我国企业培训投资行为存在的问题、对策及创建学习型组织

China's enterprise training investment behavior problems, measures and create a learning organization

【摘要】 将人力资源作为一种资本投资并通过管理使企业投资收益最大化是现代人力资源管理的重要内容。企业中人员培训作为人力资源管理活动的一个重要方面，受到了高级管理层前所未有的重视。随着经济全球化和知识经济的到来，人力资源已成为企业赢得竞争优势的关键，员工的培训和开发日益发挥重要的作用，成为了企业发展的战略性要求，本文就从人力资本投资和组织学习的角度出发，分析了我国企业培训投资中存在的问题，提出了相关对策建议及如何构建学习型组织。

【Abstract】 human resources as a capital investment and through the management of the enterprise to maximize return on investment is a modern human resources management an important part. Enterprise training of human resources management as an important aspect of activity, has been an unprecedented emphasis on senior management.With economic globalization and the advent of a knowledge-based economy, human resources has become a key competitive advantage, staff training and development plays an increasingly important role as a strategic business development requirements, this article from the investment in human capital and organizational the point of view of study, analysis of the Chinese enterprises to invest in training existing problems, put forward countermeasures and suggestions and how to build a Learning Organization.

【关键词】 培训 人力资本投资 风险 学习型组织

【Key Words】 training of human capital investment risk of the Learning Organization

一．员工培训的概念及其必要性

员工培训开发是企业为了实现其目标和满足个人发展需要，使员工通过学习获得有利于完成工作任务的知识技能观点动机态度行为，以提高员工岗位工作绩效和个人素质所进行的有计划有系统的战略性人力资本投资活动过程。

随着知识经济时代的来临，人力资本对于促进经济增长的贡献日益突出，已经成为企业获得竞争优势的主要来源，在企业的发展中发挥着越来越关键的作用。为此，企业的竞争优势将依赖于人力资本—知识经验技能等“软资本”，而不再是它们的厂房，设备等“硬资本”。员工的技术知识能力以及同顾客间的相互关系，会创造出一种核心竞争力，这种能力远比可购买到的现成的科技能力更加有效。为此，企业可以持续拥有这种竞争优势。

二、投资行为概述

1、狭义上的投资行为

狭义上的投资是从纯粹的经济学角度考虑，认为投资是社会资本的形成过程，只有那些能够增加社会总资本并通过建造或购置建筑物、设备、工具以及动力、原材料，真正形成生产能力、可以向社会提供产品和服务的活动才能称为投资。

2、广义上的投资行为

广义上的投资是投资主体为获取预期效益而投入各种经济要素，从而形成资产的有意识的经济活动。培训正是一种广义上的投资行为。

人力资本投资是通过对人的投资增强人的生产与收入能力的一切活动。人力资本投资的对象是人，可以将消费活动转换为投资行为，因此人力资本投资也是一种经济行为。一切有利于提高人的素质与能力的活动，有利于提高人的知识存量、技能存量和健康存量的行为都是对人力资本的投资。

三、我国企业培训投资行为存在的问题

我国加入WTO后，面对国内外更加激烈的市场竞争，劳动者素质问题愈加突出，因此培训具有战略意义。但我国许多企业由于规模小、步入市场经济时间短，企业的注意力更多地集中在一些较低的管理层面上。与国外企业相比，我国企业在战略管理、人力资源管理和知识管理等高层次管理方面涉及较少，还未能将员工培训作为人资源管理的一个核心手段。

1、企业领导方面的问题

（1）不重视培训。企业领导不重视培训的表现是多方面的。如：有的企业领导者认为现在的员工想法多、流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才却留不住人才得不偿失，所以不培训，这种情况在民营企业更为普遍。有些企业领导认为当前企业效益好，员工的素质还可以满足企业需要，暂不培训。有些企业领导有急功近利心态，希望员工培训立竿见影。

