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公司考察报告3篇

*目录

1. 公司考察报告

2. 物业公司学习考察报告范文

3. 物业公司学习考察报告

　　通过考察了解到，各供电公司在营销管理模式、机构设置等方面各不相同，但在工作管理上却突出体现了各自的特色，有很多值得我们学习和借鉴的经验和做法。

　　(一) 注重现代管理理念的渗透和深入

　　深圳供电局、上海和杭州电业局均体现了现代企业的管理方式，尤其是深圳供电局售电量达468.77亿千瓦时，最高负荷达882千瓦，却只有多名员工，169名中层干部，可见其管理的高效率和高效益，红外线电子音响围栏、it服务管理体系、实施的数供电战略、第一个通过pas实用化验收、点对点信息互动等等做法均体现了其现代化的管理理念。并注重“营业的差错等同于生产事故”的理念，

　　上海城东供电局把对居民客户适度服务，为企事业客户量身定做服务体现了个性化的服务理念。

　　(二)营业窗口体现个性化服务

　　深圳供电局营业厅虽然面积不大，但各项服务功能齐全，如在长沙城南供电营业厅装设了电能表演示台，对ic卡电子表和机械式电能表进行对比，使客户了解其使用功能。设立了专门的收费厅，电子屏幕显示。

　　长沙局在营业窗口设立了24小时自助缴费机，提供24小时时时缴纳电费，

　　上海城东供电局设立多个收费窗口，居民可交现金，大客户也可交支票，方便客户缴费。

　　(三)服务载体突出人文特色

　　杭州电业局组建的“阿斌服务队”突出了人文服务特色。建立了工作规范、工作职责、服务法则、工作流程、有偿供电服务规范、收费标准、展示了团队风采和团队愿景、设立了绩效考核季度之星，他们以“诚信于民，关爱客户”为已任，实行“一个电话、双零目标、三个第一”(客户只要拨打95598就可以实现有偿供电抢修服务、以服务“零违章”、“零投诉”为目标，实现快捷第一、安全第一、规范第一[着装规范、操作规范、收费规范])的服务模式，

　　(四)客户服务中心建设不尽相同

　　深圳供电局设立了客户信息部，下设95598呼叫中心，共45个座席，采用电信isdn双向数线路，与营销系统时时接轨，采取语音自动播报、网站信息受理、手机短信群发、以及gis配电地理信息系统。充分发挥短信功能，实行自助查询电费、网上扣费等服务功能。

　　长沙局成立了电力客户发展中心，在业扩中心的基础上扩大组建了营业部、客户经理部、客户计量部和市场服务部。实现客户工程的全方位服务。95598呼叫中心部局合理、通透，利于总体监督。

　　上海城东供电局客服中心设在营销部，中心下设300kw以上大客户业扩报装、稽查处、95598呼叫中心和电费结算中心。

　　杭州电业局95598呼叫中心共32人，设专家座席，负责培训座席代表，解答疑难问题并进行处理。设首席话务员，负责监督座席代表的话务质量，进行复杂的业务处理。

　　(四)服务措施体现客户需求

　　深圳供电局在优质服务工作中开展了“直通车”、“天天热线”、vip客户差异化服务、客户咨询委员会、“客户俱乐部”以及全方位、立体化和一站式服务。如“客户俱乐部”邀请政府参加，大客户自愿参加，开展专题活动。如供电紧张时通报用电形势、通报电价政策，在管理系统中重要客户做特殊标记，以便为其提供差别化服务，形成了“三维”的勾通平台。

　　在电费催费中由投递公司送达客户，再由抄收员派发停电通知单或短信告知客户及95598，再下发停电工作传票，并要求24小时必须复电。

　　长沙电业局设立了优质服务合理化建议办公室，设立500万元的奖励基金奖励合理化建议;并与湖南省消协、电监办等投诉电话联接，共同受理客户电力投诉，虽然外部压力很大，但促进了客户服务水平的提升。长沙局针对困难群体实施的服务措施值得借签，他们通过当地民政部门提交的低保户名单，通过政府或社区将电卡送到贫困户，帮助他们解决电费难题。

　　上海城东供电局对产权外的设备维护问题，采取与本区域内最大的物业公司联姻，进行热线互动，满足客户的服务需求。并成立了11支抢修队，队员均在社会聘任，每年按工作量进行结算。

　　杭州电业局在客户工程中实施客户经理制、城区经理制、社区经理制、社区服务中心等，方便业务咨询，提供个性化服务。在客户中设钻石卡、金卡和银卡客户，实行vip服务。实施“北斗爱心服务卡”业务，对残疾、孤寡老人、贫困客户以及为供电企业做出一定贡献的客户，提供10项特殊服务。

物业公司学习考察报告范文

公司考察报告（2）

　　学习提高、改变创新，带着这样的目的，在领导的带领下我们走进枊州福来物业。在对#、#两个项目进行学习考察后，感触颇深，受益匪浅。考察归来，我也一直在想，春风物业如何像福来一样做大做强，我们可以在哪些方面提高自己的实力。

