QC小组活动

目 录

1、什么是QC小组…………………………………………………………86

2、怎样组建QC小组………………………………………………………86

3、QC小组活动的课题类型………………………………………………86-87

4、QC小组活动的程序……………………………………………………87-89

5、“问题解决型”课题QC小组活动的步骤……………………………90-97

6、“创新型”课题QC小组活动的步骤…………………………………97-98

7、QC小组活动成果报告的整理与发表…………………………………98-99

8、QC小组常用的数理统计工具…………………………………………99-101

QC小组活动

一、什么是QC小组

QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、减低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动小组。

二、怎样组建QC小组

（一）组建原则

自愿参加，上下结合；实事求是，灵活多样；自上而下，上下结合。

（二）组建方式

1、自下而上的组建方式。特点：选择课题较小，小组力所能及，小组成员积极性高，主动性强。

2、自上而下的组建方式。特点：课题难度较大，需要一定的技术、设备、资金条件，是企业急需解决的问题，活动资源容易得到保证。

3、上下结合的组建方式。特点：可取前两种类型所长，避其所短，值得提倡。

（三）QC小组的组成

1、人员构成

（1）QC小组成员由组长、组员构成；

（2）QC小组人数确定的原则：适少不宜多，使每个小组成员都能在活动中充分发挥作用；

（3）在成员构成上提倡岗位工人、技术（管理干部）、企业领导、专家顾问四结合；

（4）QC小组人数一般在10人以下，以5-8人为宜；

（5）QC小组活动顾问或推进者也是小组成员。

2、QC小组组长的职责

（1）组织领导小组有效开展活动；（2）指导推进，抓好自学；（3）制订计划，组织实施；（4）日常管理，联络协调。

3、QC小组成员的要求

（1）积极参加活动，充分发挥特长；（2）完成分配任务，热衷质量改进；（3）支持组长工作，配合成员活动。

（四）QC小组的组建步骤

1、学习培训、引导发动；2、调查分析，确立课题；3、确定成员，推选组长；4、制定计划，登记注册。

三、QC小组活动的课题类型

根据QC小组活动课题的特点，活动内容，可将小组活动课题分为：现场型、攻关型、管理型、服务型和创新型五种类型。前四种课题类型，都是针对现状存在的某种问题，或是与标准、上级指标有差距，弄清原因，针对主要原因，拟订改进措施，以改善现状，达到标准要求为目的，因此统称为“问题解决型”课题。其中：

现场型课题：是以班组、工序、服务现场职工为主组成，以提高工序能力、改进产品质量、降低物质消耗、提高服务质量为目的。其特点：维持改善质量，课题小、难度小、周期短、容易出成果，但效益不一定大。

攻关型课题：是由领导干部、工程技术干部和岗位工人、专家顾问“四结合”组成的，以解决有一定难度的质量管理问题和解决关键技术问题为目的。其特点：课题难度大、活动周期长、需要投入的资源多，技术、经济效果明显。

管理型课题：是以管理人员为主组成，以提高服务质量、改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。其特点：课题大小不一，难度不尽相同，专业技术含量低，效果差别较大。

服务型课题：是由从事服务性工作的职工组成，以提高服务质量、推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量为目的的服务型QC小组。其特点：课题小、难度低、周期短，社会效益明显。

创新型课题：“创新型”课题与“问题解决型”课题的显著的区别就是不是针对现状存在的问题做改善活动，而是为了追究更加卓越的工作质量、创新产品、探讨新的思路、提供新的服务、探究采用新的方法，都是前所未有的东西，因此称为“创新型”（又称“问题达成型”）。其特点：课题和方法具有创新性。追求优良率，追求新策略，追求新方法。

课题分类不是绝对的，“现场型”的也可能是“攻关型”、“服务型”的小组，分类的目的是便于发表交流和评价。

四、QC小组活动的程序

QC小组活动的程序普遍遵循：计划（P）、实施(D)、检查(C)、处置(A)四个阶段，具体化为十个步骤（见图一），任何课题类型的QC小组，都遵循这一规律，严格按照规定的程序开展活动。

（一）“问题解决型”课题的活动程序（见图一、图二）

“问题解决型”课题是按照课题的选择方式分为：小组自发性选题（小组自主选择的课题）和指令性选题（目标值由上级下达或是指令的课题）。

指令性选题和自发选题的活动的主要区别在于不需要“现状调查”这一步骤，增加了“目标值的可行性分析”，这一环节要通过调查分析，掌握当前课题的状况和指令性目标值之间的差距，找出主要问题所在，预计评估目标是否可行，并为下一步骤“原因分析”提供依据。（见图一、图二）

