学习《企业战略管理》给我的启迪

---试论企业战略管理与城市轨道交通企业发展的现实意义

随着北京城市轨道交通外资的引入和城市基础设施建设进程的加快，城市轨道交通市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的独资轨道交通企业与政府经济政策扶持的国有轨道交通运营企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。城市轨道交通企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，运营战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远的经济效益和社会效益，为适应轨道交通企业内外竞争形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到轨道交通企业在市场竞争中的兴衰与存亡。它指明了轨道交通企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了企业本身最重要的工作内容和竞争方式。城市基础设施的快速建设和外资轨道交通运营商的经营管理引进，使北京轨道交通企业的经营竞争真正地融入规范化或国际化的潮流。当尚未完全规范的轨道交通市场突然向全球敞开时，没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。竞争中的轨道企业尤其是国有体制下的运营企业在北京的生存发展，无疑将比以往更加艰难。今天，轨道交通市场竞争，已经不仅仅是设备技术与服务质量的竞争，而是经营智慧与经营管理艺术的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的轨道交通市场运营分额，获得更大的发展机会。而对运营企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面对着生与死的竞争与挑战，轨道交通运营企业需要采取的根本性对策是什么？就是现代化的企业战略管理。
一、轨道交通企业加强企业战略管理的迫切性：
现在，轨道交通市场引进外资竞争以后，快轨道交通企业正在加快改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。而且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，轨道交通企业面临的竞争日趋激烈。在这种形式之下，为了避免在竞争中丢失运营市场，轨道交通企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。现在一般的国内轨道交通运营商认为企业战略只是国外大型运营企业有大量人力、财力才去制定。而自己企业因为是国有企业，有国家政策扶持和经济补贴，面临的市场竞争范围单一，所以影响本企业的因素也相对比较少，所以不需要制定正式的企业管理战略。这种观念显然是错误的。中国正式加入世贸组织后，轨道交通企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，轨道交通企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。在同行业引入竞争的大背景下，轨道交通企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身运营实际出发，发挥比较优势，找准运营市场定位，领先制度创新，全面服务社会，才能抓住机遇，加快发展。轨道交通企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面与先进的国外运营商相比都存在某种程度的不足。企业的管理资源相对缺乏，使轨道交通企业的运营研判能力、运营服务网络均有局限。作为轨道交通企业，如果要想不断成长、壮大，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，不根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，不制定长远有效的企业战略，是不可能有长足进步和发展的。
由此可见，战略管理是轨道交通企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量轨道交通企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业完善运营服务和抢占新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。
二、轨道交通企业战略管理的对策：
1．走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的乘客群、运营线路的一个细分区段或某一特定地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑同一中心服务思想。这一战略依靠的前提思想是：运营服务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务（客运团体），从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求轨道交通企业做到“有所不为是为今后而有所为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势设备资源和人力资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。但是目前，我们的一些轨道交通企业意识不到这一点，盲目地多元化经营，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速退化，失去了原有的企业竞争生命力。这正是我国的轨道交通企业“失去特色，依靠补贴”独特现象的最根本原因。还有一些轨道交通企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。 事实上，当轨道交通企业发展到一定地步的时候，多元化经营是一条必由之路，但决不能盲目的多元化，即使那些国外具有成熟战略管理经验的运营企业也在有限的多元化上追求专业化。
2．走行业创新之路，发展创新战略
在知识经济条件下，轨道交通企业竞争力大小取决于其运营服务能力和管理创新力的强弱。轨道交通企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与成熟的外资对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有运营服务的更新，企业就难以发展。轨道交通企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，轨道交通企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力环境、财力环境、物力环境等诸方面舍得投资，敢于冒风险，重用技术人才。其次，坚持全面创新的思想，任何技术都经过一个立项、试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向乘客服务的职能，面向市场，把乘客的态度作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的指导思想，和经营管理的中心问题。
3．走差异化战略
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特个性的服务方法和服务理念。在目前各轨道交通行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。将力量集中在能产生竞争优势的细分运营市场上，同时还要进企业之力发展可能被乘客高度重视的专有服务能力上，率先完成对本企业的经营战略优化，牢固树立本行业领导者的企业形象，企业自身具有更加灵活的创新性和适应性。轨道交通企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的服务、一系列的特色企业文化、高质量的员工队伍等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在本行业中有很大的竞争力，起码在中短期的时间范围内不会被其他企业赶超或打垮，同时企业本身还会在则个过程中不断实践和完善自己的管理战略，不断调节战略细节，以求立于不败之地。
4．确立低成本发展战略
企业通过有效的途径降低运营成本，使企业的全部运营成本低于竞争对手的运营成本，甚至是保持同行业中最低的运营成本水平，从而获得竞争优势的一种战略。降低运营成本的战略关键是要建立适合注重成本的企业文化，使节约成本的观念深入到企业的每一份子。同时要不断的审查和检讨运营成本的要求，制定不断改善的成本战略。运营企业需准确把握降低成本的驱动因素，积极的投资和建立那些低成本所需的资源和各种能力。企业要制定严格的成本控制体系和管理过程，具备严格的成本控制制度。低运营成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行轨道路网的规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理运营成本与管理支出，最大限度地减小轨道建设时期和商业运营期各个方面的成本费用。实施低成本战略成功的关键在于，在满足乘客认为至关重要的客运服务特征和服务质量的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本的优势。实行低成本战略的轨道交通企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，造成一种客观程度上的垄断势态，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求轨道交通企业的产品必须具有较高的市场占有率（如地铁和城市铁路的客运服务）。

