降本增效专题汇报

——人力成本控制

一、引言

人力成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。

最好的节约就是学会花钱，即通过精细化、集约化管理来提高劳动生产率，走内涵式、可持续发展之路，当然这其中离不开创新。这才应该是我们管控人力成本的主导思想。
　管控人力成本就是控制人事费用率，如公式所示，管控人力成本的途径就是尽可能把分子做小、把分母做大，从而降低人事费用率，提高劳动生产率。

二、人力成本的四大观点
　　1．人力成本≠工资≠工资总额≠使用成本
　　2．人力成本不是劳资双方的“零和博弈”

　管控人力成本≠减少人力成本
　　 管控人力成本≠减少员工收入
　　 职工收入较高≠人力成本很高
　　3．新增守法成本实为正常经营成本
　　4．违法成本原本就是应付费用

三、人力成本管控的方法。

　　1．围绕核心能力，优化组织结构
2．流程再造，去掉不增值的环节

　　3．整合价值链，把控核心能力
4．技术创新、减人增效
5．灵活的用工及组织方式 （无薪休假）
6．提高招聘质量，选“对”的人上车
7．薪资与福利有效匹配
8．加强工时管理，降低无效成本
9．关注忠诚度，降低离职率
10．合法操作，降低违规成本

提及诸多厂商撤离珠江三角洲迁到东南亚的问题，很多人都认为这是企业人力成本过高惹的祸，而企业用工成本的增加似乎又都是一系列新劳动法规带来的后果，这也成了厂商撤离的导火索甚至罪魁祸首。显然，在新的劳动法规下，许多条款直接关系到企业的人力成本，其中部分规定还增加了隐性的管理成本。但再往下细想，有些成本其实本来就是企业应当支付而以前没有支付的，而有些成本的付出又委实能帮企业改进管理水平，提升管理效益。那么，到底该如何看待人力成本的增加，以及如何合法、有效地控制人力成本呢？
　　正视人力成本的四大观点
　　1．人力成本≠工资≠工资总额≠使用成本
　　首先，人力成本不等于工资。人力成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接和间接费用的总和。

其次，人力成本不等于工资总额。人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保障费用、住房费用、其他人工成本。
　　再次，人力成本不等于使用成本。人力成本可分为取得成本、使用成本、开发成本、离职成本。
　　2．人力成本不是劳资双方的“零和博弈”
　　人力成本管控并不是一方的收益必然意味着另一方的损失。人力成本管控可以用以下三个不等式表述：
　　管控人力成本≠减少人力成本
　　管控人力成本≠减少员工收入
　　职工收入较高≠人力成本很高
　　人力成本的管控不是要减少人力成本的绝对额，因为绝对值必然随着社会的进步而逐步提高。因此，对人力成本的管控是要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品的竞争力；对人力成本的管控是要降低人力成本在销售收入中的比重，增强人工成本的支付能力；对人力成本的管控还是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。
　　3．新增守法成本实为正常经营成本（逐步与政策接轨）
　　4．违法成本原本就是应付费用（规避法律风险）
　　人力成本控制，并非节约的艺术
　　成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。最好的节约就是学会花钱，即通过精细化、集约化管理来提高劳动生产率，走内涵式、可持续发展之路，当然这其中离不开创新。这才是我们管控人力成本的主导思想。
　　管控人力成本就是控制人工成本率，如公式所示，管控人力成本的途径就是尽可能把分子做小、把分母做大，从而降低人事费用率，提高劳动生产率。