（二）“创新型”课题的活动程序

由于“创新型”课题立足于研制原来的没有的产品、项目、软件、方法以及材料，无现状可查，因此相对于“问题解决型”课题，无须“现状调查”、“原因分析”和“要因确认”这三个环节，而是把“提出各种方案并确定最佳方案”做为研究创新的切入点和关键步骤，其余步骤略同。（见图三）

P P P

D

D D

C

C C

A A

A

图一、“问题解决型”课题指令性选题活动程序 图二、“问题解决型”课题自发性选题活动程序 图三、“创新型”课题活动程序

五、“问题解决型”课题QC小组活动的步骤

（一）选择课题

1、课题来源

（1）指令性课题。由上级实际需要以行政指令形式，向QC小组同时下达的课题和目标值，通常是企业生产经营活动突出的、迫切需要解决的技术攻关性的课题，选择这样的课题容易在资金、活动时间等方面赢得上级的支持。

（2）指导性课题。由企业质量主管部门根据企业实际经营战略、方针、目标的需要，或在管理环节上出现的矛盾突出或普遍存在的疑难问题，把其中的一些难点具体化为一批课题范围，供小组自己选择，确定公布可供QC小组选择的课题，小组则根据自身条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式，小组一旦成功解决课题，更能赢得领导的认可和支持，值得提倡。

（3）自发性选课。小组围绕身边的工作现场和业务自发、自主地选择课题。可从三个方面来考虑课题的选择：从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻求问题；从加强基层队、班组自身管理、本身存在的问题方面选题；从用户反馈、不满意的问题、客户的投诉和抱怨中选题。

2、合理选择课题的要点

（1）选择要立足于解决具体的实际问题，宜小不宜大；

（2）尽可能选择能用特征表达的课题，其特性值要有合理的可比性；

（3）选题要得到小组成员大多数人的认可。

（4）选定课题的基本方法：表决法：小组全体成员举手表决或是按重要度评分，统计得分最多的来选定；可从是否符合上级方针、重要性、迫切度、难易度、可实施性、经济性、预期效果、以小组成员的关系程度、时间性；推广性等方面进行综合评议、评价，最终确定合理的选题。

3、课题名称的表述

××

要解决什么问题 — 质量、效率、成本、消耗等方面特性值

要解决的对象 — 指产品、工序、过程、作业的名称

怎样 — 指提高还是降低、增大、缩小、改善、消除等

（1）正确的课题名称表述方式：课题名称要简洁、明确、具体，直接针对要解决的问题，应一目了然地看出要解决什么问题。例如：《提高PVC型材优质率》、《缩短TH-OX1自喷阀生产周期》、《降低SKD-300地面数控仪故障率》、《降低高温导热油的氯含量》、《降低软化水硬度》等。

（2）错误的课题名称表述方式：

一是选题过大。例如：《狠抓违章违规，确保实现全厂安全生产》、《降耗节能，减少成本，提高全公司经济效益》、《提高GB/T19001质量管理体系运行质量》、《提高顾客满意率》等；

二是课题笼统、抽象化，口号式、新闻报导、论文题目式课题，课题过大。例如：《打造名牌施工作业队伍，争创用户满意精品工程》、《抓管理、堵漏洞，确保油品质量，严防油品流失》、《强化质量体系监督、实现质量目标》、《浅析射孔器研面问题》、《抽渣脱水技术的研究》等；

三是“手段+目的”课题。例如：《强化模具工序质量控制，提高PVC型材优质率》、《改造锅炉离子交换器，降低锅炉用水量》、《运用QC方法，提高下泵一次成功率》等；

四是课题不够确切、直接，未用特性值来表达：例如《提高杜84块超稠油水平井施工质量》、《提高井控管理水平》、《声波变密度仪器维修质量控制》等。

4、选题理由的表述

选题理由是为在成果报告中，把选择这个课题的理由和原因交代清楚。可从三方面着手表述，直接交代清楚：选用的目的、必要性，其次是重要性。简明、扼要的把上级（或是标准）的要求是什么？本部门的问题是什么？实现这个要求的结症是什么？实际状况是什么？用文字、数据把这些事实直观、明了的表达出来，可用简易图形、图表来更直观的表示。

