解析“华为之困”的人力资源策略华为从一个注册资本2万元的小型交换机代理商发展为总资产上百亿元的民族工业的一面旗帜，但现在它却陷入了困境。　　2002年，华为的销售额为221亿元，与2001、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影；2002年华为的裁员指标上升到15%，大量人才流失；2003年1月24日思科宣布就华为非法侵犯其知识产权提起法律诉讼；2003年5月，一名华为前任高层员工刘平将华为告上法庭，曾引以自豪的“全员持股制度”面临法律拷问，华为的发展根基也面临着动摇的危机。种种迹象表明，华为走进了发展的“冬天”。　　有人对华为之困进行了各种归因，但笔者想从华为的人力资源策略的失误来解析华为之困的原因。因为，很多民营企业在人力资源管理方面还停留在传统的人事管理上。我们可以从分析华为的人力资源策略来看出一些端倪，并可以借鉴之。　　角色扮演的缺失　　亨利。明茨伯格（HenryMintzberg）的管理角色（ManagementRoles）理论将管理者角色分成3个方面：人际关系、信息传递和决策制定，并相应地分成了10种角色：挂名首脑、领导者、联络者（人际关系方面）；监听者、传播者、发言者（信息传递方面）；企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者（决策制定方面）。这10种角色有着很高的相关度，无论何种类型的企业的那一个层次都扮演着相似的角色。其中，传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言者角色对高层管理者更为重要。华为的管理层在扮演这些角色的时候出现了缺失现象，特别是其领导人任正非在信息传递方面存在着缺失。　　华为对外界以及传媒刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果。任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。华为的集体沉默阻断了他们对外沟通的渠道，同时在一定程度上造成了信息的闭塞。这说明，他们在挂名首脑、联络者、监听者、传播者和发言者方面存在着缺失。这是我们的经理阶层的通病：不善于沟通。这不仅不利于企业形象的宣传与建立，而且造成了

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