从1991年成立至今，依波集团的发展可以分为五个阶段。

（2）1992～1996年：生产制造，渠道建立

第一个五年，是依波建立渠道终端资源、确立以后发展框架和基本企业文化的时期。这个时期，形成了一系列此后依波延续多年的企业传统。

重点是渠道建设。

在北京、上海等国内老钟表基地样式老化的20世纪90年代，深圳由于毗邻香港而得风气之先，只要制造出来，能进到销售终端，基本就不愁卖。渠道成为战略资源。

从1992年开始，依波表陆续进入深圳、广州、北京、上海、新疆、南京、西安、武汉等重要市场，并先后分别于1993年12月和1994年6月投入运行“依波表业务管理程序”和“远程通讯系统”，加强总部对分支机构的管理。1996年2月，依波在全国销售终端启用统一识别系统的第一代“依波形象专柜”。这个时期，依波对各个分支机构主要采取“纵向管理制度”和“分支机构销售业绩考核体系”。

历经五年拓展，到1996年年底，依波建成了由29个分支机构、近350家商场和400多名营销人员构成的市场终端网络，依波表市场占有率稳步提升。

产品设计方面，依波表奉行的是“面向工薪阶层，开发时装手表”的产销策略，这是对当时市场的准确判断。1992年，改革开放开始第二次浪潮，处在时代浪潮最前沿的深圳，人们追求时尚，但囊中羞涩。因此，依波要为消费者制造随着潮流而动的手表。于是，依波突破以往国产表设计死板、功能简单、款式单调的旧路子，走款式多样化、功能复合化、设计时尚化的新路子，从而形成了时装系列、儿童系列、水晶系列、运动系列等多种走在时代潮流前面的手表。依波的儿童表、时装表由于设计新颖，价格低廉，得到了广大消费者的喜爱，当时有很多学生以带有动物图案的依波表为荣。

由于赶上了整个深圳钟表业的黄金时期，加上自己拥有渠道资源，依波获得了巨大的市场成功，荣获了1994年度“深圳市100家经济效益最好的工业企业”称号。

此外，第一个五年还拉开了依波与成熟名表品牌合作的序幕。

1995年5月，依波与ADIDAS签订品牌授权制造和分销协议，成为ADIDS运动表在中国内地的授权制造商和总经销商。翌年6月，与日本精工集团签订在中国部分地区独家销售“精工”表的协议。

应该说，最开始的五年，是最难的五年。依波这五年活得很不错，营业额年年递增，并为后来的发展积累了一笔不菲的财富：渠道、企业文化、团队基础、合作基因。

（3）1997～2001年：渠道扩张、确立品牌定位

1997年年初，依波启动了第二个五年战略：品牌战略，并争取到了资金支持，制订了相应的产品策略和渠道策略。 经过讨论，依波决定定位成在面向城市白领和新中产阶层的品牌。陶立表示：“依波的诉求对象是知性的、讲究生活情趣的、有个性的、善待自己的消费群体，我们的团队中有很多这样的人或者追求这种生活方式的人，这对依波把握时尚潮流、设计产品和营销推广都很有帮助。”

1997年7月，依波从光大集团获得了2000多万元的融资支持。翌年5月，依波成为香港上市公司光大科技的全资子公司，彻底解决了资金的后顾之忧。此后，依波每年在品牌上的投入没再下过1000万元。刚经历亚洲金融风暴的亚洲市场一片萧瑟，依波逆市烧钱很不被大家理解，陶立却自有逻辑：“在品牌建设上花钱不能叫花钱，只是一种资金形态的转移，由有形资金变成了无形资产，无形资产虽然增长慢，但增长空间更大。”于无声处响惊雷，的确，在一汪平静的湖水里扔进一块小石头比在惊涛骇浪里投进一块巨石引起的反响还要更大，市场最终证明了依波品牌投资策略的正确性。

产品策略转向“面向白领，物美价宜”。为了打造中高档形象，依波壮士断腕，把所有档次偏低、风格混乱的产品撤出终端，售价从以前的“98～200元”为主直接提升为“1000～2000元”为主。刚撤下低端产品的那段时间，又赶上亚洲金融危机，依波经历了严峻的考验。刚开始，依波损失了近百万元。很多人都劝陶立退回去，但陶立坚持住了，市场随后也回应了依波的“切切真情”，短暂阵痛，销售额回升，提升，飙升……1997年年底，依波的销量已经上升到了第四名。