5、选题理由部分常用的工具方法

调查表，简易图表、排列图、折线图、柱状图、饼分图、直方图、过程能力指数、头脑风暴法、水平对比法、流程图等。

（二）调查现状

1、现状调查的目的

（1）调查清楚并把握问题的现状；

（2）为解决问题找到线索和主攻方向，找到问题的结症所在；

（3）为目标值的设定提供直接依据；

（4）为问题解决后，效果检查提供对比的原始依据。

2、现状调查的方法

（1）课题要解决的问题如果很具体、单一，可直接采用数据调查法。可从企业的统计报表采取数据资料进行调查。抓住问题主要特征，从不同角度进行调查，观察、测量、跟踪第一手资料，以掌握问题的实质，找出结果的波动，获取证据。

（2）具有一定的综合性的课题，可采用分层法进行调查分析。可从时间、地点、症状、种类、特征、工序、设备、生产班组、操作人员等方面逐个层面，分别采用数据调查法进行归类汇总，层层分析，直到找出问题的具体结症，使之能客观、确切的反映事实。

3、现状调查需要注意的问题

一是要用数据说话，不能用文字主观判断；

二是采集的数据要有客观性、可比性和时间性；

三是队取得的数据要分层整理、分类分析，以便找出问题结症所在；

四是现状调查要为目标值的设定提供直接依据。

4、现状调查常用的工具

调查表，简易图表、分层法、排列图、直方图、控制图、散布图等。

(三)设定目标

1、怎样设定目标

（1）目标应于课题名称相一致，相对应；

（2）目标值要量化，用数据明确表达；

（3）目标设定不宜多，一个为宜；

（4）目标值设定的水平遵循三条原则：a.目标要有一定的挑战性；b.目标应是通过小组的努力可以达到的；c.可把考核指标或工艺标准要求作为活动目标值。

2、如何进行“目标值可行性分析”

目标值初步确定后，要对目标值的可行性进行分析，（在成果报告中，指令性选题用“目标值可行性分析”表述；小组自发性选题可用“目标值确定依据”来表述。）通常可从以下方面着手分析；

（1）上级下达的考核指标必须达到；

（2）通过水平对比法分析；

（3）历史水平法对比分析；

（4）顾客提出的要求，必须要满足；

（5）对于问题解决程度的测算分析。

3、设定目标经常所采用的工具

常用柱状图、折线图等简易图表。

（四）分析原因

1.针对什么分析原因

（1）如要解决的问题是否很具体，则直接针对存在的问题分析原因。

（2）如果课题要解决的问题虽然也是一个比较明确的质量问题，但却带有一定的综合性，则需要针对现状调查或可行性分析时找出的问题结症，来分析其产生的原因，不能直接把活动的课题进行原因分析。

2.原因分析常用的工具

原因分析常用的工具方法一般有三种：因果图（鱼刺图）、系统图(树图)、关联图。

（1） 原因分析常用工具的特点及应用（见下表）

（2）原因分析选用工具的方法

a.因果图、系统图都是对单一问题进行原因分析时采用，且原因之间不能有交叉关系影响，可根据小组对工具的熟练情况和应用习惯选用。其中：对生产现场的具体质量问题，以5WIE做原因类别，用因果图更适宜；如果原因层次比较多，或是管理方面的问题，适宜用系统图分析。

