员工创新能力
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员工创新能力
在工作中，创新能力对你而言重要吗？你认为自己富有创新能力吗？你觉得你所在的公司正在尽其所能来开发你的创新能力吗？笔者曾经就这三个咨询题询咨询过20多个国家的大约10万个人，其中98%的人，几乎是在所有国家的各行各业，从秘书到总经理，每一个人都认为在当今社会中拥有创新能力专门重要。然而，仅有45%的人认为自己富有创新能力（广告、建筑师和设计师等职业除外，他们几乎全部表示赞同），竟有超过半数的人觉得自己不具备这种自己认为专门重要的能力。更令人遗憾的是，只有2%的人觉得自己的雇主在尽其所能来开发他们的创新能力。
《经济学家》曾经在大约200家中国优秀企业的CEO中做了一项关于“职员最致命的弱点是什么”的调查研究。得到的普遍回答是：缺乏制造性思维。
从国家主席胡锦涛“把中国建设成为创新型国家”的讲话，到各种国际国内组织的总经理们关于创新关于公司生死存亡的重要性的强调都能够看出，培训和开发职员的制造性思维能力关于所有组织来讲差不多上重要且大有裨益的，然而职员创新能力的缺乏则为公司的治理者和人力资源部门带来了庞大挑战。
创新能力是能够培养的
如果职员不明白英语，公司能够让他们学习英语课程；如果职员需要提升沟通技巧，他们能够参加有关沟通的培训，只要职员缺乏特定领域中所必备的技能知识，公司都能够给他提供相应的课程。既然如此，什么缘故绝大多数的职员仍旧不具备这种十分重要且最受青睐的创新能力呢？公司什么缘故不对职员进行创新能力的培训呢？
关于第一个咨询题，许多人认为创新能力是无法培养的，是与生俱来的，只有极少数人会幸运地拥有这种“奇异的东西”或“专门的天赋”。笔者认为这完全是无稽之谈，事实上不管我们多有天赋或有多少缺陷，我们都拥有一项天生的才能，那确实是只要通过持续的实践，都能够在某个领域取得进步。例如，失去听觉和节奏感的人仍能够学会演奏音乐，他们
所需要做的确实是练习、练习、再练习；他们不可能成为莫扎特，然而仍能够通过学习所必需的技巧来提升自己这方面的能力。
创新能力亦是如此：每个人都能够提升这种能力。事实上，关于那些没有或自认为没有创新能力的人而言，学习如何开发自己的制造性思维更为重要。就确实是姚明也不得不每天进行篮球训练，尽管他具备这方面的天赋（2米29的个子，且父母差不多上优秀的篮球运动员）。因此即使是专门有创意的人也要持续地开发和提升他们的创新能力。
既然创新能力能够而且必须通过训练来获得和加大，那么公司什么缘故不对自己的职员进行创新能力的培训呢？缘故之一是，包括人力资源部门负责培训的人员在内的大部分人都不明白应该如何样做创新能力方面的培训，他们自己都没有学习过关于创新能力培训的课程，甚至不明白还有如此的课程存在。通过对一些大型跨国公司培训部门的调查发觉：他们为雇员提供的培训课程能够有几百种，然而当咨询到他们拥有多少与制造性思维有关的课程时，得到的只是一脸的疑咨询。也确实是讲，他们提供了许多传授新知识的课程，却没有教诲人们如何制造新观点！
营造创新的氛围，给职员摸索的时刻
尽管通过培训提升职员的制造性思维可能是一种必要且尚未成熟的手段，然而如果治理者和人力资源部想真正拥有制造性的职员，而不仅只是停留在谈论时期的话，仅仅提供培训是不够的，营造一个创新的氛围同等重要。什么是创新氛围？它是在组织内营造的如此一种氛围：职员创新思维活跃，能够随时提出许多好的方法，而且这些方法能够得到支持并付诸实践。
如果研究一下那些奇思妙想是何时产生的，你会惊奇地发觉，这些杰出的方法通常差不多上在其构想者独自一人、身心放松、处于无期限要求和非工作时刻时产生的。例如，牛顿是坐在苹果树下时发觉了万有引力定律，爱因斯坦是在草坪上休息时发觉了相对论，等等。
因此，并不是讲治理者应该让他们的职员整天躺在办公室外的草地上，而是指公司如果想让职员能有奇异的方法，就要给他们放松休闲的时刻（并非经常，偶然即可）。比尔。盖茨是世界上最知名公司的董事长，
也是世界首富，尽管他长时刻努力工作，但他每年也会专门外出几周去阅读书籍和摸索咨询题。因此，即使世界上顶级的企业家都能给自己一点放松的时刻，静下心来认真摸索，那么，治理者们是不是也应该从中得到一些启发呢？
