领导而非管理

一位真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想大师，善于把握高度抽象的思

维逻辑，又是行动大师，善于处理最精细的实际事务。

张瑞敏说，海尔要想实现国际化的远大目标，就必须“用牢固的基础管理保证战略管理的

实施”。这句话的含义可以这样来理解：海尔在向世界一流公司迈进的过程中，既需要精细

的管理，又需要强有力的领导。

管理与领导的含义是不同的。从根本上来说，管理是计划预算组织和控制某些活动的过程。

管理的主要职能是维护一个复杂的企业组织的秩序，使组织高效运转。领导则是保证组织

拥有明确的前进方向，并使相关的人员理解和坚信它的正确性。领导的基本职能在于为实

现远景目标制定变革战略，不断推动企业进行各种改革。

多年来，在海尔不断进行的企业变革中，张瑞敏就扮演着上述领导的角色。他从不“事必

躬亲”，从不亲自抓生产，抓建设，抓销售；他抓管理工作从不抓具体管理，而只做一件事，

那就是抓管理之魂：管理体制和管理文化的建构与拓展。他不是一个管家，而是一个洞察

现实与预测未来的战略策划者，是一个具有哲学家素养的设计者。

许多企业家真心佩服海尔的管理方法，但具体学起来就是学不像，甚至不少人反映学不了。

分析其中的原因，企业家个人素质是一个关键因素。 1997 年 6 月 30 日，张瑞敏接受记者

采访时说：为什么海尔的经营管理模式在一些企业推行不开？为什么一些企业效仿海尔的

管理模式达不到预期效果？其中一个最根本问题没有解决，即企业领导人在企业应该扮演

什么角色的问题。在计划经济向市场经济转轨的过程中，企业领导人不应该是舵手或船长，

应该是船的设计者——船主。

张瑞敏认为，企业领导者应把自己的角色从企业的监管人进一步拓展为企业制度的创建者。

表明他们的基本职能发生了重大变化，即从控制战略内容转向构筑战略背景。他们创新价

值并不是依靠把企业领向新产品市场和新技术领域以激发新一轮增长，而是依靠提出驱动

企业自我更新的战略挑战，形成一套能支持协作和信任的观念和价值体系，以及培育员工

的目标感、责任感。

举例来说，现在企业谈论最多的是人才的问题，人才决定企业的成败，谁拥有高素质人才

谁就可以在竞争中脱颖而出。但作为一个企业的领导者，他的任务不是去发现人才，领导

者的职责是建立一个可以出人才的机制，这个人才机制自身就能够源源不断产生人才。

海尔设有人力资源本部，他们的任务不是去发掘领导，而是研究现在机制能不能把所有人

的潜能发挥出来。海尔的管理人员每年都有调整，有人上去，又有人下去。

优秀的领导者可以具有不同的风格，但在不同的风格背后蕴藏着一种共同的特质：激励和

促动他人。在某种意义上来说，制定远景目标为企业找出一条正确的前进道路，为已经联

合起来的人们创造良好的条件，推动企业沿这条道路前进，而有效的激励可以保证这些人

有力量战胜前进道路上的障碍。管理系统和组织的唯一目的，就是帮助普通人日复一日地

