新公司成立总结

　　新公司成立总结要写些什么东西呢？各位一起看看相关范文吧，希望大家有所启示~

　　新公司成立总结【1】　　4月11日，今天已四个人的行李通过娟老公的一部面包车进驻玩具城凯信东方华庭303告终。

　　十二点半搬进宿舍，请梁先生吃了个大餐当答谢和我们新公司成立的庆祝餐，下午马不停蹄进超市买生活用品和装修工具，还一口气完成搬柜子，床，桌子，清扫垃圾，清洗所有房间的卫生。每个人都面无颜色，累得透不过气。不过实在是值得。经过找房子，买办公用品，买电脑打印机，等等一些列的动作，开始了前期的工作，中途还清明节回家了3天，还有就是3月10短途澳门一天游。其他都是实实在在的创业准备。

　　奇怪的是，当我一个人坐两个小时的公交车回到水荫路的时候，我差点还是迷失了方向。因为我再次对我现在的行为产生怀疑，究竟我们行不行，现在的小打小闹到底能支撑多久？又开始有一种迷失和感觉退缩。在吃牛肉炒蛋饭时，我发现我突然有种倔强的赌气，没错，是一种赌气，更是一种不认输，为什么刚开始就想着失败呢？在这个问题上我认识我自己，古人说认识自己是最难的，认识了自己又能直面自己的优缺点更难，回想起小时候的种种，做任何一件事都会考虑到结果，结果往往是做一半就会放弃，有时是因为面子问题，在面子上会感觉到不好意思，是以前脸皮太薄的缘故。也是一种稚嫩的表现。现在成年人世界，不拼不为自己争取是不可能成功的，事情是要通过自己的创造才会有的。在我认识了这点之后，我仿佛领悟到了我现阶段在心态上的转变的重要性，在观念上转变的必要性，才会在实际方法上的突破。

　　我要记住今晚我写的文字，让它一直鞭策我，直到完成这个项目。至于完成了这个项目之后的路该怎么走，等走了这步再考虑。还有一个问题值得商讨的，就是做事情的时候，表面上我是客观的，但实际上，带的个人主观性还是非常多的，以至于的安排客厅办公桌的时候会出现不按实际出发，造成桌子的占用大部分空间不实用的结果。

　　今晚好累，要先好好休息，明天早上跑步继续开工，干爸爹！人生在25-30岁的目标！

　　新公司成立总结【2】　　展览公司成立至今已接近4个月，新公司新业务从无到有、从小到大的过程中，不可避免的会遇到各种各样的问题，合抱之木生于毫末，九层之台起于累土，千里之行始于足下。既然问题无可避免，解决问题就是使公司更加完整，流程更加完备的唯一途径。既有的问题需要解决不可逃避，那么公司只有面对问题解决问题，然后才能向新的目标发起冲击。

　　一个项目结束后，我们要做的不仅仅是像前看，同时也应向后看，看看我们在项目哪些优点是可以延续的，哪些问题是需要解决的，哪些事情是可以改进的。只有温故才能知新，否则我们在未来的项目上在遇到同样的问题会犯第二次、第三次相同的错误，那么公司又如何进步呢？

　　不可否认，现在的公司无论在业务的经验上、设计的水平上以及工程的专业上都有非常多的问题，这是在从无到有的事业初期一定会存在的，而就算在公司存在如此多的问题的情况下，新团队组建下来的不到4个月的时间里仍然取得五十余万的合同额并且超过了我们现有的承办能力，可见新公司未来的发展潜力将会有多大。

　　至于取得现在成果的一些成功原因，首先，应该是张总和老王为公司争取到了刊博会的制定搭建商的资质，事实证明正是因为我们有这样的资质很多客户才会认同我们的施工能力并且选择我们。那么这样的经验是可以复制的，我们可以用同样的方式找到第二个新闻出版局，第三个新闻出版局，争取到指定或是推荐的搭建资质，这样会让我们的业务人员与客户接洽的过程中多了一个非常重要的筹码并且更容易使参展单位相信我们公司的能力。