（2）“培训万能论”。一些企业领导在重视员工培训的同时又进入一个误区：过分强调培训。员工技能不足了，培训；销售业绩下滑了，培训；服务态度不好了，培训……只要有危机就会想到培训，把培训当成解决管理问题的灵丹妙药。殊不知，人是最难培养的，“十年树木，百年树人”，员工成才需要一个过程，仅靠几次培训就想解决企业问题是远远不够的。企业领导对培训的认识直接关系到培训的价值和实际作用，这一问题需要引起关注。

2、管理机构存在的问题

管理机构存在的问题主要表现在四个方面：企业的上级部门未意识到职业培训的积极作用，过多考虑费用问题；企业内部管理机构之间对职业培训存在认识上的差异，缺少主动的配合；企业培训部门缺少主动性；管理机构松散，职责不清；企业的上级部门时常等待下级企业的申请或等社会的呼吁，不主动开展职业培训。

企业得不到上级部门的批准不敢贸然进行培训，担心费用问题。企业内部管理机构之间对培训持不同的态度，而大多最后采取随大流的态度，这对企业的培训起着不良影响。企业培训部门缺少主动性，特别是对企业存在的客观问题的提出、对企业未来发展的建议等更是小心翼翼，这必然影响培训所具有的前瞻性原则的发挥。不少企业并没有设置企业培训部职能部门，或是由人事部代劳，或是由工会负责组织，这对职业培训的质量有一定的不利影响。

3、企业职业培训的经费问题

这是许多企业面临的现实问题，一般企业在培训方面的投入费用很低，而盲目的培训浪费了企业有限的资金。很多企业并不重视员工再教育（培训）的积极一面，只看到培训需要投入资金。还有些企业却为了追求时尚、显示实力而开展职业培训，由于这些培训缺乏需求预测，没有实际的目标，培训与企业发展之间并没有多大关系，浪费了大量资金。更有一些小型企业因为聘请职业培训人员的费用高昂而放弃培训，只想从别的企业挖墙角。这些问题都在影响着企业培训的正常发展。

4、培训难以有效实施

一些企业的确重视培训，却不懂如何科学地实施培训，如许多企业的培训项目设置就不科学。这主要是因为我国的企业培训市场目前仍处于初级阶段，无论在培训讲师、课程设置还是培训方法上都存在不足。许多企业培训开始后就很少有人过问，直到培训结束时才进行简单的考试；学员都是被动地学习而没有主动地参加到培训中，在培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为缺乏沟通，在学习中没有对存在的问题与培训讲师或其他学员进行讨论。培训过程中监督手段、沟通渠道的缺少都造成培训项目事倍功半。

5、培训成果缺乏转化环境

有关研究表明，培训一般仅产生10%～20%的转化率，即80%～90%的培训资源被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。培训的根本目的应该是学以致用，切实提高员工的工作技能，因此员工培训后返回岗位需要一个能够促进培训成果转化的环境，企业要激励员工学以致用。但现实却是工作环境中存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺和设备匮乏等。培训成果转化环境的缺乏造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训投资行为又是一大阻碍。

四、解决企业培训投资行为问题的相关对策

我国各类大中小型企业是国民经济的重要组成部分，是区域经济发展的中坚力量，但由于历史和现实的原因，我国企业培训工作开展还相当不够，企业培训的作用还远远没有到位。因此，我国企业的所有者、经营者和员工必须转变原有的观念。

1、使企业潜在的高投资回报率成为现实

（1）调节劳动力市场，消除劳动力市场的结构性障碍，让教育的高回报真正体现出来，让企业愿意投资培训。应发展培训融资市场，使有培训要求但缺乏培训资金的企业不至于放弃对员工的培训计划，也使得企业员工不至于由于流动性约束而失去受培训教育的机会。

（2）发挥政府的积极作用，为人力资本市场发挥作用创造条件。一是用更为平衡的投资组合政策来提高经济增长率，并降低不同企业间培训投资回报率不平等的恶性循环状况。二是开放和改革劳动力市场，发展人力资本和培训的借贷市场，减少劳动力流动的阻碍，使企业可以以较低的成本培育员工。同时，企业绝不是培训资源的惟一途径，私人培训部门的教育也非常重要。

