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中小医院信息中心实用管理技巧

在“佛山市人口健康信息化领导力建设讲座”中，佛山市妇幼保健院计算机中心主任马丽明发表了题为“信息中心实用管理技巧”的主题报告，发言整理如下。

总有人问我：“中小型医院信息化到底该怎么做？做到什么程度？哪种服务流程、管理模式好?”我的回答总是：适合自己的最好。因为在信息化建设上，无论是人、财、物，还是政策等方面，大医院可支配的资源，都是中小医院无法比拟的。对于中小型医院来说，最好的办法是，在已有的成熟经验中选择代价最少、见效最快的项目先做。

医院信息系统是行业软件中最为复杂的信息系统之一，这是医院本身的性质决定的。它不仅要和其他行业软件一样，需要处理人、财、物所产生的数据，同时还要支持“以患者为中心”的医疗、教学、科研活动，范围涉及医院管理、计算机技术及各个医学学科。相应地，医院信息管理的难度也会增加，只有掌握正确的信息管理思想和方法，才能提高医院信息系统建设的效率和成功率。

现在的卫生信息管理人员普遍缺的不是技术，而是管理和方法。所以，我结合个人在医院信息管理工作的一些心得，在此归纳几个小技巧，供业界同仁参考指正。

中小医院信息化项目建设与管理

1、发挥“一把手”的作用

中小型医院信息化建设的定位一定要明确。明确哪一些是我们有条件做的，哪一些是对我们工作帮助最大的，当先驱未尝不可，只是代价太大，最好的办法就是在先驱的成果中选择代价最少的、见效最快的先做，从而避免成为“先烈”。

医院信息化建设，应该是“一把手”工程。没有“一把手”的参与和主导，医院信息化几乎是不可能的。以前，医院信息化建设以财务为核心的信息系统的时候，协调起来容易，如今涉及到临床，信息化建设的难度就大多了。往往分管医院财务、临床的领导也都是不同的，这时候“一把手”的介入就显得尤为重要。

2、总体规划，抓住重点，避免眉毛胡子一把抓

明确思路以后，我们首先要做的是制定总体规划。这个规划一定是和医院中长期的发展战略相一致的，不仅需要符合国家相关法律法规的要求，而且需要与行业发展方向和标准保持一致。既要全面，又要有所侧重，千万不要眉毛胡子一把抓。

有了总体规划以后，还必须建立相应的组织架构。要成立以分管院长为领导的矩阵式团队，同时明确团队的责任分配、人力资源以及人员之间的沟通管理计划。这样才能按照总体规划来设计和分步实施。

3、项目变更要有控制机制，先易后难，逐步推进

有了工作计划后最重要的就是执行，而在执行过程中最重要的是控制。但是，医院信息系统项目并不是一成不变的，当项目发生变化时，团队内部、团队和供应商之间要进行有效的沟通和协调。所以，一定要有相应的管理机制。

医院信息化项目的推进、人员意识的提高、医院管理需求的变化以及患者需求的不断变化，都会影响到IT项目的成本、范围、进度和质量。所以，要引入“项目变更控制委员会（CCB）”，对提出的相关要求做出及时响应。根据相关要求，对影响项目的变更及时进行决策、合理分配和调整资源。其成员包括：主管院长、职能科室负责人、临床业务专家、项目经理等。

变更控制不是为了阻止合理的变化，而是为了项目更好的实施。变更也要遵循统一的变更控制流程，所有变更（包括统计报表的修改、底层架构的更改）都要经过变更委员会的审批，如果各行其是，一定会出现顾此失彼的情况。这也是很多医院信息化建设中比较容易忽略的问题。比如软件修改，究竟哪一个才是合理的需求，要有评判的机制。所以，制度的建立，对于医院信息化而言是非常重要的。

加强团队建设和人才培养，保持团队活力

做任何事情都离不开人，信息部门的团队建设很重要。

1、明确医院信息科定位

团队建设前，首先我们要搞清楚自己的定位，该干的是什么？我认为，信息部门是一个技术服务的提供者，同时也是一个项目的管理者。

2、突出专业内涵

既然我们的定位是技术服务提供者，就要突出专业内涵，可以从以下三个方面体现：

（1）要争取有自己的科研立项；

（2）鼓励科室员工撰写和发表论文；

（3）引导员工在学历和职称上有所追求。

这也是一个提高自身专业水平和专业技能的有效手段。

3、重视人才培养

目前，很多卫生局、医院的信息中心都在招兵买马，争夺有限可用的医疗IT人才；但是卫生行业现行的管理机制对人才的引进还是有一定的局限。同时，外部医疗软件公司灵活的用人机制，使得医院在引进IT专业人员方面变得雪上加霜，在这种情况下，培养自身的技术人员就显得非常重要。

走出去、请进来、加强内部学习是一个很好的办法。但大家都走出去，也不现实，如此一来加强内部学习就很重要。例如，可以在信息中心安排大家轮流讲课，讲自己负责的工作，不一定是先进的东西，主要讲你负责的工作当中经常碰到的问题，以及解决办法和工作的情况和经验；或是分享出去学习自己学到的知识和见闻，同时也培养他们的表达能力和沟通能力。此外，还可以组织去做得比较好的医院参观学习，借鉴其他医院做得好的部分，取百家之长来补自家之短。

