各分单元之间的相互联系和沟通；

　　（3）构造外部网络化，这是为了保证组织间的相互联系和沟通；

　　（4）网络组织的职位是平行的、独立的，它的结构是在技术分工基础上的高度分化，是以任务为结合的一群自我管理的团队；

　　（5）以核心目标为重点进行相互协作；

　　（6）从网络的局部来看，它是由一系列的团队、工作小组、非正式组织等组成，这些网络结点体现了员工之间的平等和组织形式具有柔性的特色。

　　3．在活性化组织下实现员工活性化

　　建立活性化组织可以实现员工的活性化，即使员工更具有主动性、更具有主人翁意识、更有为组织目标而努力的能力和愿望。这样，员工能够对自己行为的后果和对企业的成功产生强烈的责任感，达到忠诚度提升的目的。在活性化组织下实现员工活性化的途径有：

　　（1）形成促进活性化的企业文化。这种企业文化必须是与全面质量管理所主张的文化保持一致，其中一些构成因素包括：公开的沟通、信任、职业稳定性、绩效考评与训练等。

　　（2）有针对性地选择适应活性化文化的员工。

　　（3）持续地对员工进行培训和教育。

　　（4）在组织职位的设计中，要使员工明确组织对他们的期望。

　　（5）建立有助于强化员工积极性的考评制度和奖惩制度。

　　总之，企业应该适时地进行组织结构的调整，降低层次，利用组织制度来为员工实现自我价值提供保障，以激发其热情，巩固其对企业的长期忠诚度。

　　9 牢记要点

　　设计有利于实现员工价值的组织结构需要掌握的要点有：

　　e 建立扁平化组织结构的方法

　　e 进一步拓展建立网络组织的方法

　　e 在活性化组织下实现员工活性化

　　许多世界知名的企业都在进行组织结构扁平化的过程：英国90%的企业进行了组织扁平化的改制；美国通用电气公司自20世纪80年代开始，就不断进行组织结构的调整，打破僵化的垂直结构，目前从董事长到一般职工管理层只有5层，而原来却多达26层，1/4的管理人员被裁减，60多个业务层次组合为12个业务部，各部门被授予一定的人、财、物的权力，管理处于平行状态；日本的丰田汽车公司从总裁到基层管理员工之间只有5个层次；索尼实行“模拟公司制”，把19个事业本部和7个营业部合并为8个单位，同时，取消副职，将原来8个层次的企业垂直系统削减为4个层次，谋求方针政策速战速决。

　　这样的进程不仅增强了生产的协调性，大大提高了效率，产生了巨大的经济效益。并且使得这些企业的员工得以充分发挥其聪明才智，在企业所提供适于个人发展的内部民主管理环境平台中全身心地为企业服务，忠诚度得到了很好的巩固和提升。

　　4 实践练习

　　请您思考并回答下面的问题：

　　请您结合对本技能点的认识和理解，分析组织扁平化的结果对员工产生影响的根源在哪些方面？

　　参考答案：

　　1．组织结构的中间层次明显减少；

　　2．职能部门被精简，其专业化篱笆被打破；

　　3．组织管理宽度加大；

　　4．管理权限下移；

　　5．横向流动方式成为员工在组织内部流动的主要方式；

　　6．员工在组织内部的纵向移动即晋升的可能性降低；

　　7．组织内的冗员将显现出来。

技能点8 如何通过工作设计发挥员工的才干

　　主 题 词 提升员工忠诚度·营造工作环境·工作设计

　　适用情景 当发现员工因工作内容的空洞、乏味而造成才能退化，需要找到其最合适的岗位以提升其忠诚度时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　企业可通过对工作的内容、功能和相互关系等进行设计，发挥工作内在的激励作用，满足员工对工作质量的要求，使员工对工作产生更为满意与向往的心情，增强归属感进而提升忠诚度。进行工作设计，建议您从以下几个方面来考虑：

　　1．明确工作设计的构成因素

　　为了使工作设计的结果能够充分地发挥员工的才干，首先就应该弄清楚构成工作设计的因素以及它们之间的相互关系，见下图：

　　工作设计构成因素及相互关系图

　　2．灵活选择工作设计的各种形式

　　基于以上构成因素，工作设计可以通过以下几种形式和途径予以开展和实施：

　　（1）实行工作内容扩大化。工作扩大化是为了减少对工作的厌烦、增加对工作的兴趣，通过增加员工工作的种类，扩大职务范围，使其同时承担几项性质不同的工作，或者做周期更长的工作循环。