用普通方式成功地完成日常工作，“日清日高”就运用了这个思想。

领导行为则不同。要战胜障碍实现远大的目标，就需要不时激发出非凡的力量，而激励和

鼓动过程则能带来这种力量。海尔管理不是被动控制，而是主动进取，才意味着更高的管

理境界，现在还在推行的 OEC 管理，将工作中的偏差减至最小，达到持续效果。如海尔的

合理化建议明星，自主管理班组活动就是为了促使员工自发地把事情做好。

海尔文化从无到有，从零散到规范，形成独树一帜的体系，作为海尔文化的设计师，张瑞

敏堪称思想的大师；但他同时也是一个实干家，懂得如何用牢固的基础管理保证战略管理

的实施。

·思考题：1 领导和管理有何区别？2 海尔的领导有何特点？

领导力事例与练习

江南某矿务局，下辖十几个矿、厂，职工及家属总数近 10 万人。赵局长和钱书记均系 60

年代的大学毕业生，两人共事多年，以前钱书记曾任局长，而资历略浅的赵局长曾是排在

他之后的第一副局长，赵当上局长之日，正是企业深化改革之时，厂长（经理）负责制已

经成为社会潮流。赵局长虽已过血气方刚之年，但仍有较强的事业心，加之承包责任制的

指标压力如芒刺在背，不敢有丝毫懈怠，风风火火的同时也不免咄咄逼人，甚至有时是固

执己见。

对这一点，钱书记最为敏感，曾经的下属成为自己的上级，原本就令人尴尬或不悦，厂长

（经理）前所未有的权力（尤其体现在财权和人事权上），更使钱书记有挥之不去的“转行

吃亏”的感觉，赵局长与钱书记嫌隙既生，摩擦渐多，终于到了势同水火的地步。于是有

关赵局长的匿名揭发材料源源寄到煤炭厅及省纪检委、省委，既有纯属子虚乌有，也有并

非空穴来风，毕竟，想干点事，就不可能万无一失不出漏洞。于是上面几套班子轮番来查。

调查期间，矿务局下属的厂矿人心浮动，议论纷纷。半年之后，赵局长被宣布无事，重操

权柄，而代价却是，半年中，全矿务局煤炭减产 1000 多万吨，赵局长在吸取教训的同时也

挫伤了积极性，从此不再埋头苦干，而是注意给自己寻找退路。

2 某地推行大社会小政府，大多数厅局改制为公司，某公司党政两位领导孙书记和李总经

理均年过半百，原本也想有一番作为。因为两人此前并不相识，性格也各不相同，加上公

司中并不单纯的人际关系使他们从一开始相处，就心怀戒心，在用人、立项、投资以及公

司内体制变革等方面意见均有分歧。意见分歧本属正常，但可怕的是，孙李两人彼此都把

自己意见的最后被认可，看成是权力归属的象征。这时候，意见的正确与否已不重要，志

在取胜的心理伴随着日夜不息的提防与阴谋，公开的争斗交织着绞尽脑汁的暗算。孙对李

的经济问题耿耿于怀，企图从这里打破缺口，于是小题大做的事不断；李对孙也毫不手软，

他对孙顶风冒雨暗中钉锹。两人都不放过任何一个向上级诉说对方、“揭发”对方的机会，

参与市场竞争的公司渴望凝聚与奋进，却因为主要领导的深刻矛盾而一次次坐失良机，结

果两人都被调离。

3 周同志长期在基层做技术工作，是一位“硬专家”，担任市长以后，有权了，但与“私”