　　其次，在对待客户方面，效率决定专业，态度决定成绩。这不是套话，确实如此。反观我们现在开发成功的客户，无疑都是在效率和态度上优于我们的竞争对手才拿下的，当然产品是最重要的一点，然而产品是一个公司的立身之本，如果产品不优秀又何谈做一个公司呢？以解放军总政宣传部的订单为例，就负责此项目的朱厂长所说，正是因为第一时间给出了报价而其他公司因为尺寸不全、材料不清楚而没有重视，才有了我们进一步与之合作的机会。至于最终的原因是否如此，我想，合同足以证明一切。因为效率和态度，我们拿下来如今的这些合同，又是因为同样的原因，我们损失更多的订单，这正是我们需要改进的。总结经验，一个意向客户距离成为我们合同客户并不遥远，就一个普通参展商来说，最多选择3家公司为其出方案及报价，只要我们认真对待每一位客户，那么拿下订单，并不困难。

　　第三，在寻找意向客户上，我们不仅要通过会刊，我们还要通过官网、组委会、以及各种途径来寻找蛛丝马迹总结规律，因为我难，敌更难！对于好找的信息，方便的不只是我们，而对于不好发觉的资料，那么难住的也并不只是我们！通过7月份刊博会官网发布的信息，我们总结出了全国各省的新闻出版局将会参展，并且负责此事的是各新闻出版局的报刊处的处长，不过当我们联系过后发现，总结出来的并非只有我们，并且在这块竞争非常激烈，而最终成绩并不理想，其中原因很多，暂不细说。而对于难找的资料，以万方数据为例，当时找到这个客户的途径是因为关注了其新媒体馆的微博，了解到其领导届时会出席刊博会的会议，于是与客户进一步接洽。而其官方微博的粉丝数当时仅仅几十人，所以在竞争上，我们相对轻松很多，最终拿下了这个合同。总之，前期轻松的后期比拼的是产品，前期困难的后期相对要简单很多。

　　第四，好的设计除了可以为公司拿到订单，而且会将合同的利润做到最大。在我们签成功的项目中，有从设计到报价我们一手操办的，有仅仅是做报价并为其施工的。然而以上两者无论从拿下的把握上以及中间的利润上都差别非常大。以机博会的欧立美克与刊博会的陕西新闻出版局为例。欧立美克方案的方案是我们出的最终的利润率则达到50%而陕西出版局的利润率则相对小了很多。这个很容易理解，就客户的心里，在方案满意的前提下，如果设计公司的报价比其他公司的报价不是高的离谱的话，一般不会自找麻烦的请另外一家公司来做，而对于这样的客户我们往往报价不能按照我们通常的利润率去报，否则将没有竞争力。同样的道理，在我们的设计方案取得客户满意之后，但是最终却因为成本损失了客户，现在想来，仍觉可惜！而对于需要我们报价的客户，我们扔应该认真对待，而不要将其分为是询价还是认真的想与我们合作，其实两者本来并没有什么分别，找我们报价的无非是想找一个性价比最高的价格而已，如果我们的产品优秀那么又怎么会拿不下来呢？

　　第五，客户与我们之间的主动性是相对的，在刊博会的订单当中，合同爆发的时间几乎都是在展会临近，然而每个客户，公司的业务人员跟踪都在2个月以上。简单的说就是我们着急的时候，客户不急，客户着急的时候，我们则轻松好多。对于此类情况，在未来开发客户的时候，我们要 提前向客户施压譬如“展会规模大，武汉从事这个行业的企业不足以饱和所有参展企业，应早做准备”等类似的话向其施压，使客户对此问题紧张，同时可以考虑以某一时间为节点，再此时间前签约给予折扣优惠的方式促使客户尽早签约，而尽早签约的结果并不仅仅是合同金额的降低，并且我们施工成本会降低，我们一个展会的承办能力也会提高，并且减少施工阶段出错的可能性。