　　（2）工作时间的灵活选择。以此作为出发点进行工作设计，充分考虑员工对于可以自由支配的时间的需求，使员工可以将工作安排在最具有个人效率的时间段内进行，不仅可以提高工作的满意度，而且还有利于创造性的发挥。在这方面目前比较普遍的做法有：

　　① 在工作时间量不变的前提下，压缩一周的工作日；

　　② 在限定的范围内允许员工自由变更工作时间的弹性工作制；

　　③ 允许员工通过互联网在家里工作等。

　　（3）在不同的岗位间进行工作轮换。不断重复的、常规化的工作很容易使员工感到单调乏味、缺乏新鲜感和挑战性。横向的工作轮换，即在水平方向上岗位的多样变化可以较好地解决这个问题。处于员工自愿的工作轮换可以拓宽员工的工作领域，增加工作体验，提高员工的满意感。

　　（4）使员工对工作内容有更大的控制能力。在以往的情形下，员工通常是被动地接受工作岗位以及任务的安排，因而没有自主权，积极性和独立性都不高；而通过让员工对自己的工作施加更大的控制，使其有机会参与工作的计划和设计，得到信息反馈，评价和改进自己的工作，就可以增强他们的责任感和成就感，从而对工作本身产生兴趣。

　　3．实施工作设计活动要系统科学

　　为了提高工作设计的效果，在具体操作时应该科学、系统地按照以下的步骤进行，见下图：

　　工作设计流程图

　　总而言之，工作设计为员工的岗位有效匹配提供了基本保证，充分挖掘了员工潜力，可以使其发挥出最大的才干，提高了员工对于工作的满意程度，从而有利于其忠诚度的提升。

　　9 牢记要点

　　进行工作设计以发挥员工的才干时要掌握的要点有：

　　e 明确工作设计的构成因素

　　e 实行工作内容扩大化

　　e 工作时间的灵活选择

　　e 在不同的岗位间进行工作轮换

　　e 使员工的工作丰富起来

　　e 实施工作设计活动要系统科学

　　长期以来，华南蓝天航空油料有限公司直属基层单位—广州航空加油站一直沿用国有企业惯用的三班倒工作制，航班少时人员闲置，航班多时又人手不足。有的员工早上5点30分到位，要等三四个小时才有活干。为了保证所有到位人员在工作中有适度的紧张感和充实感，同时也便于指挥者合理调配员工体能，他们开始根据白云机场航班密度和飞机加油频度，对外场加油员实行弹性工作制。具体做法如下：

　　在航班密度的高峰期安排全体人员到位，在航班比较少时不要求全体人员到位。如早班分为早早班和早白班，晚班分为晚白班和晚晚班。除了留夜人员外，大部分人员可以在19点30分，随着航班的减少逐步安排下班。每天站领导的值班不安排坐班制，除了7点到21点必须在岗位上以外，其余时间根据情况和需要决定是否采取跟班，但是其所配备的通讯工具必须保持通畅，而且不得离开机场范围，遇到特殊情况需要立即到场处理。

　　该制度实行之后，有效地减少了人员空耗的现象，提高了工作效率，受到了员工的普遍欢迎。

　　4 实践练习

　　请您思考并回答下面的问题：

　　1．工作设计要实现岗位与岗位之间的匹配，请根据您的理解，选择解决这个匹配问题时应遵循的原则有哪些？ （ ）

　　A．系统原则，每一个岗位都应该依据企业的目标、任务来设置

　　B．与企业人力资源规模相结合的原则

　　C．能级原则，应依据每个岗位的功能大小使其处于相应能级位置上

　　D．遵循企业领导人意愿的原则

　　2．下列关于工作设计中能力与岗位之间匹配的论述，正确的有哪些？ （ ）

　　A．要考虑工作性质、难度、环境、条件等方面的差异

　　B．用人之长，避人之短

　　C．要把握对员工能力、知识、技能、性格、心里素质等方面的要求

　　D．因人定岗，按能配岗

　　3．进行员工之间的匹配时，要考虑哪些内容？ （ ）

　　A．知识结构

　　B．能力结构

　　C．性格结构

　　D．年龄结构

　　参考答案：1、C；2、B、C、D；3、B、C、D。

技能点9 如何科学对待员工流动

　　主 题 词 提升员工忠诚度·营造工作环境·员工流动观念

　　适用情景 当企业内部对于员工流动存在错误认识，有违提升员工忠

　　诚度的初衷时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　很多企业的管理者一提到员工流动就感到不安，甚至到了谈虎色变的地步。管理者的这种错误认识其实也在很大程度上影响着企业内部环境的稳定，如果再采取遏制员工流动的强硬手段，则更会引起员工的反感，导致忠诚度下降。因此，要科学地对待员工流动，应该做好以下几个方面的工作：