字无缘。他家四口人，住两间不到 28 平方米的房子，低于市区居民平均住房水平，这两间

房是他原工作单位的职工住房。市政府机关先后三次分给他 120 多平方米的住房，他都谢

绝了，他说：“机关那么多人住房紧张，我不能搬。有些老同志住房问题还没有解决，有

房子先给他们。”1999 年 10 月，周率领市政府代表团访问法国，回来时对代表团秘书长说：

“我剩的外汇全部上交，一分不留。现在国家外汇这么紧张，我不能花外汇买外国货。”他

先后出国三次，没带过一件“洋货”，结余外汇都上交了。他女儿爱听音乐，几次请求父亲

从国外带一部收音机，但他最后买的还是国产的。他从不利用职权为家属谋取私利。他有

权，都用在为市民谋福利上了。以前，该市烟尘重，环境差。交通拥挤，噪声严重。仅几

年，在周市长和市政府的领导下，先后改建扩建了 17 条道路，市区交通基本上不再堵塞，

市容也大为改观。他每月要乘坐几次公共汽车。有一天早上，他坐的公共汽车中途抛锚了，

他事后找交通部门调查，得知现有车辆不足。于是，他想办法解决了问题，添置了 10 辆新

车。不管财政多么困难，以后每年都给公交部门增添一二十辆车。有一次他接到一位八旬

老人的信，说最烦汽车的喇叭声：“汽车一叫，心惊肉跳。”周市长就到闹市区调查交通噪

声，并与有关部门研究治理措施。他自己多次佩戴袖标，上街站岗值勤，教育违章司机宣

传噪声的危害。现在市区主要街道已经基本上消除了喇叭声的干扰。

(领导案例（一）

(一、红卫化工仪表厂的一场风波

进行完招标答辩，张怀志的心情是舒坦而平静的。对这次天津市红卫化工仪表

厂采用招标承包形式确定厂长，他十分有把握，认为他的信任票数肯定要高于

其他几名投标人。在场的仪器仪表总公司领导同志也满意地和他握手致意。

然而当宣布民主投票结果时，张怀志却没有中标，这使张怀志和上级领导惊愕

得说不出话来……

这是 1986 年 10 月 14 日发生在天津市红卫化工仪表厂（以下简称红卫厂）的

一幕。

1 一位为事业沤心沥血的厂长

张怀志现年 45 岁，1954 年初中毕业，工作两年后参军，1964 年入党提干。

1965 年转业后，一直在仪表业工厂当干部。历任统计、调度、车间副主任、科

长、党支部书记等职。在企业工作了近 20 年，在领导和同事中间都留下踏实肯

干的印象。

1982 年初，他被调任红卫厂厂长。上任之初，他就首先狠抓产品质量这一关键，

很快达到了并保持在同行业的中上水平；他抓厂房修缮，已经修好 2400 平方米，

最近又集资 200 万元，准备拆除全部老厂房重建；他还抓了生产、生活设施，

改善了劳动条件。上任 4 年来，他勤勤恳恳，劳苦不辞，一心扑在工作上。他

妻子是民办幼儿园的老师，体弱多病，家中还有老母及孩子需要照顾，但为了

工作，只得把家全部丢给他爱人料理。为此，张怀志时常感到对家庭欠了债，

深为内疚。但正因为如此，也获得了周围人们的崇高评价，在仪器仪表行业具

有一定的影响力。在当厂长的 4 年中，他年年被评为优秀。张怀志和他的家人

也从中得到了心灵活上的宽慰和补偿。可他万万没想到，今天竟会出现这样的

结果。投票以后，他把自己关在屋里，凄然泪下，寝食不宁，伤透了心。

2 多数人竟投了不信任票

为了深化企业改革，进一步推行厂长负责制以及职工收益与上缴利税挂钩，天

津市仪器仪表总公司决定试行企业招标承包责任制的办法，这样厂长势必要通

过投票表决产生。经过研究，认为红卫厂的条件较好，张厂长近来在仪表行业

知名度较高，因此决定红卫厂率先试点。经征询厂里意见后，又在车间和班组

进行了摸底，14 日招标答辩投票前，领导部门信心十足，还邀请了一些也将开

始试点的其他企业的代表观摩，以期推动面上的工作，却不料投票结果是如此

出人意料：240 名职工参加投票，30 票弃权，40 票信任，投不信任票者竟高达

170 人，超过了 2/3。事后了解，青年职工几乎全部投了不信任票。

是张厂长真的不胜任工作，还是职工中有“阴谋集团”想“取而代之”（有人