　　人力成本管控有很多种技术，下面我们选择十种技术加以介绍。

1．围绕核心能力，优化组织结构。
　　控制人力成本的关键之一是要合理管控人员编制，把“总人数”的分子做小。
　　首先，就是要打掉中间层，实现组织结构从“橄榄型”到“哑铃式”的转变。所谓“橄榄型”，即中间层臃肿、高层和基层明显不足的企业，从人力成本管控的角度看，“橄榄型”企业必然会导致人员臃肿。例如，此种企业“大脑”不够发达，“手脚”没有力量，组织没有竞争力、“同期销售收入总额”较低；而“哑铃式”组织结构则是打掉了中间层，使得“大脑”高度发达，信息很快传达到基层，管理动作效率很高，有效做大了分母。另外，“橄榄型”的企业也指那些在制造环节投入很大，但在研发和市场上投入上不足的企业，这也会导致竞争力不强的结果，最终只会被拥有强大的研发和市场营销能力的“哑铃式”企业代替。
　　优化组织结构的第二个要求是扁平化。举例来说，在沃尔玛，一个有340名员工的普通卖场，往往会配置1名店长、1名常务副总，4名副总，每名副总下辖2～5名经理，每名经理再配备1～2名主管，最后是理货员，管理层共计约30人；而在家乐福，一家300多员工的门店，会配置1名店长，4名处长，每名处长配4～5名科长，管理层共计约20人。家乐福比沃尔玛少了一个层级，就减少了近10名管理人员，效率自然高一些，这可能就是中国零售市场上家乐福比沃尔玛略胜一筹的原因之一。
　　2．流程再造，去掉不增值的环节
　　在新劳动法规环境下，大多数的企业都面临着很大的成本压力，不过控制成本如果没有流程再造，仅靠管控编制其效果还是极有限的。例如，某欧洲知名超市最近在某店铺试点了“前后台政策”，优化了流程，试点店员工也由560人减少为430人，缺货率大大降低，生产效益大大提高，取得了很好的成效。可见，企业在实现流程再造的同时，组织和人员也走了一条再造之路。还有，我们以前去医院看病时，在药房划价、到收费处交费、再到药房取药，患者要排三次队，而如今医院实行流程再造，用一次等待一站式服务取代了原有的流程，大大提高了患者看病效率的同时，医院也节约了人力成本。
　　3．整合价值链，把控核心能力
　　随着全球化浪潮的加剧，企业不能再有包打天下的想法了，要有所为，有所不为，识别核心能力。一些非核心能力的环节要通过战略合作、OEM的方式予以解决。
　　以零售为核心竞争力的沃尔玛，为了把控核心能力，便将其他非核心环节都外包出去了。比如沃尔玛将门店的卫生体系等非核心环节外包给庄臣公司。还有，从发动机技术起家的本田，从做摩托车转到生产轿车，都围绕其发动机技术，其他零件都采取全球采购，然后组装起来配上自己的设计和发动机，就成了本田车了，也正是这种模式保证了本田可以获得更好的利润。
　　4．技术创新、减人增效
　　讲到技术创新，三个和尚“喝水”的故事就是最好的例子。故事中，先是采用科学管理技术，引入排班制度，虽然开始时效果不错，但时间一长，有的和尚偷奸耍滑，挑的水少，其他和尚当然会有意见。于是再次引入绩效考核技术，谁挑水挑得好，老和尚就给他一些奖励，但奖励的效用总是递减的。最后，老和尚发现了山后有一片竹林，于是让三个和尚把竹子劈开，做成水道，用水车直接把河里的水导入到寺内的缸里，一个和尚就可以完成了，其他的两个和尚可以练功作别的事了。所以说，利用技术管控人力成本的效力是非常大的。
　　在超市里技术创新对节约人力成本也有很大作用，现在越来越多的超市在扩大用设备防损的规模，而不是单纯靠人盯人，这样往往可以节省至少一半的人力。
　　采用集约化、创新性的技术创新方式，不仅可以提升核心竞争力，更可以节约人力成本。
　　5．灵活的用工及组织方式
　　用工方式要灵活，比如辅助性的岗位也可以有小时工、劳务工、实习生等用工形式，而对于保洁员等不很紧要的工作，完全可以外包给专业公司或使用劳务工完成。
　　劳动还需要有效的组织工作，把合适的人放在合适的位置上，才能发挥他的专长和积极性。同时，还要注重培养一专多能，不能有了新任务就招聘新人。另外，非常重要的一点是要有共享思想，对一些简单、重复、有规模效益的事务或资源，要采取共享的方式。比如，最简单的是对公司行政性人员的共享，不能为每个领导都配一个助理或秘书。当然，还要做好绩效管理和激励工作，激励到位了，自然可以减员增效。