2、降低企业培训投资的风险性

将培训成果与工资待遇挂钩，发挥激励机制的作用。其主要目的是提高职工接受培训以及承担成本的积极性。明确人力资本产权完善公司治理结构，使企业与职工之间形成稳定的契约关系，降低企业进行在职培训投资的风险，从而激励企业增加在职培训的供给。加强劳动经济行为法制化，尽快完善劳动经济合同等方面的法律法规，提高经济行为法制化的程度，进一步使企业与职工之间的契约关系法制化、规范化，并降低企业进行在职培训投资的风险。加速人力资本价格市场化的程度，通过规范市场行为缩小人力资本在不同企业间的价格差异，从而降低企业在职培训投资风险。

3、制定有效的培训计划

不少企业对员工培训足够重视，但却颇具盲目性，缺乏连贯性、系统性、计划性，这样就会导致各种问题。因而，要提高培训工作的效率，需要制定一个有效的培训计划，具体内容包括：确立具体实用的培训主题，比如质量管理培训、项目管理培训和销售培训等，每个培训都有具体的要求和适应范围；鼓励员工广泛参与，认清员工的需求与方向，针对不同的培训对象采用适当的主题、深度及培训形式。培训要及时反馈与总结，使培训成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，为以后有针对性地开展培训活动提供参考。针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度要有全面的评价，使培训具有更好的效果。

4、让培训真正发挥作用

让全体员工认识到培训的重要性非常关键。有些员工认为培训的重要意义在于获得证书而忽略了培训的实质，这些员工一旦获得所需要的证书，自我提高、应用从培训中所获技能的积极性就消失了。为此，有必要精心设计一系列软技能培训方案，以保证能有效改变员工的态度，这一过程西方称之为“变革管理”。同时，应制定一套明确的绩效评估方法和激励计划，将培训纳入考核中，保证受训者将所学的知识应用到工作环境中，使培训真正发挥作用。

综上所述，相对于加入世贸组织后全面提升我国人力资源质量的要求来看，我国人力资本的培训投资严重不足，企业在追求生产规模的扩大和技术设备升级的同时忽视了对员工的职业培训。企业的领导者们必须清醒地认识到增加对员工的培训投资是一项能提高投资回报率、最有利企业长期发展的明智之举。我国企业在当今难得的历史发展机遇和国际市场经济残酷的竞争面前，如何通过增强企业培训投资提高企业核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展，是政府、企业以及社会的一个重要研究课题。

五．学习型组织的构建

我国企业培训投资行为普遍存在着一种误区，人力资源从业者认为其工作的任务就是主旨学习，制定策略及关注福利，所以他们都在培训上投入了大量实践。他们制动培训课程，选择培训教材，负责登记注册，安排各种会议和研讨会，似乎组织的经营问题对他们来说意义不大，他们更乐意从事培训项目，并且让人觉得他们的工作与其他部门毫不相干。布林克霍夫和吉尔认为培训本身就能改变组织，而且能够提升组织的营运能力和效率。凭借这种想法，一些人力资源从业者想当然的认为，在培训与改善组织绩效之间，必然存在着一种直接的因果关系。然而，员工经常遇到那么多的问题，情况和决策，而这些都是他们在接受培训时无法解决的。如果工作指那个没有得到仔细的，有意识的强化，员工所学到的大多数知识都会被遗忘，且从不付诸应用。乌尔里克认为，人力资源的实践必须通过增加公司中的智力资本，而非注重培训活动来为组织创造价值。

马夸特（1996，229）认为，学习型组织可以被定义为“进行有效的和集体学习的公司，它不断地转变自己以更加有效地管理知识。学习型组织赋予其成员边工作边学习的机会，并且利用技术来达到学习和生产的最大化”。