这样分析）？事情很快传开了，而且引起了总公司领导的高度重视。

3 初步决定调离

第二天，15 日下午，仪器仪表总公司党委副书记兼总经理王文杰偕同公司干部

处长等人赶到红卫厂。

张怀志受到的打击是沉重的，他已默默地收拾办公室里的个人物品、准备离去。

车间里大部分设备没有开动运转，不少工人在扎堆议论，有的女工则在低头织

着毛线活，王文杰去集体宿舍里与一些不在班上的青年职工们摆上象棋，边下

边聊，事情很快便明晰了。

青年职工们说，张厂长确实是一个好人，他任劳任怨，勤勤恳恳，作风正派。

他每天总是最先到厂，最后离开，为了企业置家于不顾。但是他工作方法简单，

态度生硬，主观武断，动辄训斥职工。他一天到晚绷着脸，只知道“管”职工，

却不理解下属，从不和下属谈心。连青年人打乒乓球、下棋，他见了也要皱眉

头。他以共产党员的标准要求自己，也用同样的标准去要求群众。他每天忙忙

碌碌，把自己的精力都倾注在工作上，却很少抽时间做思想工作。在情感上，

他把自己封闭起来，摆在职工的对立面，在他手下工作，没有一点人情味。虽

然青年职工的说法有点偏激，也许还有些夸大，但张怀志不善做思想工作这一

点是确定无疑了。王文杰认为，这是一个悲剧，一个勤勤恳恳的优秀厂长，他

的努力与结果似乎背道而驰。在改革的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。

经过研究，初步定下，免去他的厂长职务，考虑到他的贡献，把他平调到总公

司工作。

4 事情并没有那么简单

10 月 16 日，星期天，王文杰还没有起床，汽车仪表公司（仪器仪表总公司下

属的二级公司）党委书记和经理便来敲门了。他们说，像张怀志这样敢抓也敢

管、踏实肯干的干部不是多了，而是太少了。张怀志是个好干部，尽管他有缺

点，但如果改革是把这样的干部改革掉，那这个改革究竟是改好还是改糟？他

们公司还是主张张怀志继续当厂长。

中午，河东仪表厂厂长和塘沽液压仪表厂已退二线的老厂长等人又来找王文杰。

这回事情更复杂了。他们说有一些别的现任厂长得知这一消息后，震动极大。

有人愤愤不平说，像张厂长这样的人都要下，还有谁能当厂长？太令人寒心了。

更有人议论，像这样的所谓改革就是整厂长的，不如早撂挑子。河东仪表厂厂

长说：“我和张厂长相处久了，了解他。他若还不称职，我更不称职，干脆把

我也撤掉算了！”

17 日早晨，王文杰到机关上班不久，分管生产的李副经理拉着总公司党委书一

起进屋来，要求妥善处理张怀志的去留问题，最后决定再到红卫厂去召开一次

厂长与职工代表的民主对话会。

5 圆满的结局并不圆满

对话会于 19 日一上班开始，一直开到中午，吃完午饭后又接着开。张怀志在会

上检查了自己工作中的不足之处，承认自己做思想工作不够，关心职工不够，

处理问题简单。他的态度恳切、真诚。

职工代表们在发言中既肯定了张厂长的优点，也尖锐地指出了他的缺点。有的

职工代表直率地指出，再让张怀志当厂长已不合适，尽管他个人有许多优秀品

质，但他的领导能力和陈旧管理方法已不能再胜任厂长之职。

王文杰等总公司和二级公司的领导们都参加了对话。会后总公司领导连夜研究，

最后决定仍由张怀志留任承包，承包期由原定的 4 年改为 2 年。20 日立即宣布

了这一决定。

消息传开，总公司下属各厂的厂长们都舒了一口气，这样的结局可谓圆满了。

当“天津日报”记者闻讯于 11 月 6 日赶到红卫厂进行专题采访时，这场风波表

面上已经平息了。然而记者认为实际上问题并没有真正解决。

张怀志在向记者诉说了全部经过以后说：“宣布我继续留任那天，我非常激动。

我只有一个感觉，中国共产党真伟大，党决不会冤枉一个好人！”

但是，青年职工却感到深深的失望，他们对记者说：“没想到还是让张怀志当

了厂长，我们为争取一名好厂长奋斗了好几天，最终还是失败了。”他们提出

一个问题：“工人是不是企业的主人？如果是，我们有没有选择厂长的权利？

况且这一次投票权是上面正式批准了的。”