　　6．提高招聘质量，选“对”的人上车
　　如果不能改变企业中的人员配置，最根本的办法就是提高招聘质量，选“对”的人上车。关于招聘，背景调查至关重要。传统的面试技术，无论是结构化面试，还是非结构化面试，都解决不了工作场景中人的表现问题。传统的面试方法只能了解候选人从事过哪些职业及其从事的一些具体工作，但无法了解到事情的真相；打电话给合适的知情人常常能够了解其最本质的东西。可见做好背景调查要求HR对所在的行业有非常深入的了解。
　　其次，招聘时的薪资谈判也很必要。例如，面试时既要问清对方目前的薪资、期望薪资，还要继续追问一些更为详细的数据，比如试用期薪资、福利情况、是否有股票、奖金是否与业绩挂钩、调薪机制如何等，当然最好还要在背景调查中核实这些情况，以免对方漫天要价。
　　7．薪资与福利有效匹配
　　由于“五险”以及教育经费、工会经费等人力成本的缴纳基数与工资标准紧密相连，且这些费用中企业缴纳的部分会占到其工资额的30%左右，也就是说如果一个员工的工资是1000元，那么需要支付给他的工资总额几乎要达到1600元。因此工资标准一定要适度，这样才可以有效管控另外30%的支出。
　　在HR的具体工作中，“薪酬协商”值得关注，即劳资双方一起协商劳动合同中规定的薪酬组成和具体数据，需要注意的是每一个员工的薪酬都是由多个部分组成的，保障协议的公开、公正、可协商、可调整。
　　另外，还需要注意薪酬协议中关键问题的处理，例如面对“无固定期合同”，如何通过薪酬协议过程和合同文本去规范员工行为，防止无固定期限员工工作积极性不高的问题呢？通过聘岗协议，将薪酬同岗位密切结合在一起，一旦有人出现消极怠工、不能胜任现工作等现象，就可以调换其工作岗位，这样，即使是无固定期限的“铁合同”，职工也不能抱着薪酬不变的铁饭碗。
　　对于员工的激励还包括恰当的福利，如股票计划、补充医疗保险、补充商业保险、企业年金、吃穿住行各类福利等。只有将所有的激励因素都有效地匹配起来，对员工的激励才是全方位、多角度、多层次的。
　　8．加强工时管理，降低无效成本
　　要想降低人工成本，还有一个变量必须控制，即工时。加强时间管理，坚守80/20 法则，把80%的时间用在20%的关键事务上，保证效果的同时兼顾效率。例如可以通过制订周工作计划，把每天要做的事情列出清单，有效授权并高效沟通。加强时间管理还要注意消除三大“时间杀手”——电话、会议、文件。
　　同时，工时管理还要防止“出工不出力”。可以加强职业化及爱岗敬业教育；推行目标管理，严格考核，并兑现奖罚；实行 “满负荷工作”，减少干私活的机会；加强检查和技术手段，管控上网行为（经验表明，50%的上网行为与工作无关）。类似这样的诸多手段都可以合理地分配工作，减少无效劳动。
　　另外，严格加班审批程序，通过申请利用综合工时制和不定时工时制的办法规避加班的问题。
　　9．关注忠诚度，降低离职率
　　只有员工忠诚度提高后，才能有效降低离职成本和再获得成本，这也是节约人力成本的有效途径。新的《劳动合同法》放宽了员工离职的条件。员工走与不走，实际上受企业的吸引力、外部的诱惑力和自己本身的定力综合作用的结果，企业必须改善管理，提升吸引力，并加强对员工的培训和职业生涯规划，使他们树立正确的价值观，引导他们的需求。
　　从另一个角度来说，在知识经济下的信息时代，要想提高员工的忠诚度，开放式（参与式）的管理十分重要，尤其在劳动法规方面更不能搞“愚民政策”。其实即便企业自己不宣传劳动法规，社会上也在宣传，所以不如“打开天窗说亮话”，在平时（而不是在发生案子以后）对员工进行相关劳动法规、企业规章的培训，把国家的法规及企业的制度明确地公布出来，这样员工才会相信企业确实是在依法运营，而且过程也是开放透明的，随之员工也会跟企业形成心理契约，进而减少离职率和劳动争议。
　　10．合法操作，降低违规成本
　　主观违法受到制裁不可悲，由于操作不当而致违规造成损失，想维权却又不能才是最可悲的。要想规避违规成本，重要的是：对照法律条文，把每一条需要明确的细节都用制度规范出来。

降本增效专题汇报