供应链管理的应用难点
发布时间：2021-03-15
供应链管理的应用难点
简言之，供应链治理确实是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲确实是使整体供应链成本下降。整体这两个字专门重要。目前，国内企业面临的采购环境不管从物料，人力依旧从能源方面都已享有相对的廉价优势。然而这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链治理。
因为整体供应链成本还包括库存成本，运输成本，物流成本等其他环节。即便在采购成本方面，假如一味地追求物料成本下降，追求到损害供应商合理的利益时，制造商的采购隐性成本是上升的，这包括提早期加长，与供应商的关系不融洽导致供应不稳固，应急的灵活度下降，等等。不幸的是，通常情形下企业容易看到下压采购成本带来的明显成效，而关于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致关于供应链治理的迫切性认识不足。
供应链从价值链的整体效率动身，设计完整的工作流，打破企业内部职能部门的条块分割，同时在整条价值链上的各个企业间建立联系，共享需求和供应的最新动态。供应链带来的效益本身是相当明显的。然而具体到应用层面，确实存在一些实际问题不利于供应链治理的有效实施。
第一， 企业的营销、打算、制造、物流、采购部门原先差不多上独立操作的部门，彼此孤立运作，看起来隔墙抛砖。导入了供应链治理以后要求这些部门协同工作，从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的制约条件来制定并执行最优化的生产、采购打算，以满足需求。然而在协同的过程中，部门间难免会发生利益上的冲突，比如产品部门与采购部门从各自的角度动身会制定出不同的打算。产品部门会从重要客户和特定需求动身制定采购打算，而制造和采购部门则会从整体预算操纵的角度考虑来做物料的采购，如此以产品为导向和以客户为导向的不同打算就会产生差异。
第二， 供应链能够把需求信号反映到供应末端，同时也需要利用生产与库存的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足能力的最大化确实是要尽量幸免不计成本地满足，不计成本地营销，因为它们是不可连续的模式。
第三， 企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向，过于复杂，在物料的重复使用率和模块化等等方面的考虑比较欠缺。目前企业领导者能够从供应链运营效率动身考虑研发的还比较少。
这些问题实际上能够归结为供应链治理在促进企业不同部门（营销、研发）之间互动时存在的困难。它们共同的解决方法确实是在企业中建立一个强势的组织，来推行和强化供应链治理。
国外以供应链治理为主导的制造业企业差不多相当普遍。其组织结构依治理模式不同能够不一而足，然而有一点原则是共通的：它们都有一个特定的职
能部门把营销、打算、采购、生产、物流等部门统一和谐起来。 不管那个供应链各环节的日常运作是否归于那个职能部门，那个部门一定能够以整体效率的提升为动身点来和谐企业各职能部门的利益关系，从而保证供应链上信息和物流的顺畅运转。那个部门的具体职能应该包括：
● 制定采购、生产、交付、物流等部门的关键绩效指标，以便随时并快捷地衡量他们的业绩。
● 制定新的业务流程保证供应链的优化；制定业务规则和各部门的工作原则；保证业务流程的优化和创新。
在贯彻实施供应链治理时需要一个特定的部门全面的把握供应链体系，把每一个定单每一个需求以利润最大化的方式来满足。
供应链治理不只是一个软件，它针对企业的业务流程进行了优化。那个流程由于行业的不同因此不可能一概而论。能够举两个例子。在半导体高科技产业，大伙儿差不多比较熟悉的供应商治理库存（VMI）就差不多从一个流程创新逐步变成了一个主流的运作模式在行业里得到了广泛的认可和推广。 再比如目前在西方比较受欢迎的ATP能力：由客户的需求执行有效性动身决定是否同意某个定单，也能够说是一个最佳实践的例子。它强调企业在考察一个定单的满足能力时，综合考虑包括供应能力，物料供应能力，现有的产能，客户优先级，对预留给重要客户的物料是否有阻碍，接单后对其他定单的阻碍等方面的因素。它爱护了企业一言九鼎的形象，是用户进行高质量服