　　1．明确“员工流动”与“员工流失”之间的区别

　　科学地对待员工流动首先就应该明确，员工流动是在一定范围内、在一定客观因素下、主动的、受控的流动，是正常且有意义的；而员工流失则是一种超过了一定范围、超出了企业控制范围的员工流动，它才是不正常的、有害的。

　　（1）广义上的员工流动，是指员工从一种工作状态到另一种工作状态的变化；实质是指，员工的任用要随时按照岗位的要求以及其他客观环境的变化而不断进行调整；

　　（2）员工流失则是一种超常规的员工流动，是员工非合理的流动。

　　2．依照法规来管理员工流动

　　人才流动是不可避免的，正常的、合理的流动应该予以保证。但同时，企业又必须尽量防止优秀员工的流失，降低由此可能给企业带来的严重损失。这就需要依照法规来进行科学管理，用“法”来规范员工流动行为；以“法”来保证流动员工与企业双方的利益，平衡双方的权利与义务；依靠法律的强制手段，使合理的人才流动得到有力的保障，使不合理的人才流动受到强制性的约束。具体的形式可以参考以下几种：

　　（1）企业与员工在自愿、坦诚的基础上签订劳动合同，规定在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则违约方将向另一方承担赔偿责任；

　　（2）对于接触、掌握企业机密的员工的流动，应规定这类员工在流出企业前一段相应的时间内必须与该机密脱离接触，亦可依法对其流动趋向、从事岗位、保密义务做出必要的限制；

　　（3）员工离开企业时，应根据投入—产出分析计算的结果，向企业交纳教育培训费。

　　3．通过人力资源规划把握员工流动的状况

　　制定人力资源规划，是一个企业人力资源管理的重要基础，是稳定人力资源、增强凝聚力，保证企业长远发展的“安人之道”。一般情况下，人力资源规划要把握以下几个环节：

　　（1）人力资源市场上的总体供求状况和发展趋势；

　　（2）同行业企业中人力资源的基本状况，如员工平均工作年限等；

　　（3）企业所在行业的发展趋势和人力资源需求、供给趋势；

　　（4）企业的人力资源现状、人才流动率及原因。

　　4．对员工流动把握合理、系统、择优的原则

　　（1）员工的流动关键就在于“合理”，这就意味着企业找到所需的员工，而员工通过流动找到自己的恰当位置；

　　（2）员工流动作为人力资源管理系统的一个重要方面，需要从整体系统的观点出发，使人才流动的方向、结构、层次能够跟踪整个系统的变化；

　　（3）择优就意味着要正确地做出选择，使得每一个员工都能发挥出最大的长处以及潜能，只要是有利于员工的成长和发展的、有利于选拔和使用员工的，都应该是可以接受的。

　　5．用“终生交往”代替“终生员工”

　　如果员工是优秀的，如果员工为了学习新事物、积累新的经验而选择离开企业，那么，竭力留住他们是不应该和不值得的。合理的做法应该是保持一贯的良好关系，因为他们中许多人最后很可能会决定返回原来的企业。而且有过这样经历的员工将成为企业最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入。

　　总之，科学地对待员工流动，保持一定的员工流动率，可以使员工的能力很快提高、潜力得到挖掘，在企业内部容易形成进取、创新、向上、稳定的氛围，从而保障员工忠诚度的巩固和提升。

　　9 牢记要点

　　科学地对待员工流动要掌握的要点有：

　　e “员工流动”与“员工流失”之间的区别

　　e 依照法规来管理员工流动

　　e 通过人力资源规划把握员工流动的状况

　　e 对员工流动把握合理、系统、择优的原则

　　e 用“终生交往”代替“终生员工”

　　4 实践练习

　　请您思考并回答下面的问题：

　　员工流动是会产生巨大成本的，因此，在科学对待员工流动的同时也应该密切关注过高的员工流动率对企业所造成的负面影响，避免“员工流动”转变为“员工流失”。降低过高的员工流动率可以采取以下5个方面的措施：