　　其他的更多为市场部开发客户的具体方式方法，将于之后再做总结，今不细说。

　　有成功的经验，就必然有失败的教训，只有继承经验，改正错误，才能承前启后，更上一层楼。

　　当然，新的业务不犯错几乎是不可能的，改正是成功的必要途径，有错误就代表我们有更大的进步空间。

　　首先一点，公司业务进展不大，最直接的原因是我所负责的业务部门经验不足，无论是如何找到意向客户，还是与客户的谈话技巧，以及对公司产品的专业上的了解都并不专业，作为部门负责人，难辞其咎。在此，再次申请将工资降到与业务部门同事相同的水平，能力有限，责任重大，怕难以顶住如此压力，等公司业务走上正轨再将工资调整回来不迟。一个人能力永远要盖着钱而不能让钱将能力盖住，不患无位，患何以立！业务部门将自行检讨，具体详情将写于部门总结，今不详谈。

　　第二，公司如果没有一个很好的名片，那么客户对我们的专业性和正规程度则会有很大疑问。阴谋不可外泄，阳谋不可内藏！谋之于阴故曰神，成之于阳故曰明。公司的机密例如利润，运行方式等等需要隐藏的不可外泄，那么对于需要让客户看到的，绝对不能留在公司内部。在开发客户的时候，很多客户都会提到要看我们公司的宣传册及公司网站，这时候我们如果没有一个专业的宣传资料客户就会怀疑我们的专业性及正规程度，从而影响到我们业务人员的工作进展。而且我们如果有一份非常完整的对外的宣传资料，那么我们业务人员在开发客户的时候会省去非常多的麻烦。所以，既然新的项目已经上马并且逐渐走向正轨，并且未来的发展仍然非常大，那么公司的这张名片应该今早完善。

　　第三，设计人员问题。公司如同一辆车，业务部门则如同齿轮，齿轮转动只是手段而并非目的，我们的目的则是让公司这辆车走向正轨。如果没有设计人员，就相当于一辆车没有了轮胎，无论齿轮如何转动，也无非是图增内耗而已。在新业务启动的近4个月的时间里，有2/3的时间设计人员处于真空期，这个责任同样在我，既然当时将设计部交由我负责，我就应该大胆去做而不应该畏首畏尾，瞻前顾后，导致最终产业链衔接不上影响业务开发及员工的积极性。这里同样，难辞其咎！对于设计部门划分到工程部管理，十分赞同，因为首先业务部门可以专心开发业务，不用担心后续的衔接问题。并且，和工程部合并后可以更好的了解公司实际情况，设计出更加符合施工的方案，从而结合公司优势将利润达到最大值。对于设计人员的招聘问题，我认为应该是养兵千日用兵一时的过程，展览行业淡旺季分明，但是公司不可以一天没有设计，因为等到需要的时候再去补充，首先第一旺季的时候尤其不好招聘因为我们需要，别人同样需要。再有设计从进入公司到设计出符合搭建实际情况的方案的时候这需要一段很长时间，从之前我们招聘过的几个设计人员可以看出每个人都需要一段成长的过程，而最终设计人员留不住的原因除了薪资的原因外还应完善公司的用人合同以及提升业务部门的业务量。设计人员的不足，最明显体现在刊博会二次会议之后，如果当时我们有充足的设计人员，那么刊博会最终的结果相信一定会不一样的，当然这是事后论，不过至少当时一定会出至少20套以上的方案是没有问题的。不过在这个节点过后我并没采取措施是我的失职，当时想法是在想错过了这个节点再去补充设计并非是亡羊补牢而是刻舟求剑，当下我没有解决的事情经过时间的推移再去解决那么一定不会有相同的结果，所以退而求其次选择了和一些设计人员以兼职的形式进行合作，不过这样的缺点不言自明，首先，时间不稳定，很多时候不能按照我们要求的时间将方案出来，再者，对于客户的更改意见不能直观的传达而且更改的积极性并不高，然后成本的投入上无论我们最终是否达成订单，我们却依然要付设计人员设计费用，这样使我们开发成本大大提高，不过设计问题终会解决，弊端无须再提。然而就算这样的情况下，我们也设计出来为数不少的符合客户要求的方案，证明这种方式的可行性，我们可以在日后设计人员相当较忙的时候临时采用这样的方式。对于人员的薪资问题，我认为就像一台电脑一样，业务人员如同软件，能者多劳，而设计人员则像硬件，什么样的价格就买什么档次的CPU，而设计水平的不同直接影响了公司产品的质量，从而影响客户的选择。而工资结构业务人员采取的是低底薪高提成的方式，设计人员则正应相反，采用高底薪低提成的方式，而与业务人员提成合同总金额不同，设计人员提成应该提利润的部分，如此才能使业务人员在设计过程中更加注重成本的概念。