务的一个重要工具。因此，也许某些国内企业目前的进展时期还照管不到这些问题。然而作为一个流程的创新，ATP是一个专门好的例子，也是进展到一定规模和业务目标的企业会用到的一种模式。
选型
供应链治理本身事实上无所谓基础应用和高端应用，完全是从客户的需求角度动身选择不同的模块以解决首要的问题。而且关于那些产品复杂程度不高业务进展处于初级时期时，企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息，也不将就非上供应链治理不可。这完全要看企业关于信息的治理需求，对交易的掌控需求，和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供应链治理。
制造业的供应链网络
关于海外业务比较多的OEM和合同制造商，当面临多个客户，不同的业务模式和交货需求，不同的产品架构，不同的采购要求，供应链也更加复杂的时
候，企业治理者就要考虑传统的模式是否还能坚持供需的平稳。这些大中型制造企业需要供应链管明白得决方案来针对不同客户的需求，来平稳整体制造、采购和运作能力，满足优先级的客户，保证复杂制造的质量，幸免生产与供应的失控而导致企业不能实现承诺。一句话，供应链的打算和执行能力需要先进的信息技术来完成。
而关于中小企业，其供需匹配能力比较弱，再加上客户交货周期要求越来越短，在工艺复杂的情形下，由于缺乏有效的推测和精准的打算，物料供应通常会捉襟见肘，显现冗余或不足，物料采购的准确性也存在问题。在这种情形下，就需要供应链治理的相应模块提高供应链的灵活性，并优化企业的业务流程。
不幸的是，通常情形下企业容易看到下压采购成本带来的明显成效，而关于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致关于供应链治理的迫切性认识不足。
至于独立的供应链管明白得决方案与ERP企业套件中包含的供应链治理功能之间的比较，因此要视具体问题而论。要紧依旧看企业用户的具体需求。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括打算等模块。笼统来说，供应链的一些差不多要素，包括差不多的交易记录，库存治理，定单治理等在大中型的ERP企业套件中差不多包括了。而更深层次的需求，如需求治理，仓储治理，高级排产排程，运输治理等复杂治理的应用，需要
用专业的供应链治理工具来实现。以高科技制造能力为例。产品的更新换代周期短，物料打算方面牵涉到复杂物料的替代关系，复杂的物料版本的切换等等。在这些方面，一样套件中的供应链模块可能专门难满足用户这些方面的需求。
关于初次选型的用户，我的建议是尽量选用成熟的模块，成熟的解决方案，而不要选择自行开发供应链系统软件。因为供应链系统专门复杂，专门多企业走自主开发的道路都以实践证明失败而告终。另一方面，成熟的优秀的供应链解决方案在一定程度上固化了先进的治理思想或流程，选择它们的同时也能够在借助实施达到企业整体治理水平的提高。
不同的制造模式决定了不同的供应链治理模式。企业能够在选型前多作一些调研，看看同行业应用比较广泛的模块。还能够参考第三方分析机构的调查报告来作为评估供应链治理供应商的依据。
再者，不必过分细致地考察软件本身具备哪些具体的功能。因为只要是业界公认的主流解决方案，就证明了它适合那个行业的专门性，并能够解决70-80%的主流需求。在国内还没有普及供应链的情形下，企业关键是要通过调研了解同行业的主流应用，然后要找到行业体会丰富又充分了解供应链解决方案产品的顾问，全程指导实施过程。每一个供应链解决方案供应商都有一些核心行业重点关注，在这些行业他们的解决方案专门优秀，实施成效会比较明显。
供应链治理的前沿