　　1．注重人力资源管理策略

　　2．维持具备竞争性的待遇

　　3．建立组织前瞻与团队文化

　　4．针对公司领导方式采取不同的策略

　　5．进行员工职业塑造

　　以下的选项是以上5个方面措施的具体展开，请您根据自己的理解将它们进行分类： （ ）

　　A．保持产品或服务以及长期策略的优势

　　B．根据每个员工的不同特点和追求来安排员工的工作，设计员工的职业发展道路

　　C．对下属要消除控制意识，降低限制程度，提高作业自由度，对员工的工作保持高度的兴趣及感应度

　　D．尊重人才

　　E．评价现有员工流动对企业的影响

　　F．给员工提供学习和自我发展的机会，辅以职业发展计划

　　G．评估员工的培训和发展活动

　　H．建立自我解决问题的团队，培养下属解决问题的能力，协助下属的工作，让下属有荣耀感

　　I．使权力的效益最大化，让员工拥有参与决策过程的权利

　　J．通过有选择性地聘用顾问，参考行业报告等方式来了解公司给予的薪酬在市场上的竞争水平

　　K．提供较高的额外待遇或津贴

　　L．审视公司的招聘和筛选策略

　　M．股票或期权类的长期性激励

　　N．建立员工自我回馈系统，激发下属的工作热情，发掘下属的智慧潜力

　　O．通过员工调查或访谈找到与员工流动有关的因素

　　P．薪金加奖金的短期性激励

　　Q．传递事业的理念

　　参考答案：

　　属于第一方面的方法有：E、G、L、O；

　　属于第二方面的方法有：J、K、M、P；

　　属于第三方面的方法有：A、D、Q；

　　属于第四方面的方法有：C、H、I、N；

　　属于第五方面的方法有：B、F。

技能点10 如何在裁员后稳定内部环境

　　主 题 词 提升员工忠诚度·营造工作环境·稳定裁员后环境

　　适用情景 当企业面对裁员后出现的员工忠诚度滑坡情况时，查看

　　此技能。

　　7 技能描述

　　日本企业的大举裁员使日本员工的忠诚度锐减，已经被挤出全球员工忠诚度最高的前10个国家的行列。可见，裁员会直接导致员工忠诚度的降低。为在裁员后稳定企业忠诚的内部环境，您应当采取以下措施：

　　1．对裁员所导致的忠诚度下滑做好心理预期和准备

　　当企业计划采取裁员策略时，管理者就应该对可能导致的员工忠诚度下滑做好心理准备，要尽量全面地估计忠诚度危机所带来的困难，并就应对的举措进行详细规划。

　　2．及早采取措施重建留职员工对企业的信任

　　重建因裁员而严重受损的员工信任度，是在裁员后维持和提升员工忠诚度的关键，具体措施有以下几点：

　　（1）在裁员前或者裁员期间应该与员工保持充分的交流，一定要让员工清楚地了解企业采取裁员手段的必要性和迫不得已的苦衷；

　　（2）向员工展示裁员对于企业发展前景将会产生的巨大作用；

　　（3）在裁员期间，要保证所有步骤的公开与公平，尽量维持员工对企业的信任感。

　　3．注意把握裁员的时间

　　把握宣布裁员消息的时间需要一定的技巧，不同国家和地区也有着各自的特点：

　　（1）在美国，一般来说企业宣布辞退员工的最佳时间是在星期五下午的5点。因为通常被裁的员工情绪都不是特别好，周五下班前宣布公司的裁员决定，被裁的员工可以在周末有个时间可以放松，调节低落的情绪；也可以避免被裁员工的消极情绪给公司带来一些不必要的损失，比如，可以避免这名员工消极的工作态度影响到别的员工的工作效率。

　　（2）在我国的企业中，最佳裁员的时间应该是在星期三。因为对中国企业的员工来说，公司人力资源部星期三宣布辞退员工的话，被裁的员工就有足够的时间与一起共事的同事倾诉、道别，从同事那里获得心理上的安抚。同时，也能让留职员工了解真实的裁员原因，只要能做好被裁员工的离职管理，就可以通过他们来维持留职员工的稳定感。

　　无论具体的时间如何选择，关键是要在一周内做完裁员的工作，时间越短越好。如果裁员时间拖得太长，可能会在企业内部引起动荡。

　　4．裁员后通过沟通来激励留职员工

　　在裁员后，企业需要留职员工继续为公司的未来奋斗，要达到这样的目的，就必须：

　　（1）通过沟通对留职员工给予明晰的说明，不避讳企业实际，传达公司新的发展战略；

　　（2）正面回答留职员工关于职位、工作任务和目标是否会发生变化的问题；

　　（3）给留职员工描绘出他们清晰的职业生涯路径，将企业对留职员工的信任和期待明确地告诉他们，让他们明白他们可以留任的原因就在于他们的自身价值，他们受到企业的重视；

　　（4）争取在尽可能短的时间内使他们恢复信心，重新焕发出高昂的组织士气。

　　5．增强留职员工对工作环境的控制感

　　裁员后，企业直接面对的就是人员的短缺。让员工承担更多的工作或加大工作的挑战性是解决这个矛盾的可行办法，同时也能使留职员工在完成更多、难度更大的工作任务之后，增加他们的成就感、认同感、责任感和自信心。这样，留职员工会觉得对现有工作的控制力得到了加强，从而减轻了裁员所带来的压力。