　　第四，利润率的控制。大学开篇讲过，知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有终始，知所先后，则近道已。任何事情因为知止，最后才能有所得。而利润同样应该如此，尤其是对我们新开展的业务来说，更不能根据客户规模而报不同的价格，而最终我们的合同价和最开始的报价也不应该相差太大。就像商场里面卖衣服一样，品牌的衣服标价是多少就是多少，从不打折，而顾客仍然趋之若鹜，杂牌的衣服最终顾客还了半天价，顾客心理还在想我是不是买亏了一样。所以，我们需要定一个利润率，最低不能低于多少，最高不能高于多少，这个报价由业务人员自己把握，最后业务人员提成按照最后报价的利润率计算。报价是末，那么本则是成本。我们要做出报价，一定要知道成本。否则就会导致本末倒置，其本乱而末置者未之有也！我们要有自己的利润率这是做企业盈利的必要前提，然而再这个前提中的大前提是，我们的成本一定要合理。展览公司不像会展公司需要人际关系非常好而这也正是我们转型的原因之一，展览公司则完全投放到市场，我们的报价也要随着市场去走，不能因为我们保证了利润率，市场的报价是20万我们报给客户就变成30万了，既然投放到了市场，那么客户可以自由的选择，是选择20万还是30万不言而明。正常来说，一件产品的成本每家展览公司不会相差很多，那么报价则取决于各个公司心里的这个度。然而如果我们成本比其他公司高，那么利润率就算比别人的低，我们也不一定能拿得下来。就像刊博会陕西新闻出版局一样，按我们做房交会这么多年的经验，几乎就是桁架和喷绘的陕西展位成本满打满算绝对不会超过万，而实际我们最开始的成本却是3万，那么这个时候我们在像客户报的时候又怎么可能签下来呢？究竟最后实际造价应该多少，我想看到最终的成品展位图后，成本多少经历过房交会的每个人都应该心知肚明。再由我们选择最终由谁来做的时候，我们应该有的态度应该是我给多少他报多少，而不应该是他报多少我就给多少。

　　第五，工程成本及报价。业务人员的职责是拿到单子并且将合同金额达到最大值，而工程部的职责则应该是将成本压缩到最低，这样我们才会取得最大的利润值。首先工程成本，就是高是低的问题，陕西期刊已经说明，在此不再纠结。关键是我们如何核算成本，因为公司施工能力的制约，我们不能单用我们核算的成本去做报价，而是应该根据乙方报价我们再从新去核算。那么这样势必出现一些问题，第一我们每个订单都不是百分之百能拿得下来的，但是我们又不能不去做成本报价，那么势必会形成我们拿着方案去找多个工厂报价，并且为了达到利润最大值我们还会去和工厂还价，最后又不和他们合作的情况，那么这样一来二去，很多工厂就不会对我们的业务太上心。第二、时间上，凡是工厂的报价，一般一个展位不会超过半个小时价格就能出来，然而现在我们的情况是一个报价一等就要等一两天而且有些还报不出来，严重影响了客户对我们专业度的信任，这原因主要出在衔接上，现在报价我们完全可以通过网络传输，电话描述的方式，而现在我们仍然采用面对面的交谈，而且还是两个负责人一起做一件事情，严重影响了工作效率以及公司的运营成本。第三、认为工厂做不了的单子然后我们也就不做了，以郝小倩之前的一个客户为例，其展位材料相对特殊，采用全铝合金的框架来做，不过造型上并不复杂，但是由于认为工厂做不了最后连价格都没有报这一点我却无法赞同，首先对于我们业务人员来说，每一个意向客户后面意味着相当多的拒绝，意味着动辄1、2个月的跟踪铺垫，我们对他们每一个单子都应该认真对待，再者，对于我们做不了的事情别的公司一样也做不了，那么最后无非是成本上涨而已，不过既然顾客确定一定要用这样的方案，而成本又不仅仅是我们一家上涨，那么等同于所有人都站在同样的起跑线上，我们何妨不去出一份报价呢？就报价这块，问题很多，但是关键的问题还是因为我们用的是我们的大脑思考问题，而工厂用的是工厂的大脑思考问题。那么解决的方案我认为可以这样。