惋惜，许多公司，专门是中国公司，认为让职员长时刻地努力工作是尽可能猎取更多利润的有效方式。然而，从长远来看，更好的做法是给他们一点摸索的时刻。就拿Google公司来讲，它是一家备受关注的盈利迅速增长的公司，股票市值高得惊人。实际上它的职员仅有70%的时刻花在“应该”做的工作上，20%花在与公司有关但不在工作描述范畴内的情况上，10%花在公司范畴以外的情况上。简言之，他们认为与其强迫职员全力以赴完成公司要求的任务，不如让他们开发自己的思想。事实上，如果职员感到公司在鼓舞他们进行摸索和开发新的思想，那么他的思路就会更加开阔同时会提出更多的方法。明显，一个思路开阔的职员比一个墨守成规的职员对公司更有价值。
人力资源部最重要的任务之一确实是保证公司最重要的资源——人力资源——得到最充分的利用。因此，如果公司注重创新，那么人力资源部就要保证给职员提供最佳机会来开发思路，那确实是给职员摸索的时刻。
治理者的职责：树立创新榜样，重视职员建议
职员可不能仅仅因为同意过培训或者给予了时刻摸索就会变得具有制造性，他们还需要鼓舞，而这正是治理者的职责。现在，专门多治理者以为只要告诉职员制造性的重要性，他们就会具有这方面的能力，但事实并非如此。老总仅仅将制造力挂在嘴上是不够的，还必须在职员面前展现出制造力的重要性。达成这一目标的最好方法便是树立良好的榜样，通过自身对新方法的勇敢尝试来激发职员采取同样的工作方式。
领导者以身作则，树立创新榜样
瑞典有一家大型职业介绍所，其总经理MarieHallander-Larsson在领导力方面表现得相当杰出。在她担任那个职位仅几个月的时候，遇上一个为期两天、公司所有高级治理人员都要参加的会议。在会议的第一天早
上，Marie站起来宣布大会日程安排：“这本该是一个为期两天的会议，然而现在它一天之内就能够完成，因为我取消了所有演讲者的单独发言，仅保留了休息时刻！”所有人都看着他们的新老总，以为她疯了。大伙儿一致反对，因为觉得闲坐一整天什么正事都不做纯粹确实是在白费时刻。然而Marie坚持自己的立场，并讲明讲会议中最有价值的部分通常是与会者在休息时的谈话，在那时，他们的思想可不能被日常琐事所占据，就能同那些平常没时刻见面的人讨论重要的咨询题。当会议终止时，所有与会者都一致认为这是他们所参加过的最有意义的一次会议。Marie的方法收到了庞大成效，同时值得一提的是，Marie通过勇于实践一个她自己都不十分确定会有效的“疯狂方法”向她的经理们树立了一个良好的榜样，以行动向所有人表明，如果下属偶然也有疯狂方法想要实施的话，她会表示观赏并予以支持的。
苹果电脑公司是一家被公认为勇于创新的公司，它最近的成功大部分都归功于创始人——史蒂夫。乔布的重返公司。起初乔布离开公司后，一位不重视开发新观念，而仅用心于销售尽可能多的现有产品以追求利润最大化的人担任了公司的首席执行官。结果，苹果公司几乎濒临破产。当史蒂夫。乔布重掌大权以后，他发起了苹果公司“不同凡响”那个新口号，为的是向公司内部和外部同时表明，创新重新成为苹果公司的关注重点。现在，史蒂夫。乔布每年都会多次登台，自豪地公布该公司的最新产品。在做出表率的同时，他也可不能不记得将功劳归于他最重要的合作者，使他们也同样能在新产品公布会上享受观众的欢呼声。作为一个典型的例子，史蒂夫。乔布不仅大谈新观念的重要性，而且还以实际行动向人们明确展现他的这种方法。
因此，也并不是讲所有治理者都必须向史蒂夫。乔布一样，关于治理者来讲，不管供职于什么公司，位处什么层级，都必须把通过实际行动来表达制造力的重要性当成他们最重要的职责之一。这也是什么缘故关于治理者来讲，学会如何开发他们自身的制造力尤为重要。
重视职员的好建议
遗憾的是，针对提升治理者的制造力的培训并不多见，这就使得职员的建议在公司内部并不能引起重视。尽管专门多公司都设置了建议搜集系统，例如建议箱，但咨询题在于，如果治理者没有热情采纳好的方法，公司不管拥有再多的现成系统都无济于事。
一个不采纳职员好点子的典型例子来自挪威国有铁路公司。该公司的一名职员曾在上班时刻发明了一种将铁轨加固的新方法。那个新方法意味着新的铁轨爱护起来能够更加迅速，从而可为公司节约一大笔开支。不幸的是，几年过去了，公司一直没有对他的发明产生爱好，因此这名职员舍弃了在该公司的进一步尝试，带着他的新发明开始自立门户（在他离开之前，挪威国有铁路公司承诺他对自己的发明拥有专利权，因为公司认为那个发明全然不值钞票）
