KA商超开发与管理

你的企业适合做连锁商超吗？　　　

连锁商超虽然已渐成厂商的争相抢夺的“香饽饽”，然而并不是所有企业都适合成为商超供应商，那么你的企业适合做连锁商超吗？

适合做商超供应商的一般条件：　　　

•产品为日常生活用品，定位大众消费品市场,最好是快速消费品.　

—— 如生鲜商品（蔬菜，水果，熟食，冷冻冷藏食品，肉类，面包，海鲜等）食品杂货（饮料，烟酒，清洁用品，化妆品，干货杂货），非食品（家用电器，文具用品，休闲产品，家庭用品，服装，鞋等）；　　　

•产品具有市场竞争力

—— 有竞争力的产品通常为：知名品牌，系列产品，独家代理商品，新奇特产品，厂商具有生产开发能力。　　　

•具有持续供货能力

—— 缺货不仅会导致销售损失，而且还面临商超罚款处罚。　　　

•现金流充沛

—— 需要一定资金投入到进场，合同费用，人员和市场维护。　　　

•有长期在商超渠道发展的计划和策略　　　

•有现代终端管理专业知识和销售管理团队　　　

•与商超具有某种业务关系（人脉，财务，物流，采购等部门）　

KA商超渠道开发策略

•一鼓作气

—— 认真分析，研究一个KA商超系统，把有限资源投入到该系统，把渠道做深，做精。　　　

某化妆品经销商在认真分析了自身资源和区域市场形式后，发现如果贸然进入所有当地知名商超系统，不仅实力跟不上，竞争压力也会非常大；如果把有限的资源只投入到一家主要门店位于郊区和工业区的较小商超系统，则可以成为该系统较有实力的供应商，在产品价格，陈列位置，促销活动方面都有很大的操作空间。　　　

•合纵连横

—— 同时开发几个KA商超系统，几个系统互为补充，互为支撑；对产出高的系统给予更多的支持，对产出低的系统给予较少支持；当遭到一个商超系统打压时，可以通过另一个系统寻求谈判的筹码，增强抗风险能力。　　　

某食品经销商同时开发了当地两家大型商超系统，一家为国际连锁系统，一家为当地大型超市；经销商老板的算盘是：和这家国际连锁系统合作主要是看中其较准时的货款支付，获得现金流；和当地的大型超市合作则主要获得毛利。　　　

•个个击破

—— 做好一个系统，再做一个系统，个个击破。　　　

KA商超开发方法　　　

•强势突入法

—— 在短期内以大量资金费用，广告，人员，终端支持投入一个或者多个商超系统，以求以强势姿态迅速覆盖终端。　　　

美即面膜近年来以强势姿态进入各大商超系统，投入巨资进入沃尔玛系统，买断超市陈列位置，包柱，广告灯箱位置，扶手梯广告等，加上电视广告，终端促销员，迅速在进入面膜排名前十强，依托沃尔玛销售的样板，迅速进入家乐福，屈臣氏等其他系统。　　　

•迂回进入法

—— 通过商超现有供应商进入，可以节约进场费用，人员费用等。或者干脆做商超的加工商，即自有品牌供应商；再有通过较容易的部门和产品进入商超，随后再转换产品；通过超市现有供应商引荐等；

•以逸待劳法

—— 坚持不懈地向商超推荐自己的产品，超市采购一般为坐商——即坐在采购部等供应商上门，今天不行就明天，明天不行就后天，今年不行就明年，以逸待劳，心诚则灵；　　　

•抓住痛点法

—— 采购面临销售，毛利，寻找新产品，新供应商的压力，找对采购的痛点，并提供相应的解决方案，以自己的专业水平为采购解困，自然容易开展合作。　　　

•人脉牵线法

—— 商超的各级老总，营运总监，经理，店长，采购，采购经理，采购总监等都对选择供应商有一定的决策权，如果认识某个关键人物，敲开商超合作的大门是比较容易的。　　

KA商超系统开发重点注意事项

•合同　　　

合同是厂商与KA商超合作的基础和保证，合同中的贸易条款对厂商销售和利润有重大关系，所以签定合同应当非常谨慎，应该事先了解该商超系统同类型供应商的平均条款，有条件的

多渠道时代，如何做好KA商超

KA(Key Account), 顾名思义指重点客户，即大客户。对广大日化供应商来说，国内普遍意义的KA零售商主要指：1.国际性的连锁超市百货集团：如沃尔玛，家乐福，Tesco乐购等；2.国内大型连锁超市百货集团，如华润万佳，联华，武汉中百等；3.根据各厂商的信用标准,其他区域性有一定实力的超市百货公司；　　　

不能忽略也无法放弃的市场　　　

KA卖场作为终端的极终形式，近年来得到了飞速发展，国内外各大连锁集团竞相跑马圈地，沃尔玛，家乐福等国际连锁巨头加速了布局中国的步伐，触角逐渐从一线城市延伸到了二三线城市；华润万家，联华等中资超市集团也不断攻城掠地，大肆兼并收购，立志抢占零售市场的半壁江山。KA卖场在整个社会零售份额中举足轻重，是消费品生产厂商，经销商无法忽略，也无法放弃的市场，然而在“不做终端等死，做终端找死”的背景下，究竟该怎么做KA渠道？该怎么在KA渠道赢利仍然是一个困扰广大厂商的难题。　　　

做KA供应商犹如鸡肋——食之无味，弃之可惜　　　

某化妆品经销商两年前开始了与某KA南区的合作，两年来投入费用数十万，销售虽然还过得去，但是利润却始终差强人意，原因就在于当初签定合同时条件太高，而KA卖场几乎要求年年提高合同条件。经销商老板王先生坦言：“辛苦一年，到头来还是在帮超市打工，现在做KA有如鸡肋-------食之无味，而弃之可惜。继续做吧，利润太低，投入产出不成比例；停止合作吧，又没有其他渠道可销售，再说已经投入了几十万，总不能就这样打了水漂。”　　　

小老板摇身变大老板　　　

李老板是某KA华东区的清洁用品供应商；几年前该KA在当地开第一家店的时候，由于人生地不熟，采购寻找供应商成了一个难题，做清洁用品出口的李老板敏锐地感觉到傍上KA这棵大树，自己的生意可以越做越大，毅然开始了与该KA的合作，由于该KA单店产出高，结算周期短，不长的时间，李老板即积累了第一桶金。再之后，李老板紧跟超市发展思路与步伐，短短几年已经资产过千万，当初的小老板依托KA渠道这棵大树成了大老板。　　　

从上面两个小例子说明同样做KA渠道，可能有截然不同的经营结果，或成或败，有利有弊，关键就在于是否掌握KA运作的规律，是否足够专业。那么厂商开发商超渠道究竟有何利弊呢？

利

•节省市场开发费用，节省人力成本；

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