　　就是让我们工程部的想法和工厂的大脑保存一致！做法可以这样，就是我们和工厂用同样的成本核算总成本，然后给工厂一个固定的利润率，并且每年保证一个合同额，如果没达到这个数字，按照原有利润率来算，达到了，工厂年底按几个点返还公司的形式。这样的方式曾经和几个工厂有过沟通，是有可行性的。

　　第六，各部门人员应该由部门主管直接负责做好份内工作，其他部门不可直接指挥。否则就会出现像刊博会那样辛苦联系近2个月的客户最后突然通知不用联系而最后被迫放弃的情况而导致员工的积极性大大下降，而人事任命也应该如此，如秦香的问题，本来张总也是好意，都是本着为公司发展的目的去做的，但是由于并不清楚业务部门的实际情况直接任命秦香，最后产生了一些不必要的误会。为了避免类似情况发生，我认为部门衔接之间应该由各部门主管之间直接沟通，避免产生不必要的误会。

　　第七，绝对不可失信于客户。大道废有仁义，智慧出有大伪，六亲不和有孝慈，国家混乱有忠臣。对于表面的好，在背后一定会有不好的前提。挽狂澜于既倒，不如在要倒之前就先做好防护。而在我们做一些危机公关之前，不如早做准备将一些可以避免的事情避免掉。例如当时解放军总政当时接洽的时候，前一天与张总沟通过，对方有可能需要参观工厂，我们需要早做准备。然而在当天总政的负责人要求当天3点参观工厂的时候，我们才联系工厂的负责人，得知其人正在外地，急忙赶回武汉，回来时已经2点，要知道如果客户当时没有要求3点去而是马上去，如果工厂的负责人当天赶不回来，事情又会发展到什么程度。而此时我与郑洁两人在公司已找了3家工厂核出了3份报价，在多次建议先去接客户无效后，最后，带着报价单4点多才到客户所在地，要知道当时客户住的地方离公司步行不会超过10分钟。此为第一次失约。第二次则是张总与客户约好让我于星期一早上9与客户见面，然而实际情况并未通知我，仅仅说是否签约看我的意见，而后经过开会讨论后，已至中午，再与客户约被推迟到下午2点过后。此为第二次失约，两次本可避免的失约让客户对我们的信用大为怀疑，险些失约，日后避免。

　　第八，关于报价，我们的报价应该是在总利润率确定的前提下，每个单项的成本乘上我们需要的利润率，然后根据客户对一些材料的了解程度适当微调。而绝非为了达到最终的数字，东加一点西加一点。这样会导致客户最终如果删掉某些部分导致利润大幅下降的情况。而且尤其是一些场馆所收的费用本来仅为我们代缴，更不应该出错。就如同总政的单子，当时场馆费用核算下来至少2万2，然而最终显示在报价单上的成本却仅仅为5000元，这样报价又有什么策略可言呢？再有就是关于税率的方面的，我认为实际缴税是多少就应该报多少，不需要从中再赚什么钱，首先加2点税点并不会给公司带来多少额外收入，反而会让公司在这上面留下诟病，弊大于利。

　　此为新公司成立至今的工作总结，以上几点是未来公司发展应该延续或急需解决的重要问题，尤其以工程造价、设计人员以及对外宣传问题应尽早解决。至于其他细节问题今后将于部门总结中再做汇报。

　　

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