人力资源管理者和部门经理的伙伴关系

标题：人力资源治理者和部门经理的伙伴关系

如果将人力资源治理比喻为一类游戏，人力资源治理人员更多的是承担制定游戏规则的责任，而部门经理是执行游戏规则的人。双方的紧密配合使得游戏顺利高效地进行。

人力资源治理者在企业的地位取决于CEO对人力资源部门的定位、其他部门经理对其工作的配合程度和职员对其的认可度。仅仅获得CEO的支持是不够的，成功的人力资源治理者必须在企业里与部门经理建立起亲热的伙伴关系。有效的人力资源治理，有赖于部门经理和人力资源治理人员的妥善分工和配合，正如学生的教育需要学校和家长的分工和紧密配合。那么，HR治理者如何取得部门经理的支持呢？

　　一、走出去

　　第一，HR必须走出人力资源部门，深入到公司的业务中去，成为公司的业务专家，而不仅仅是其他部门经理政策的执行者。从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动阻碍企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的确实是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源治理体系能否有效的支持战略。不了解公司的业务，专门难对组织、组织中的人提出一些实质的建议，只能是“跟随”业务部门的方法，更谈不上独立作重要的决定。

　　人力资源部门要主动了解企业的经营，尽管人力资源治理者不需要成为企业中的技术专家、销售能手；不需要擅长市场规划，但一个合格的人力资源治理者必须熟悉企业经营运作的每一环节，深刻明白得公司业务的运行方式和流程，明白哪些地点是公司业务的关键点，明白哪些地点可能存在咨询题，最重要的是要明白人力资源和这些地点的关系是如何样的。对公司整个业务流程有比较深入的了解，才能更好地配合其他部门的工作，并对各部门发挥更有效和前瞻性的作用。

　　北电网络北亚区人力资源总监张咏儿认为一个做人力资源的素养是，能够专门敏锐地看公司的业务在哪一些方面。“人力资源经理一定要和业务部门结合得专门好。一定要明白他们在想什么在做什么，然后自己能够从人力资源方面提供一些idea，一些方法， 配合业务部门将生意做得更好。”

　　张咏儿讲：“我们的人力资源部有一个总的方向，将人力资源的方向告诉各级经理人，给他们如何配备业务人员架构的建议。在北电每一个业务都有一个HR 的同事跟着他们走，对他们的业务和职员专门了解，经常参加他们的会议，建议他们如何组织人员，甚至包括职员薪金和进展提供建议。”

　　北电网络人力资源部的王彤确实是公司人力资源部门在业务部门“前线”的重要分子，直截了当驻扎在业务部门，参加各种业务会议，从中了解业务进展方向，同时关注阻碍公司业务的重要指标。她讲：“在无线网络市场上需要各类技术人才，我们会随时按照市场、客户、产品的不同需求而改变我们的招人用人策略。”

　　在诺华，HR不仅要参加业务会议，还深入到客户中去，诺华中国总部人力资源总监高岚认为HR不了解公司业务，不了解客户，就可不能明白公司需要什么人，需要建立一个如何样的公司文化，HR成为战略伙伴确实是一纸空谈。她讲述了一个自己与业务部门“合作及建立信任”的例子，“诺华的视康隐形眼镜在全球的业务相当不错，排名世界第二，但在中国市场的实践不象估量的那么好，中国市场有它的专门性，例如消费水平、客户的需求等等，因此公司决定改变战略，战略改变后，人员的配置、安排、组织架构上面也需要做相应的调整，那么如何调整？她与上海视康隐形眼镜公司的总经理做过许多次的交流，从他那儿了解了业务的进展方向，关心他们设计人员的配置和框架，现在上海公司也正是按照双方商量的结果在调整，她认为如此的关系确实是一种合作的伙伴。

　　二、请进来

　　明基电通的人力资源总监黄仁宏先生讲：要取得业务部门的支持，最重要地是要了解彼此，建立相互信任的伙伴关系。事实上，人力资源治理是整个企业治理层的共同的工作，每位部门经理都必须直面人员的治理咨询题，能够讲，任何一个成功的职业经理，第一都必须是成功的HR经理。

　　多数人力资源活动（例如职员聘请与录用、绩效治理、培训与进展、薪酬治理、企业文化和职员关系等）的实施，都需要由部门经理与HR部门共同完成，甚至是HR托付或授权给部门经理独立完成。事实上，HR部门是无法了解到每一个职员的详细情形的，只有一线部门经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。HR部门要做的，是制定HR治理的打算、流程以及策略（即设计制造HR治理产品、并提供顾咨询咨询和服务平台），通过培训一线中层经理熟悉并善于在日常治理中贯彻这些打算、流程与策略。同时，人力资源部还能够通过着重培养一线中层经理的沟通技巧，以确保沟通渠道的畅通和有效。通过培训与授权，让中层经理参与到HR治理全部活动中来，使得他们在治理能力得到提升的同时还能促进其业务的进展。

　　部门经理与人力资源经理在人力资源治理中的分工

　　因此，HR部门在了解其他部门的业务的基础上，也需要引导部门经理了解HR.企业的各个部门差不多上忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的治理，再加上他们专门可能并没有同意过人力资源治理方面的训练，人力资源部需要担当一个培训专家的角色，为部门经理提供人力资源治理的培训，关心部门经理制定和实施下属技能进展打算，在部门经理治理下属显现具体咨询题时给予指导。有一种叫做“非人力资源经理的人力资源治理”，要紧是针对各个职能部门以及其他部门的经理进行的人力资源治理培训，增强他们的人力资源意识，如果教师不错的话，加上之后举行座谈会，应该能够关心他们更加明白得HR的功能，也有益于沟通。

　　朗讯科技（中国）有限公司人力资源高级经理孙贺影讲：“我们的做法是通过系列的培训来使部门经理具备作为职业经理人的基础素养和治理职员的素养。例如招人、面试、留人、培养人等方面的专业技巧是一线经理应该把握的素养，这实际上要求把HR的治理思想潜入到他们的脑海中，潜入到他们的日常工作中。”

　　原则上，在人事流程和制度的设计和执行方面，人力资源治理人员要承担比较大的责任，然而在以后和战略性的人事制度的设计中，高层治理人员也要主动参与，才能确保人力资源治理符合企业的需要以及和企业整体战略的一致性。对职员的领导和治理方面，明显是直线经理的责任为重，人力资源治理人员的角色是辅导性的。

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