马夸特认为，从传统型组织转变为学习型组织要求公司改变其环境来支持学习，将学习和公司的运作相联系，沟通学习的重要性，并且表现出对学习的执著。同时还要求组织鼓励不断学习，改善并建立组织范围内的学习战略。此外，公司需要消除组织官僚主义，鼓励员工产于并在组织中采取持续的合适的和以改善为导向的学习方法。

博耶特集中研究了个体在学习型组织中的角色，他认为真正有效的学习是一种社会学习。他认为真正的学习并不是接受被动的活动（培训），在组织中人们需要学习的最重要的东西不是规则和程序等显性的东西，而是 隐性的知识（直觉，专门技术，常识，核心能力等等）。此外他断言真正的学习是作为工作的一部分，而不是产生在无效的培训环境或孤立的环境之中。

为了成为学习型组织，组织有必要做出如下转变：

从以最小的能力为基础的学习向以持续改善为基础的学习转变；

从以害怕失败为基础的学习向以承担风险为基础的学习转变；

从一个体积小为基础的学习向以团队和集体绩效为基础的学习转变；

从以竞争为基础的学习向以合作为基础的学习转变；

从以测评和批评为基础的学习向以指导支持和反馈为基础的学习转变；

从正式学习向非正式的学习转变；

从以一个正确答案为基础的学习向以发现多种可能性为基础的学习转变；

从以抽象和逻辑推理为基础的学习向以直觉关系和环境为基础的学习转变；

从以结果为基础的学习向以过程为基础的学习转变。

这里的学习是有意识的和受环境制约的，它是组织系统和结构鼓励员工学习和成长的结果。

创建学习型组织的必要条件

根据汤普森的观点，一些被看作关键的成功因素必须在组织中得以体现，这样才能营造一个让他人觉得受到支持，进而鼓励人们去学习建立一种新颖的关系的环境。他认为关键的成功因素包括：高级管理层应该致力于将学习能力作为组织不断前进的竞争战略的一个重要部分；一个清晰的变革蓝图和一个期望成为学习型组织的可靠的愿景，使员工产生归属感并为之感到兴奋不已；致力于学习的领导者应该愿意模拟所期望的变革已消除组织中对变革的恐惧。另外，需要高级管理者做出投入大量时间和资源的承诺。另一个关键的成功因素，即拥有一个与薪酬相关的已达到所期望的远景的绩效管理系统以及一种鼓励和认可实验，合作，创新及新的思维方式的组织文化。组织必须具有一种紧迫感，但同时又必须能够抵挡获得快速解决方案的诱惑。最后，组织需要建立多重反馈建构和学习渠道以使强化学习和学习机会达到最大化

相对于倾向于从事组织培训投资行为的传统型组织，学习型组织具有预测能力，使之更能适应环境的影响及提高加速开发新产品，过程和服务的能力。学习型组织更加擅长向竞争者和合作者学习，并且将知识从组织的一个部门从组织的一个部门迅速传递到另一个部门。另外，学习型组织能够更加有效地从错误中学习，更加充分地发挥组织各层面员工的能力，缩短实施战略变革的实践以及激励组织各领域的持续完善。学习得越快的组织其适应能力就越强，越能在全球商业中占有重要的战略优势。

【参考文献】

[1] 王存礼：中国目前的培训投资现状[J].中国经济学报，2003（1）．

[2] 王复兴：企业培训投资的困境分析[J].专家园，2003（2）.

[3] 张诚之：国内外企业培训投资的比较调查[J].发展快讯，2004（1，2）．

[4] 王伟：企业职工培训的投资分析[J].继续教育，2005（1）．

[5] 陈华：企业培训漏洞之我观[J].经济学人，2002（5）．

[6] 杰里·W·吉雷 安·梅楚尼奇：组织学习，绩效与变革—战略人力资源导论[M]，中国人民大学出版社，2002.6．

我国企业培训投资行为存在的问题、对策及创建学习型组织