但是，前三名的飞亚达、罗西尼、天王销量很接近，依波跟第三名相差较多，此时，陶立适时地提出了“四大名表”的概念，把自己和飞亚达、罗西尼、天王划为了第一阵营，并直接用于通路宣传。多年过去了，“四大名表”已成为耳熟能详的品牌符号，但却很少有人知道，这最初是陶立的创造。依波在品牌上又成功地完成了一次“惊险一跳”。

对渠道的改革也在有条不紊的进行。

依波的渠道可以分为三种，即代销、加盟和团购，前两者销售额占到80%，团购渠道占20%。因为团购主要由依波总部掌握，所以对公司管理要求较高的主要在于代销和加盟两类。1997年8月，依波将国内市场分为华北、东北、西北、华东和华南等五大区，并任命了五位直接向总经理负责的大区经理。1998年2月，依波开始实施“依波表加盟经销商计划”，开拓二三级城市经销市场。

国内钟表业的分销渠道有历史沉淀下来的成型模式—承包制，分公司只要完成销售指标，做什么，谁来做，如何做，都是分公司经理的事情，有很大自主权。依波打破了这种格局，渠道上从经理一级到最基层的专销员，都是由依波总公司选定并支付薪酬，总公司制定和推行营销政策和策略，并对分公司实行涉及日常经营管理方方面面的考核评估。这种“中央集权”式的管理模式可以做到令行禁止，有利于控制为了短期利益损害品牌形象、长远利益的行为和为局部利益损害全局利益的弊端，贯彻长远战略规划。

2001年是品牌战略的收官之年。依波完成了迄今为止最让人津津乐道的广告投放—《康熙王朝》的片尾广告。伴随着《康熙王朝》的热播，依波表的品牌开始深入人心，在知名度上一举超越了传统国内钟表业三强。

2001年年底，依波获得了钟表行业历史上最大的订单—20万只纪念手表，为第二个五年战略画上了圆满的句号。至此，依波表在品牌美誉度、市场占有率、销售规模和经营效益方面均达到历史最好水平，稳居中国表业前三名。

（4）2002～2006年：挖掘品牌内涵，巩固品牌地位

第三个五年战略，依波开始从产品标识、营销力量、研发技术力量、内部管理等多方面提升品牌实力，提出了“四化”：品牌个性化、产品差异化、营销生动化、服务人性化，进一步巩固了品牌的地位。

2003年1月，在不停工、不停产的条件下，依波仅用45天完成了3000平方米旧貌拆除和新形象装修工程及技术改造项目。

2003年12月，依波在“中国名牌高峰论坛”上对外宣布，正式启用依波新VI系统，新英文标识“EBOHR”及新中文字体标识“依波”，同时向媒体披露了依波品牌的DNA：“EBOHR”，E-Everlasting；B-Brand；O-Outstanding；H-Honest；R-Reliable。Everlasting Brand—恒久品牌，是依波人永远的梦想与追求；而成就恒久品牌的要素是：Outstanding innovation—非凡创新、Honest team—诚实团队和Reliable product—可靠产品。这也是对依波品牌的演绎和外化

产品按照目标消费群体和营销方式重新分为四个大的系列：金表，珠宝表，机械表，依波表，并开始用品牌人格包装产品，例如金表就分为“经典”、“精英”、“领袖”、“雅典”四个子系列。

广告档次也得到了进一步提升：严格选择媒体合作伙伴，严格规定媒体分布位置，推出“真金、真情、真永远”的金表广告和“纳米舞者”的纳米系列广告，实现了走向中高端的广告品位。

为了配合提升品牌的战略，从2003年7月开始，依波与专业培训公司合作，首开依波专销员“精英培训班”。培训班至今已成功举办8期，培训学员200多人。与此同时，被誉为“金砖”的加盟商手册完成，开拓二、三级市场加盟终端的大规模行动展开。总部专项工作小组和分支机构通力合作，2003年就一举开拓加盟终端300余个。

到2006年年底，依波员工数量已接近800人，其中直接在终端进行销售的有600多人。在内部管理上，依波对组织架构进行扁平化处理，在部门建制基础上，以提升某个方面的竞争力为目标，由公司领导出任总监，衔接串联部门流程，整合跨部门资源协同运作的虚拟组织架构，组建设计研发、品牌营运、质量控制和信息管理等四大中心。各中心按不同的专业分工，分别研究竞争对手的优劣，打造各方面的竞争优势。