至于说供应链的以后进展趋势，目前有一些具体的应用层面有拓展和延伸的理论方面的讨论。比如说智能化，事件治理，实时，和端到端供应链，这些构想是基于企业已不满足于对实际发生的事件，比如需求的变化，进行被动的应对，而是要求把能够推测某些会对整个供应链产生阻碍的事件，在它们发生之前及时推测到并采取正确的措施以幸免不良阻碍发生。再比如差不多流行了一段时刻的销售及运营打算（S&OP），以促进营销，生产，打算和采购等部门之间的协作为主导。目前有些厂商在着手把它的成功应用固化到供应链治理系统中来，变成主流供应链体系的一部分，而不是作为一个独立的模块进展。
然而不论这些具体的应用朝哪方面进展，供应链治理作为治理软件的一个分支，它的进展趋势只有一个原则，确实是以需求为导向使供应链整体更加灵活地回应需求，满足需求，并在供应链的各个链条中达到充分地互动，互相阻碍，保证需求最终完满实现以及保持企业的可连续性进展。
理论研究者常常期望寻求一些新的原则，以提出一些总结性或者标新立异的新思想和新架构。我们分析1990年后的供应链市场，不能比拟数学、哲学、经济学学科的差不多原则和逻辑体系的日征完善。但当供应链治理的理论和应用进展到现在的时期，不管将其作为艺术依旧科学看待，都能够提炼和抽
象出一些新的原则。本文关于供应链治理的原则的提出是尝试性的，我们期望原则随着新技术和新流程不断融入现有知识体系中，而连续进化。
认真阅读学术和应用性的文章，供应链治理看起来表达了5个差不多原则。能够确定这些原则并不能准确的描述了每一个公司的具体情形，特定公司的情形可能需要填补和删减。然而作为真正的原则，我们认为这些要点确实有一定程度的通用性。五个原则分别涉及连接性、协同性、同步性、杠杆性和可测性：
第一个原则 连接原则
涉及公司、供应商、第三方服务提供商之间的战略、策略和操作连接。连接性包括了供应链合作伙伴间IT、Internet和其他形式通讯的重要作用。该原则实际上是其他原则的基础。连接性原则在实施中具有战略性，因为它处理供应链关系的规划连接、可见性、架构。在每日运作水平上，它是策略性的，处理供应链合作伙伴之间的策略性决策制定过程。
第二个原则 协同原则
与连接性原则一样，协同性能够关注战略、策略、或者运作决策制定。该原则使供应链伙伴通过整合组织间的规划和决策制定，建立了他们之间的更近的连接。真正的协同是扩展供应链的进行中投资。需要所有的参与者更好的明白得每个供应链合作伙伴的角色、业务过程和期望。协同不仅在好的
时期显现，而且更可能在差的时期显现。作为学习过程中的进行中投资项目，协同连续地对供应链关系提供支持。该投资并不遍及所有的客户和供应商，而是要紧为关键合作伙伴服务。
第三个原则 同步原则
能够类比为交响乐队，具有不同的部分——弦乐、打击乐等——和谐地演奏以后的预期成效。在供应链中，需要公司的外部和内部进行类似的和谐努力。供应商、制造上、销售和营销、财务、客户都在供应链的“交响乐团”中扮演重要的角色。在内部和外部的供应链合作伙伴间，界面必需是无缝的、无摩擦的和透亮的。通过连接性原则和协同，同步性在战略、策略和运作层次发生。
同步性原则提供了将供应链作为水平流淌模型而不是传统的“命令-操纵”结构进行摸索的方法。这一模型的完全实现将承诺公司和供应链伙伴减轻系统中的瓶颈、排除缓冲库存、在供应链中更有效的应用非存货资产。这一原则需要尽早抓住原始需求数据，尽可能获得需求时刻——同时在供应链网络中分配这些信息。为了确保同步模型，第一层、第二层和第三层都可能需要需求数据。此数据也可能对第三方物流提供商有用，因为他们能够有效配置运输能力，准确的估算仓储需求。
第四个原则 杠杆原则
需要关注核心客户，核心供应商和核心3PLs。这并不意味着所有有资格的供应商或者客户不需要认真关注。原则实际上建议，增加的资源应该投入到批量更大的和更关键物件的供应商。在过去10年内，专门多公司差不多通过合理化其供应商基础，获得了明显的成本缩减。通过将特定物件的供应商的数目从7个减少到2个，能够更容易地同步供应商界面。从而进一步导带来了成功的JIT递送战略、协同规划和更有效的总体运作。类似地，对核心客户和第三方物流的关注能够提供同步的战略、策略和运作机会。第四个原则说明，公司应该集合同时将其资产集中于高杠杆性和高回报的机会，即投资于核心供应商、客户和第三方物流。
第五个原则 可测原则
可测性在此处指公司开发供应链业务过程集合的能力，这种业务过程能 