　　6．对被裁员工进行妥善处理

　　善待被裁员工，在留职员工看来是对违背心理契约所做的补偿。留职员工可以通过企业妥善、考虑周全的做法，减小甚至消除员工对裁员的抵触情绪，最终使员工忠诚度得到维持。

　　总之，企业在裁员后应该以积极主动的态度、采取切实有效的措施来减小裁员对员工忠诚度的负面影响，稳定忠诚的内部环境。

　　9 牢记要点

　　裁员后稳定忠诚的内部环境需要掌握的要点有：

　　e 对裁员所导致的忠诚度下滑做好心理预期和准备

　　e 及早采取措施重建留职员工对企业的信任

　　e 注意把握裁员的时间

　　e 裁员后通过沟通来激励留职员工

　　e 增强留职员工对工作环境的控制感

　　e 对被裁员工进行妥善处理

　　惠普和康柏两家公司合并后，为了削减成本以及处理众多的冗员，新管理层决定裁员1.5万人，占合并后员工总数的10％。裁员后为了稳定军心、鼓舞士气，新惠普实施了有效的沟通和对话机制来重塑员工的信任感和忠诚度。事实证明，这项举措是积极的。虽然经过了大量裁员，新惠普的员工流失率仍维持在业内较低的水平。

　　另外，新惠普公司的被裁员工在接到通知后，仍有3个星期的时间可以在公司内部继续工作或是离开公司。离开公司的员工将根据其供职时间的长短得到4个月到12个月的工资补偿。此外，惠普还为那些被裁掉的员工提供3个月的失业救济支持。这些人性化的措施不仅给予了被裁员工在失业期间生活上的保证，也增强了留职员工对公司的信任感和忠诚度。

　　4 实践练习

　　请您思考并回答下面的问题：

　　关于裁员，最近国内最引人注目的就是联想了。2004年3月11日，联想结构性裁员500余人，整个裁员过程一天完成，堪称“短平快”。这也是这个中国目前最具影响力的民营企业在3年内的第二次大规模裁员。这次联想裁员引起了巨大的内外部反响，员工的意见非常大，值得我们深入挖掘隐含在裁员背后的很多问题。这些问题，既有裁员操作过程中的程序与方法问题，也有隐藏在裁员现象背后的深层次问题。

　　请您结合本技能点的认识和理解，分析这次联想裁员所存在的问题。

　　参考答案：

　　1．这次联想裁员集中反映了文化冲突问题。联想一贯倡导“家”文化以及亲情文化，提出联想就是员工的家，每个员工都是联想这个大“家”的家庭成员、重要组成部分。联想还提倡员工的忠诚感，把忠诚作为“家”文化的核心关键词之一。这些在联想员工的头脑中已经形成了惯性思维，成为其处理企业与自身关系时的一种思维定式。这就导致在联想裁员的过程中产生了一些冲突，裁员的举措与企业以往所倡导的文化之间产生矛盾和冲突。

　　这种冲突是组织变革中的正常现象。裁员必然与原有的文化产生冲突。任何一个企业的战略转型和组织变革从本质上来讲都是深层次的文化变革。很多企业不断进行组织变革、流程再造，为什么效果不佳，关键是没有触及组织变革中深层次的文化变革，没有触及员工的观念、思维方式与行为方式的改变。文化冲突是裁员过程中隐含的最大障碍，如果处理不当，容易导致裁员危机。

　　要解决文化冲突的问题，企业必须在裁员的过程中做到“理念先行”。要用文化来引导变革，同样也要用文化、用理念来引导裁员。只有把裁员的行为纳入到企业文化整合的范畴中，才能使裁员从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。企业要变革，文化也要发展。

　　2．裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致裁员矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。

　　虽然联想为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但之所以未能获得被裁员工的认可，原因除了文化冲突之外，主要就是执行过程中过于刚性：（1）高度保密，没有事前沟通；（2）离职面谈时间短，平均20分钟；（3）限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司。这种刚性的做法的确难以获得被裁对象的理解。

如何提升员工的满意度和敬业精神（45页）