设计研发中心：拥有先进的CAD、CAM系统和精密数控加工设备，形成了很强的自主产品创新能力，包括从事产品的创意设计、结构设计、工艺和零部件采购的人员。依波自己并不制造机芯，主要是设计外观配件上的搭配，如表壳、表带、颜色以及一些连接的配件，通过CATIA V5设计出来的产品的零部件模型传递到协作厂家，由协作厂家生产制造，依波进行质量把关和最终装配并自行完成部分贵金属零部件的制造。其设计研发的“纳米”硬膜系列手表、18K系列金表、太空陶瓷系列手表和高科技电磁充电手表，获得了多项国家专利，被认定为“中国企业新纪录”。

品牌营运中心：下属包括32个遍布全国的分支机构，有600多个专卖店和销售专柜，形成了覆盖全国的营销网络，建立了40多个售后服务中心。

品质控制中心：全面执行ISO9001质量保障体系，利用全套瑞士检测设备、全封闭无尘防静电车间、自动化装配线和严酷环境实验室，控制年产150万只手表的质量，维护消费者的权益和依波品牌的声誉。

信息管理中心：利用信息化系统，率先在行业内实现了对公司业务的全过程管理，在办公自动化、通信数字化、销售数据实时化等方面达到了行业领先水平。

四大中心横向协力，将市场信息收集、产品开发、品质控制和市场营销连接在一起的同时，纵向并行操作，打破部门瓶颈，将各中心的职能贯穿于业务流程始终。例如，在以往，依波的产品设计、制造、采购和质控是分立的运作环节，各管一段，低效、疏漏、重复劳动和控制盲点等问题很多。后来，公司设立了以设计部为龙头，从设计开始到产品量产再到产品上市的产品研发中心，由设计总监充分共享各方面资源，使依波的产品开发能力大大提升。

2003年2月，市场调查数据显示，依波表在2002年全国手表零售量排名中位居第一。从此，依波稳居国内手表零售量的领先地位。从2004年开始，“依波”品牌年年荣登由“世界品牌实验室”公布的“中国最具价值500品牌”排行榜，品牌地位得到了巩固。

（5）2007年至今：品牌高端延伸

2007年开始，依波提出了“多品牌、多市场、多渠道”的纵横战略，开始走进品牌高端延伸的阶段。 战略推行三年来，依波投资建立帕玛精品制造有限公司，与金蝶合作启动“依波集团信息化平台项目”，依波金殿电子商务平台试营业，携手世界饰品巨头施华洛世奇推出高级女装珠宝腕表品牌KANA。

依托和瑞士品牌的合作，在初建时折戟国外市场18年之后，依波拿出3000万元，在瑞士组建了一家多品牌营销公司，筹备开设一家专卖店，再次和钟表业最强大对手短兵相接。该专卖店主要营销展示依波集团下的几大子品牌：一是由瑞士Swiss Chronometric公司推出的Codex（豪度），定位为瑞士原产的、男人的、复杂机械表；二是女装腕表品牌KANA；三是国内主打的依波表。瑞士公司本地化运作，公司主管是一个来自于迪奥公司的前营销总监，基层员工也完全来自瑞士本地；专卖店的选址也定在瑞士卢塞恩的一个钟表广场之内。

18年过去了，依波从国外回到国内，又从国内杀回了国外，似乎绕了一个大圈回到了原点。只是这一次，依波已经有了近20年的品牌底蕴，也有了质量、制造、渠道、团队等多方面的积累。

2009年，依波开始启动纵横战略规划中的专卖连锁店建设。“依波金殿”北京前门店、深圳罗湖店和青岛城阳店相继开业。“依波金殿”旗舰店以销售依波自有品牌为主，同时也会从瑞士引入一些独立制表人的货品，以吸引更多个性化定制表的顾客。此外，依波还获得了商业地产开发商宝龙集团中二三线城市一些商业地产项目的优先选址权。按照纵横战略的规划，依波将拿出3000万元资金在未来几年内建成30家专卖店。

在做实“依波金殿”旗舰店实体渠道的同时，依波也开始涉足电子商务，开辟了一条虚拟的网上渠道。陶立认为，依波进军电子商务领域，不是对传统零售渠道的颠覆，而是相辅相成的。

依波表、卡纳珠宝表、豪度男装机械表等的“多品牌”，国内、瑞士专卖店的“多市场”，实体旗舰店、虚拟“依波金殿”营销通路的“多业态”，依波的纵横战略初步成型。

依波表