6 风波已平而议论未止

红卫厂的改革风波平息了，但人们的议论并未中止。

有人认为：当厂长首先得敢抓敢管，踏实肯干。像张怀志这样的干部应该算是

较好的干部，其缺点可以在今后工作中改进。

有人则认为：当厂长首先得理解人、关心人。敢抓敢管是对的，问题是怎么抓，

怎么管。

有人认为：张怀志是个好人，在厂长中还属优秀的，如果把他免掉，那么一大

批比他差的厂长是否都免？

有人则认为：好人不一定是好干部，更不一定是好领导，用“好人”标准来衡

量新形势下的领导干部是不妥的。对不能适应新形势的干部要痛下决心免掉一

批，哪怕因此而影响一些人的积极性也在所不惜，否则无法改变现状。

有人认为：像张怀志这样的优秀厂长被他的下属所否定，是一个令人心寒的悲

剧。

有人认为：让不称职的干部继续留任，才是我们这个时代真正的悲剧。

新时代需要什么样的厂长？新时期厂长应是什么样的形象？上级领导在这场风

波中应负什么责任？应当怎样看待和实施诸如改革、民主等问题？人们有了更

深层次的思考。

领导案例（二）

(二、蒙哥马利·沃德公司

1 独断而又误入歧途的领导

1872 年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利•沃德在

芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民

中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的

商品品种过少而极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织，

该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节省开支。

沃德和他的内弟凑集了 2400 美元，在芝加哥一家大约只有 10 平方米的房间里

创立了他们的商店。他们列出所售货物名称，并解释怎样在一张纸上订购货物。

到 1874 年，价目表已变成一本有 8 页厚的小册子。进展是非常快的，接着，在

同一年里，这本小册子增加到了 72 页；到 1884 年，目录册已有 240 页，所列

商品几乎达到 1 万种。

那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而易举地赢

得了顾客。但取得这一成功的更重要原因是沃德公司保证：如果顾客对商品不

满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回的运费。蒙哥马利•沃德还对他

们的做法进行大肆宣传，他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞

联合演出，以此作为一种促销方法。他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂，

在芝加哥举行世界博览会期间，大约有 285000 人参观了他的工厂。

在前 50 年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。1926 年，沃

德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购业务的一种刺激手段。

和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。这一时

期，沃德公司确有不愿开设零售商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生

意。后来，一桩偶然事件终于促使沃德公司做出开设零售商店的决定。它说明

消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。

事情是这样的，在印第安纳州普利茅斯地区的邮购代理机构有位男顾客想要买

一把陈列的锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这一代理机构的经理无可

奈何地答应他可以买这把锯子。这一交易的消息一经传开，导致很多人吵着要

卖其他陈列的商品。代理机构的人员做出了让步，同意出售所有的东西。接着，

他们马上又从邮购工厂重新订购了全部货物，这些商品也很快销售一空。商品

不停地运往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意，当他发现

这个机构实际上在直接销售商品时，火冒三丈。但是，直接销售商品所获得的

利润是惊人的，因而沃德公司的决策层不久也就完全同意了这种做法。