b.对原因之间有相互缠绕交叉影响的问题，用关联图来分析原因。

（五）确定要因

1、确定主要原因的步骤

（1）把因果图（系统图、关联图）分析出来的末端原因收集起来，主要原因在末端因素中选取；

（2）如果末端原因较多，为使要因确认严密有序，利于全体组员的共同完成，可制定确认计划；

（3）合理采取用确认方法，对末端因素逐条进行识别、确认。

（4）排除不可抗拒的因素和一时难以解决的问题。

2、要因确认的方法

以客观事实为依据，用数据说话，通过数据和事实来证实其对主要结症的影响程度，来判别出主要原因，避免仅凭主观判断就轻易得出结论。通常采用以下三种方法，

（1）现场测试测量。通过测量，测试，试验，取得数据与标准（要求）进行比较，看其符合程度来作为判别依据，适用于机器、材料、环境类因素的确认。

（2）现场验证实验。测量不了的原因，需要到现场通过试验，取得作为证据的数据，来证明其是否为要因，适用于方法类的因素。

（3）现场调查分析。主要适用于人的方面因素，如责任心的问题，不能通过试验和测量取得数据，可设计调查表，到现场进行调查分析、取得数据来确认。

3、确定要因常用的方法

调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法等。

（六）制定对策

1、制定对策的步骤

（1）提出对策。针对每一条主要原因，尽可能的提出各种对策方案；

（2）评价优选对策。可从有效性、可实施性、经济性、可靠性、时间性、技术性、难易度、副作用如何消除等方面综合评价，优选出最佳方案；

（3）策划实现对策（方案）的具体步骤和措施；

（4）设定对策目标。制定对策计划必须要设定对策的目标，一般以确定主要原因时的判别标准作为制订对策的目标。对策目标要尽可能的量化或能够检查，不要混淆于活动目标；

（5）制订对策表。制订对策表应遵循“5WIH”原则：

What 对策——针对主要原因制订对策

Why 目标——对策应达到的程度

Who 负责人——谁负责做

Where 地点——在哪儿做

When 时间——何时完成

How 措施——实现对策的具体步骤、做法

2、对策表的格式

对 策 表

3、制定对策常用的方法

简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交实验法等。

（七）怎样实施对策

（1）按照对策表计划的要求和“措施”逐条实施。在实施过程中，小组是如何具体进行的，遇到哪些困难，怎么克服的，要做活动好记录，以便为整理成果报告时，提供依据，并要有所体现；

（2）每条对策在实施完成后，应立即收集改进后的数据，与对策表中相应的对策目标进行对比，以确认其对策的有效性；

（3）如果确认没有达到对策表所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施；

（4）对策实施后，除确认该条对策目标是否完成外，还需要对是否影响安全及环境，是否影响相关单位的质量、费用成本等方面进行评估检查，以避免带来负面影响；

（5）制定对策过程中，涉及到改变工艺、变更生产流程或更改图纸的，应有技术部门的审批环节。

2、对策实施过程常用的工具方法

过程决策程序法（PDPC法）；键条图法（矢图法）；正交实验设计法等。

（八）检查效果

1、如何进行效果检查

（1）应针对结症的解决情况进行调查，与对策实施前的现状对比；

（2）与小组设定的目标进行对比。如未达到，说明问题没有得到很好解决，可能是要因没有完全找到 ，或是对策制定不妥，要重新分析原因；

（3）完成了目标，还需要在生产、安全、环保、成本、管理等相关方面进行检查，注意有没有负面影响。如果有，要采取补救措施；

（4）如果没有达到活动目标，通常是由以下几个方面的原因造成的：a.所制订的对策不足以使该要因恢复到受控状态；b.对策实施不到位，没有达到对策目标；c.要因确认过程主观推测，遗漏掉了主观因素；d.原因分析没有展示原因的全貌，致使有的原因没有分析出来。

2、效果检查常用的工具：柱状图、折线图、直方图、和过程能力指数等。

3、如果进行效益分析

（1）节约价值计算：
    1.工时节约价值＝（原定额工时－改进后定额工时）×计算期前一年平均工时费用×计算期实际产量－工艺改革费用。
    工艺改革费用是实施费用的组成部分，包括为改革工艺所支付的一切费用及工艺改革后需增加的费用支出。工艺改革费用中，属于添置固定资产者，按其折旧年限平均分摊，其它一次或逐年分摊。下同。
     2.原料、燃料、材料、动力、工具等节约价值＝（原实际平均先进单位消耗定额－改进后实际单位消耗）×该物资单价×计算期的实际产量－工艺改革费用。
    物资单价指计算期内的国家牌价。没有国家牌价的物资，按实际价计算。如系替代材料，其单价应为替代前、后材料的单价差。
     3.减少废品节约价值＝成品或半成品单件价值×（改进前六个月的平均废品率－改进后六个月的平均废品率）×计算期计划产量－工艺改革费用。

    4.工程设计节约价值=（单项工程的审定预算－合理化建议和技术改进实施后的单项工程决算）×相同设计的单项工程施工项数－施工工艺改革等实施费用。

    （2）新工艺创经济价值计算：

创经济价值＝（老工艺产品或半成品等的平均先进单位成本－新工艺产品或半成品等的单位成本）×计算期的实际产量。
    新工艺产品的成本指工厂成本，半成品的成本指工厂内部核算成本，均包括工艺改革费用。
    （3）新产品、新花色创经济价值计算：
    创经济价值＝（计算期为十二个月的平均销售单价－单位产品平均工厂成本－单位产品平均销售费用－单位产品税金）×计算期实际销售量。