理性认识与化解工作中遇到的问题

关于医院信息化，我听的比较多的几个抱怨是：领导不理解，不支持；缺钱、少人，领导抱怨投入产出不成比例；科室不配合；制度很难执行；计算机人员像救火队，频繁应付网线松脱、换色带这种低级故障；公司服务不到位等。

1、“开发”医院领导，获得领导支持

没有天生懂信息化的领导，领导也是需要“开发”的。我在微博中曾说过：领导考虑投入和产出是非常正常的，只有投入没有产出的信息化是没有价值的。关键是在一定的时期内，显性与隐性产出之和是否大于投入，只是往往很多人没有看到隐性的这部分。作为一个医院的管理者，在资源有限的情况下，当然希望投入能有一个很好的回报。考虑投入和产出的领导是好领导。

我们在抱怨领导不懂信息化的同时，有没有问一下自己作为信息主管做了什么？有没有让领导意识到你做的事对他有哪些帮助？在说服自己的领导前，首先要理解自己想做的到底是什么，然后才有可能说服领导。跟领导沟通，也是需要讲究方式方法的。例如，可以通过闲暇时间与领导当面沟通，或者是通过书面报告的形式等。

如果是书面报告，注意不要太多理论性阐述，领导也很忙，将问题表述清楚就够了。必要的时候通过数据去说话。例如，我给某医院的领导做过一个自助检验报告打印的成本分析，对比一个24小时的人工服务窗口和一台自助设备所需要投入的人力、设备和管理维护成本，领导通过这些分析数据一目了然，就知道这个项目的实施对医院是有益的，自然就获得院长的支持。

沟通要用大家都容易理解和明白的语言，而不要用太多的专业术语。这是技术人员容易犯的问题。例如，我院就有科室提出，技术人员是否能够通过主动巡查来预防电脑故障。我们的解释是：“医生可以给市民主动体检，但是医生的体检并不能预防感冒等疾病的发生。”科室也就理解了。

2、争取科室配合

科室不配合，制度难执行。这时就需要我们思考哪些工作是可以主动去做的，可以将被动变为主动。在我们医院，每年都对新入职的员工进行岗前信息化培训，讲解医院制度和医院内部工作情况，让他们理解制度制定的原因，把出现问题后给医院带来的不良影响让大家了解，让他们主动配合我们的工作。现在很多科室都很配合我们的工作，例如在使用U盘之前，会主动把U盘交给我们查杀病毒。

大家都在说，IT人员成了救火队。在我们的岗前培训中，有一项内容就是让所有人了解信息系统的基本使用情况，对基本故障处理方法进行培训。如网线松脱、数据库连不上等问题。这样不仅减轻了信息中心的压力，工作效率也得到了提高。

科室间的沟通也很重要。讲一个案例：2008年9月，我院对挂号收费系统进行升级，刚开始的时候对门诊的工作造成了影响，但在短短几天之内我们就把问题解决了。恰好在那段时间，门诊出现排长龙的现象。有部门认为是系统升级导致的问题，就去和院长抱怨、投诉。接到投诉后，我就到门诊去观察，发现系统一分钟能够处理两个挂号，并不慢，可是你说不慢，科室说慢，如何来评判呢？于是，花了两天时间对数据进行分析，重点是与往年同期的数据进行对比，发现系统每小时处理的病人数量没有减少反而是增加了，与兄弟医院比较，收费员的工作效率也高出了20%，造成排长龙的根本原因是门诊量大幅度增长造成的，并不是信息系统的问题。

我们将数据提交院领导，医院第二天马上召集开会，决定增加挂号收费窗口。正是这种客观的数据分析，让我们发现在门诊业务量增加的情况下，即便收费人员的工作效率比原来有改善，依然难以应对，需要增加收费窗口来解决。通过数据分析，既可以有效解决问题，也避免了科室之间的冲突。

3、如何与乙方配合

抱怨公司服务不到位的问题，我认为更多的是要换位思考。

不管是和领导、下属或者是公司都要换位思考。有一些关于甲方乙方的讨论：既合作又斗争，合则双赢，不和则两输。医院与合作厂商的关系很难用一句话说清楚。

对此，我更愿意做这样的比喻：医院与厂商就如夫妻，没有不吵架的夫妻，但只能互相体谅，互相容忍，才能家和万事兴。结婚（合作）前睁大眼睛好好选；结婚（合作）后睁一只眼闭一只眼；有孩子后（系统已上线使用）离婚要谨慎；实在过不下去，赶紧离（换系统）！

4、如何看待一些不切合实际的制度

现在的情况是，医院的制度不是太少了，而是太多了。很多只是为了应付检查，根本没办法执行。要认识到制度不是为了检查而设置的，而是促进我们的工作和管理的工具。在制定制度的时候我们要考虑它的可执行性和合法性。如果制度对工作没有实际意义，我个人建议还是取消掉。

最后强调一点工作感悟：管理有差异，不能道听途说，不能人云亦云，耳听为虚眼见为实，眼见未必为实。更多的，还是要自己去思考。

医院信息化建设的经验