　　一、市场

　　市场是永恒的话题，任何企业也无法躲避或掩饰市场份额对自身发展的影响。

　　根据数据，中国民营企业的平均寿命是2.86年，春风物业已平稳运行十年，应该说我们的历史比较悠久，此外，由于一些外在有利条件加上各届领导班子的努力，春风物业发展成了南宁乃至物业界的一个老牌子。但是随着市场的发展和条件的限制，伴随着荣和、保利、利海、盛天等品牌的相继推出，春风就不免落入后尘。

　　现如今，如果春风物业还是仅仅做同宗开发商的盘，这种形式不仅会随着市场经济的发展被取代，更重要的是，我们的管理经验、管理水平、管理专业化程度的发展都会跟不上市场的要求。况且，目前我们所接手的比较优势的项目是两个仅收四角五和五角的低端项目，另外两个是目前不能很快带来效益和声誉的前期项目，仅仅立足于此，不去开拓新的市场，就算等把这两个前期项目做成熟、做成功，市场也过了这个最佳扩张期，我们那时也因不具备足够的资金基础和人力资源去与其它的竞争者抗衡。同时，当我们的人力和资金基础落后时，我们的服务水平也将会大打折扣。从而，当物业行业的业委会形式真正成长起来后，我们就沦为市场经济的炮灰。

　　前几天看到一份资料，介绍龙湖物业xx年的战略规划，有一个篇章先用一串数据分析说明xx的中国房地产平均销售增长率达到54%，中国房地产企业已进入快速增长期，龙湖物业必须把握住行业发展节奏，否则将很快被边缘化，因此规划xx年净收入达到50亿元，基本完成环渤海湾和长三角的布局。龙湖物业深切体会到危机感，因此制定出了针对性非常强的战略规划。对此，我们需要借鉴的是这份规划基于市场进行分析，先分析各区域布局、业态布局，然后是在这样的市场态势下，龙湖物业将如何抢占先机、如何领先业务规模、如何快速市场扩张。龙湖物业把市场当作公司发展的重头戏，整个五年的战略规划，完全是一个市场开发规划，可见，在现在的市场行情下，重视市场营销的重要性。柳州福来，xx年成立，比我们的历史短了十年之久，但目前已接手三十余项目，诚然，其中可能有其它因素存在，但我认为带动其飞速发展最为重要的因素是市场意识带动公司发展。据称，连原来一直秉乘舍弃市场以成就地产品牌的万科物业现在已开始关注物业市场份额，其不久前新成立了物业管理发展公司，将经营定位在拓展国内物业管理市场上。

　　回头分析我们的春风物业，可以先分析下南宁乃至广西的市场情况，制定出属于我们的市场规划，如果我们有把握将春风物业的写楼物业做成精品物业、五星级物业，那么是不是可以借助这一高端平台，在服务和创新上做足功夫，将春风物业这一品牌进行全面提升，然后复制、扩展、延伸，实现春风物业整体素质的三级跳。在南宁乃至广西这个市场上，越来越多的外来军团(鹏基、盛天、保利、广州恒大的金碧)陆续到来，广西物业市场的竞争日趋激烈，只有拥有系统、规范、完善的市场营销体系的企业才能在市场浪潮中适应市场发展和市场竞争的需要，使企业立于不败之地，得以长期生存、发展和壮大。建立健全科学、系统、完善的市场营销体系，要不断提升自身的市场营销理念，由上而下都充分认识到市场营销对企业发展及生存的重要性，公司决策层更应具备强烈的营销意识，做到懂营销，参与营销，将营销的概念深刻地融于经营管理工作之中。另外，我们还要做好完善市场营销体系的一系列工作，包括自身长远的发展规划、良好的企业定位、 制定市场战略、 进行市场调研与预测、 信息收集、 人员管理、 市场管理等多方面工作。

　　二、经营

　　做好经营是提高服务水平的前提。作为物业行业的领袖企业，拥有中国大型开发企业背景的万科物业，在物业服务费提升不易、员工成本不断提高的行业状况下，目前也不得不考虑经营压力，通过成立房地产中介业务来补充物业服务费。这种情况不是万科物业一家物业公司面临的困境，而是中国所有物业服务企业所面临的困境。在春风物业，由于已管项目的实际情况(北湖和新城的低端项目、苹果园和国金未实际盈利项目)，我们的经营困境更加明显，在这情况下，采用单一的压缩成本或寄希望于业主的恩赐来提高一毛或两毛的物业服务费单价对于企业来讲是杯水车薪，生存得以短暂的延续而已，难以从根本上解决经营困境。从这一角度上讲，积极开展创收经营对我们企业非常重要。

　　三、管理

　　管理是保障。德鲁克管理理论认为，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。作为物业管理企业，要将管理与服务相融合，在提供优质服务的同时，严格管理。将德鲁克的管理理论运用在春风物业中就是需要我们能有一个愿景和规划，同时通过各种手段和方法实现这一愿景。分开来讲，在企业的外部管理运作当中，促使员工把业主的要求放在首要位置，在工作中加强与业主的沟通，努力做到业主满意，创造良好企业的口碑;在内部管理中，制定各项任务，根据实际情况调整组织架构，不断完善管理制度，并通过培训、考核等方式以促使春风物业这个团队保质保量、团结一心地完成既定任务。

公司考察报告3篇