5、确定稳定的发展战略

轨道交通企业的发展和经营过程中，企业内部和外部的环境不是总是有利于向前发展的，有时往往是制约企业发展形成一种无形的束缚。在这种条件下，企业在战略规划期内使资源分派和经营状况基本保持在目前的状况和水平上，按照这种发展战略，企业自现有的经营方向、运营领域、运营市场规模、竞争地位以及运营规模大致不变的情况下，可以保持持续的向乘客提供与竞争对手一样的客运服务，同时可以维持运营市场内本运营企业的市场份额。相对上述的其他战略理论来讲，稳定的发展战略显得过于保守，但在竞争激烈的轨道交通市场上企业不具备强大的竞争能力时，此种战略不失为一种有效的防守。合理的制定稳定发展战略，以应付企业发展的不时之需，在企业发展和成长过程中同样是大有裨益的。
三、轨道交通企业如何开展战略管理：
1．有针对性地进行战略分析
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，对企业自身进行准确的战略位置定位，客观评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定适合企业自身发展的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项短期的临时性任务，切忌组织若干人马草草应付了事，因为一旦企业的经营战略确定，企业的经营方式、运营模式将会进行较大的战略转型，由此可知，不成熟的战略和错误的决策将对企业的发展造成严重的伤害和无法挽回的经济损失。所以，一个错误的战略实施可能会毁掉一个健康的企业。战略必须具有很强的针对性和管理的时效性。只要有针对性地掌握外部环境和自身条件，以此为基础才能准确地制定企业经营竞争战略，同时进行有效的企业战略管理和经营决策。
2．要有准确的战略定位
我国的轨道交通企业随着改革开放进程的加快，加之面对同行业竞争外资的引入，企业进行战略定位和战略转型，确实具有一定的难度。但面对客观的竞争现实，比较竞争优势后又必须尽早地进行重新认识。轨道交通企业一般不易搞多样化客运经营，这是由企业的客运服务性质所决定的。轨道交通企业是选择大众客运服务的整体，努力提高自身的服务水平和质量求得企业的发展和兴旺。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身在运营市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要提高认知的层面。比如：北京轨道交通运营路网的运营权市场处于北京地铁运营公司的垄断地位时期，许多铁路公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而北京地铁4号线运营权则落入港铁公司，港铁公司的战略定位以有效的企业管理和运营收入作为切入点。通过不断渗透，港铁最终发展成为全球轨道交通运营管理市场的领先者。由此，使我们认识到，轨道交通企业要在国内外大运营企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，处变不惊。
3．实施战略管理要依靠科学理论和方法
企业的战略管理是一种以思想性创新为特征的现代化企业管理，所以要依靠客观和严谨的理论知识和正确的方法做为指导。目前主流的战略管理理论方法还需要进一步完善和整合，还在发展和探索之中。但主要是基于战略管理的理念是针对环境不断变化时产生了大量不确定因素，因而使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，企业战略管理要应用运筹学理论、统筹学理论和系统有效的运作方法结合才会更有效。故实施轨道交通战略管理要脚踏实地，不可一蹴而就，否则将会使企业遵循错误的战略方向与成功背道而驰。
轨道交通企业群体作为城市基础设施的商业运营商，必须客观准确的剖析企业现状，对企业本身进行精准的定位。同时，科学的运用企业管理战略理论，制定中长期的企业战略，才能在激烈的轨道交通运营市场竞争中抢得先机，获得更大的发展，使企业自身的经营立于常青之地。

参考文献：
<1>顾天辉、杨立峰、张文昌，企业战略管理， 科学出版社，2004

<2>耿弘，企业战略管理理论的演变及新发展 ，外国经济与管理，1996
<3>吴维库，企业竞争力提升战略 ，北京，清华大学出版社，2002.

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