到 1927 年底为止，沃德公司已开设了 37 家零售商店，另外，它的 7 家邮购工

厂都还有各自的门市部。在接下来的几年里，沃德公司开设商店的速度更是惊

人。他选择人口在 4000~75000 人之间的城镇，到 1929 年底，共开设了 500 家

商店，有时一个星期就开张 25 家之多。这使它很快成为邮购业的“巨人”。

30 年代初，由于美国经济的萧条，沃德公司进入整顿期，它关闭了一些几乎入

不敷出的商店，而且新商店的开设都要事先经过更周密的计划和研究。在二战

期间，沃德公司和其他同类公司的营业扩展自然都遭受了挫折。但当战争结束

后，沃德公司的主要竞争对手西尔斯公司马上就掀起了自己 20 年代以来最大的

扩展浪潮，大约 3 亿美元的资金押在战后经济会立刻有大规模的发展这一信念

上，这使战后头两年里西尔斯公司的销售额从 10 亿美元猛增到近 20 亿美元。

而沃德公司则按兵不动。1945-1952 年，即二战后实行经济控制的年份，沃德

公司不仅连一家新的商店都没有开设，反而关闭了 37 家收入仅敷支出的商店。

从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上。这样做是为了拥有农村

消费者，而在二战之前，农民被视为主要的市场。然而，二战以后，人口的增

长主要集中在大城市，尤其是其近郊。购货中心如雨后春笋般涌出，并不可避

免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。但在这一购买方式发生重大变

化时期，沃德公司却拒绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司

和其他竞争者。

为什么会出现这种情况呢？是因为公司财力不足，无力支持一项蓬勃发展的计

划吗？或者是因为公司缺乏管理人才吗？不！沃德公司两者都不缺。事实上，

该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。二战刚结束的那些年，公司内部

拥有众多的优秀管理人才，只是许多人在遭受挫折后才最终决定离开。那么，

究竟是何原因使公司做出了不求发展的持久决定呢？

答案就在自 1932 年以来一直担任沃德公司董事长的休厄尔•埃弗里身上。

领导案例（三

2 休厄•埃弗里其人和他“不求增长”的决策

休厄尔•埃弗里，1874 年出生于密歇根州的萨吉诺，是一个富有的木材商的儿子。在

他一生中的许多年里，一直是一个值得敬佩的成功者。1894 年，他从密歇根州立大学法学

院毕业，并开始在他父亲手下一家小石膏厂的基层工作。22 岁时，他已是这家工厂的经理。

1901 年，这家小企业被美国石膏公司吞并。4 年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。

《时代》杂志把他描述为“一个和蔼的、卓越的超级推销商”。正是他，把美国石膏公司

建成美国最大的建筑材料供应商。

在经济大萧条最严重的 1932 年，受沃德公司的董事和债权人之托，商人埃弗里投入了

挽救这家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在 1931 年出现了 870 万美元的巨额赤字。埃弗

里将一批年轻干练的经理人员召集在自己周围；他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，

并声称“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他使公司

重新进入了时髦商品市场；他改进了商品目录，关闭了 70 家亏损商店。埃弗里成功了。12

年后，他已把 1932 年 870 万美元的亏损扭转为 1943 年 2043.8 万美元的盈利。但是多年来，

埃弗里一直以一个老式暴君的身份统治着这家有 10 亿美元资产的公司，从不考虑雇员或经

理人员的感情。当他终于在 1957 年从公司职位上退下来时，已是 83 岁的高龄。他独断而

又错误的领导，使沃德公司大伤元气，特别是战后，他的“不求增长”的决策将沃德公司

引向歧途，使其在竞争地位上受到无法弥补的重大损失。

埃弗里关于“不求增长”的决策的制定，是建立在对二战后经济形势估计基础上的。

他有一个不可动摇的信念，即战争结束后不久便会发生经济大萧条，依据就是一战后发生

的大萧条。他预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，

因此，整个国家在把经济向和平时期调整时，将会遇到很大困难。他因此表示：“我们

（沃德公司）将不做任何反应，我们非常谨慎。”