单位产品税金为销售单价×税率。享受减免税待遇的新产品，在计算时仍按原规定计算税金。
    （4）数年后见效的项目创经济价值计算：

实施若干年后才能一次性见效的项目（如建筑工程），预先估算其节约或创造价值的总额，除以实施年限，作为该项目的年节约或创造价值。

     QC小组按照上述方法计算QC小组成果所产生的直接经济效益时，其计算经济效益的期限，应按中国质量协会规定的计算期执行，一般计算活动期（包括巩固期）内，采用QC小组成果后所产生的直接经济效益。

4、成果的巩固

为使小组活动成果得到有效保持，小组在对策措施全部完成的一段时期后（巩固期的长短，应根据实际需要来确定），小组要对巩固期的目标值完成情况进行跟踪调查，以验证经过修订并批准的新标准是否得到正确执行，同时要注意及时收集数据，以证明该课题所取得的成果是否能维持良好的水平上。

（九）巩固措施

1、怎样制定巩固措施

把对策表中已经实施已被实践证明有效的措施（如变更的工作方法、操作标准、变更的参数、资料、规章制度），纳入有关标准（体系文件、图纸、工艺文件、作业指导书、管理办法、规定等）。巩固措施必须要具体、明确；

2、关于标准修订。如果是纳入企业标准，小组没有修订标准的权利，必然按规定规程向标准主管部门申报，主管部门认可、批准后执行。

（十）总结与下一步打算

1、怎样总结QC活动

小组活动完成一个课题后，应围绕以下三个方面进行总结：

（1）专业技术方面。主要结合课题解决的情况；本次活动除了课题还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题；本次基本经验教训。成功不足是什么？哪些地方满意，哪些地方不满意。肯定成功的经验，找出不足、欠缺和教训。

（2）管理技术方面。小组在活动程序方面、工具方法应用和用事实数据说话的经验方面，取得了哪些经验和不足，有哪些体会，以进一步提高小组成员发现问题、分析问题和解决问题的能力。

（3）综合素质方面。可以从以下几个方面对QC小组的综合素质进行自我总结和评价：质量、安全、环保、成本、效益等意识是否提高；QC方法掌握程度如何；团队精神、协作意识是否树立和增强；工作干劲和热情是否高涨；创新精神和能力是否增强等。可用雷达图、柱状图来表示自我评价情况。

2、下一步打算

提出遗留问题和下一步要解决的课题，可从以下方面来选择：

（1）在现状调查中找出的关键少数问题已经解决，原来的次要问题就会上升为主要问题，可以把其作为下次活动课题：

（2）小组评估过的课题，得分最高的已经解决了，在其余的问题中再进一步优选课题；

（3）再次发动小组评估选取，根据具体情况确定。

六、“创新型”课题QC小组活动的步骤

（一）什么是“创新型”课题

QC小组成员运用新的思维方式、创新新的思维方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，达到具有挑战性目标，实现预期目的的活动课题。

（二）“创新型”课题与“问题解决型”课题的区别（见下表）

（三）“创新型”课题活动步骤

1、选择课题

（1）“创新型”课题活动的立足点必须放在开发、研制新产品、新业务、新方法等方面，而不是指标水平的提高与降低。如《彩色PVC异型材的研制》、《减少原油落地提升装置的研制》、《研究提取录波数据的新方法》、《输电线路巡检系统的研发》、《污水应急处理方案的研究》等；

（2）为了突破现有产品（服务）、业务、方法的局限，实现创新，就必须发动小组全体成员，围绕要解决的问题，从不同角度形成一些可供选择不受现状和已有经验束缚的课题；

（3）对形成的课题方案按照一定的标准进行综合分析、评价和比较，优选出小组成员共同认可的课题做为活动课题。

2、设动目标

尽可能的直接定量确定目标，难于直接定量的，可以间接定量加定性的表示。

3、提出各种方案，并确定最佳方案

（1） 发动小组全体成员用创造性思维，借助“头脑风暴法”，互助启发、深入思考，把可能达到预定目标的各种途径（方案）都充分地提出来。不要受常规思维、经验束缚，不要拘泥于该方案技术上是否可行、经济上是否合理、能力上是否能做到，只要是能达到的预期目标，实现创新的途径（方案）均提出来；

（2）把各种想法，运用亲和图分类整理，形成若干个相对独立的方案；

（3）优选并确定最佳方案。对形成的若干方案，通过实地调查或试验论证得到的事实和数据，逐一进行充分的分析对比，做出综合性评价结论，要确保评价方法的合理和正确性，尽量避免主观性的评价分析和判断。