如果形势的发展真如埃弗里所料，即在战争结束的 3~4 年内确实开始了严重的经济大

萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物。当他人都因经济萧条而陷于困境时，沃德公

司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。但是，随着一年年时

光的流逝，静待时机这一策略的合理性变得越来越令人怀疑。沃德公司本该对策略进行重

新评价和重点调整，埃弗里的下属们也多次提出这样的建议，可埃弗里却固执已见，听不

进任何不同的意见，并且不能容忍那些不全部接受他观点的能干的下属。这不仅使沃德公

司搁置了所有寻求发展的措施，丧失了大量的市场份额和本来可以通过合理扩大规模而获

得的利润，而且他所造成的那种独裁式的管理环境，致使公司流失了众多精明强干的高级

管理人才。据统计，在他任职期间，有三任总经理，不少于 24 个副总经理和许多其他高级

管理人员离开了公司，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极推进的决策。直到埃弗

里离开沃德公司后，沃德公司重新致力于发展，才开始逐步恢复生机。然而，逝去的岁月

不再来。错误判断，不允许下属发表不同意见，给沃德公司带来了可悲的后果。

一个领导者，在他一生的某个阶段，可能是非常成功的。休厄尔•埃弗里在他担任美国

石膏公司总裁期间，以及在 30 年代领导艰苦的沃德公司时，都作出了很大成绩。然而，在

另一个阶段，曾取得成功的领导者也可能把一个组织引向灾难，特别是那些严厉而又固执

的有才干的领导者，在其后期往往会变得易犯错误，并且不能容忍任何异已之见。埃弗里

也正是这样。他的错误的判断、专制的领导作风将沃德公司引向了歧途。但他还固执地不

承认这一点。

·问题：1 以埃弗里的成功与失败为例，运用权变理论进行分析，独裁式领导可能的长处

及进行独裁领导的环境，并着重分析独裁式领导的弊端。2 参与和授权型的领导方式需要

什么条件，沃德公司具备这样的条件吗？

3 在沃德公司战后经营策略的制定上，埃弗里应采取什么样的决策方式？详述理由。

4 为什么一个企业应该有发展的眼光，而不能只满足于现状，尽可能详述理由。

领导力案例练习

三个 20 世纪 60 年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在

党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分

别在三个局担任局长工作。B 约 A、C 两位老同学星期日到家一叙。老同学聚会，

自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。

A 说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这

种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整

个情况有个大概了解。

B 与 A 的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，

向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，

使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。

C 走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查

研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问

题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。

A 与 B 两人对 C 的做法很感兴趣，C 接着说，他上任后的第二件事是，要求全局

各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责

任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C 亲自挂帅抓这项工作，

他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制，

奖惩制，职位分类规范。使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一

规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克

服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。这样，逐步建立

起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。C 上任后

的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信

息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息

快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目

及时传递，其中，涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反

映给局领导。

C 谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。

领导是天生的还是造就的

关于历史观，有过一个辩论，是历史造就了英雄，还是英雄写就了历史？

那么关于领导，到底是天生的，还是造就的？

我们先来分析一下成功的领导人最常见的特征和本质：

一、特色：适应形势，对社会环境警觉，雄心勃勃（有领导欲）并且总想取得

成就；有主见，善于合作，有决断，值得信赖；有支配力（总想影响他人），

朝气勃发（活动能力强）；诚实、正直、执着、自信（情绪稳定），耐受压力，

乐于承担责任。

二、本领：聪明（有智慧），精于制定策略；有创造性、有外交能力，机智，

说话流利；深谙团队任务，有组织力（管理能力），有说服力、善于社交。

·综合起来，表现杰出的领导有如下七个特征：（1）精通业务（2）善与人交

往（3）精于制定策略

（4）有一定人生履历（5）有品位（6）有判断力（7）品格值得信赖。

0 那么这一切是天生的，还是造就的？读者自有自己的判断。

1 比较认同的观点是，优秀的领导等于天赋加培训。一个有高敏悟力、有天赋

的领导者，如果有好的学习机会，会成为一个优秀的领导者，反之，如果缺少

学习机会，则会造成潜能的浪费；一个缺乏天赋低敏悟力的领导者，如果有好

的学习机会，可以培养成一个有中等水平的领导者，如果没有学习机会，则会

在领导岗位上做出错误的选择，并遭到淘汰。

2 在智力水平相差不大的前提下，一个想成为出色领导的员工，必须有意识地

提高情商。情商的五要素是：自我意识、自我调节、自我激励、同情、社交技

巧。前面三项是自我行为，自我意识包括自我的内外部扫描、价值观的反省、

情感的驱动；自我调节能力则反映了一个人社会化的程度，所谓的社会化，通

俗地说，就是成熟、掩饰真实情感的能力。后面两项是社交方面的能力。

3 出色的领导管理是获得最佳成效的前提和保障。70%的员工的动机来自领导力

行为。商业的成功来自如下几个方面：（1）优秀的经理和领导者（2）积极热

情的员工（3）客户的满意。动机强的员工的工作效率可以提高一倍或者更多。

领导与组织案例

某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，

原办公室的 8 位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，

又从别的单位调进 5 位工作人员。这样，一个 14 人的行政处便开始了正常工作。

李佳 38 岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他 13

人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作

分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认

真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会

出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。

在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政

处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二

级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再

从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调 3 位副主

任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原 13 名工作人员中产

生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极

性，提高行政处的工作效率。

这样，一个 19 人的行政处在三位正副处长、8 位正副科长的领导下，再次以新

的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反

而更加糟糕了。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有

的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政

处官多兵少，没有正经干活的。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但

人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处

室。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还

领导不好行政处的工作？

问：李佳和王强失败的主要原因是什么？应如何改进？

·答案要点：1 李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，

违背了组织设计的基本要求和原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。

2 李佳失败的原因：

2.1 其一是管理层次太少，没有体现出分权管理原则；2.2 其二是管理幅度过宽，

1：13 的幅度严重失衡。

3 王强的问题是：3.1 第一，横向部门设置过多；3.2 第二，官多兵少，机构头

重脚轻；

3.3 第三，领导方法不当，过于揽权，管得太宽太细，影响中层干部积极性。

4 正确的做法应当是：4.1 第一，设计组织管理层次和控制幅度一定要适度；

4.2 第二，确定控制幅度应以管理事务的难易程度为前提；

4.3 第三，设计控制幅度还要考虑管理者的水平和管理手段以及管理对象的素

质等因素。

领导而非管理