4、制定对策

（1）在具体制定对策前，先要将选定的准备实施的方案具体化，具体化的内容通常即作为对策，具体化的过程也可以采用逐一进行充分的分析对比、试验论证的方法确定，具体化的方式可采用以下三种：

一是可运用流程图描述该方案的具体步骤；

二是可运用PDPC法描述该方案实施的具体步骤，并预测每一步实施时可能遇到的问题及其对策，以保证该方案能顺利实施下去；

三是可运用按手段或要素展开型系统图，将方案具体化为若干个关键点，即为对策。

（2）制定对策表，其方法要求与“问题解决型”课题相同，仍按“5W1H”制定，式样如下：

对 策 表

5、实施对策

要注意多运用试验方法和非数据分析工具，其他方法同“问题解决型”课题。

6、确认效果

要对照课题目标来检查实施结果，其它方法同“问题解决型”课题。

7、标准化

如该“创新型”课题所取得的成果具有一定的推广价值，对其要进行必要的标准化，以便于推广。标准化可以是设计图纸、工艺规程、管理制度（办法）等技术文件或管理文件，方法同“问题解决型”课题。

8、总结与今后打算

同“问题解决型”课题。

七、QC小组活动成果报告的整理与发表

（一）整理成果报告的步骤

1、QC小组全体成员开会总结

成果报告的整体是全体成员的事情，应该由组长召集小组全体成员开会，小组成员一起来回顾活动的全过程，总结活动中的成功经验和不足，要让所有成员畅所欲言，畅谈每个人的活动体会，讨论确定报告的中心问题是什么？统一看法，明确整理报告的分工，谁负责执笔，谁负责收集、整理哪方面的资料，何时交给执笔人，以及下次开会集体听取并修改成果报告的时间和方式。

2、分工整体成果报告文稿

小组成员按照总结会议上的分工，分别收集、整理小组活动的原始记录和资料，通常包括：小组会议记录；活动记录；现状调查的相关数据和记录；要因确认和对策实施过程进行试验、检测、分析的数据和记录；课题目标与同行业的水平对比资料；与本企业历史最好水平的对比资料；活动前后的对比资料；采用的QC工具方法资料。

按照小组分工，谁负责哪部分，谁就负责收集整理，并按时交给执笔人；执笔人根据大家的意见、体会、以及上面的资料，按照小组的活动程序整理出报告的初稿。

3、讨论、修改、定稿

初稿完成后，要经过小组成员的审查，再次充分讨论，提出修该意见，由组长和执笔人再次归纳大家的意见，可邀请本单位的QC诊断师的诊断，进一步对初稿进行修改、补充、完善，最终完成成果报告的定稿工作。

（二）整理成果报告应注意的问题

1、应该严格按照QC小组活动程序进行整理；

2、成果报告内容真实可靠，避免虚假，避免倒装；

3、要重点突出，体现课题活动特点，有高潮；

4、做到标题化、图表化、数据化、直观化；

5、尽量避免专业性很强的名词术语，必要时间予以适当解释。

（三）发表成果时应注意的问题

1、成果的发表要体现、团结协作、人人参与的精神。

2、仪态要大方，声音要洪亮，语言要简明，吐字要清晰，语气要自信，语速要有节奏感，表达要有感染力。

3、谦虚、简单、恰当的回答评委提问，不强辩。

4、多媒体演示朴实、清晰、简洁，明快，一目了然。

5、可采用双人发布，配合实物、展板、视频讲解等发布形式，以取得良好的发布效果。

八、QC小组常用的数理统计工具

正确、适宜地应用质量统计方法是QC小组活动的要体现的核心价值所在，常用方法分为以下三类：

（一）QC老七种工具

分层图、调查表、排列图、因果图、直方图、控制图、散布图。

（二）QC新七种工具

系统图、关联图、亲和图、矩阵图、矢线图、PDCA法、矩阵数据分析法。

（三）其他方法

简易图表（折线图、柱状图、饼分图、甘特图、雷达图）、正交试验设计法、优先法、水平对比法、头脑风暴法、流程图。

以上工具适用范围见下表：使用方法略，参见《QC小组活动基础教材》。

QC小组活动程序常用方法—览表

备注：1、⊙表示特别有效 ○表示有效

2、简易图表包括：折线图、柱状图、饼分图、甘特图、雷达图。

QC小组活动