HRBP是业务HR,还是懂业务的HR？
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HRBP是业务HR，还是懂业务的HR？
很久很久以前，HR还只是HR，BP还只是投资人说"商业计划书"，而不是今天HR嘴里的"业务伙伴“。
那时，HR不需要上赶着去帮业务部门解决问题，业务部门也没那么多事情需要HR出手。
但是，几乎一夜之间，人力资源圈内开始流行HR三支柱（BP、COE、SSC），特别是HRBP，如果你是HR，不知道BP为何物，感觉要被时代抛弃一样。
其实，HR三支柱或者叫“三驾马车”，统统都不是本土制造。
可是，中国企业发展真的太快了，难怪连做HR的老外都惊呼在他们那里流行了几十年的理念和工具，短短几年就被中国HR模仿得淋漓尽致，什么人力资源外包，什么跨界管理……
不但如此，聪明的中国人还偶有创新，比如“Glocal（全球本土化）”一词，既完美展示了HR的创造性，又巧妙传递了他们在这方面的野心。
所以，BP不火是没道理的。
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HRBP是怎么火起来的？
根据2016年HRGO的调研，目前已超过25%的企业正在实践HRBP，55%的HR正准备或正学习HRBP。
但是，从25%正在实践的HR们当中发现，仅有2%的HR认为目前企业的HRBP体系实践已达到了预期的目标，剩余98%正在实践HRBP的企业HR已有冷暖自知的感受了。
HRBP概念的大热，而实践却大冷，这中间有很多原因需要去反思的。
首先，我们先回想一下，企业为什么需要HRBP？
企业传统的人力资源部大多按照职能块划分团队的，例如招聘、薪酬、培训，各模块进行制度、流程、规范的编制，然后公布，形成公司的一项政策，从上而下的推行。
但是，推行中，往往遇到很多阻碍，甚至出现制度文件被挂在墙上，时间久了掉在地上，难以有效执行。
为什么呢，因为业务领导总觉得人力资源政策缺乏对一线业务的理解和灵活性。
怎么办呢？老外们就想着“重新定义HR”，即重新去设计人力资源管理模式。
也就是说，HR不能纯粹的按照模块去分工，要按照角色来一分为三，这种变化更有助于提升HR与业务形成强互动关系。
在HR三支柱背景下，HR最重要一个特征，要增加用户意识。
HR将目标客户，通常可以简单分成三类：
1、高层人员
他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持，他们对HR的需求，不只是事务支持，还得有管理支持。
2、中层人员
他们的需求主要围绕在团队管理、绩效管理、员工管理方面等的咨询与辅导。他们对HR的需求，不只是服务支持，还得有专业支持。
3、普通员工
他们的需求主要围绕在HR政策落地，能提供便捷的服务，包括流畅的入转调离手续、及时的薪资发放等。他们对HR的需求，不只是模式化的服务，还有个性化的用户体验。
无论哪一类用户，常规的标准化支持已经无法满足，为此HR BP角色应运而生。
2 HRBP背后的三驾马车，怎么分工的？
HR角色一分为三后，三驾马车如何共同作用？
HRBP主要的定位在于用于挖掘业务的需求，提供点对点的咨询服务和解决方案，他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务和HR各领域知识。
寻找一群样样精通的人才是不现实的，也就是说，HRBP需要智囊团了。
在这种情况下，就出现了HR COE（center of expertise）。
HR COE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，定位与设计业务导向、创新HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。
显然，HRBP不好挖掘培养，COE更是极度稀缺。
同时，如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。
这就出现了HR SSC （HR shared service center）。
HR SSC是HR标准服务的提供者，他们最重要的作用，帮助HR BP和HR COE从事务性工作解脱出来。
简单的说，如果没有SSC和COE帮助BP做支柱，靠HRBP单枪匹马搞定业务太异想天开了。
HR的角色一分为三，三者之间，怎么分工做事呢？
COE如同咨询机构，每个人都是某个模块专家，能够可以根据业务和BP需要，做出专业方案。他们精深，但不宽阔。
SSC如同服务大厅，凡是能够通过资源整合，提升组织效率的事宜，均由这个部门来负责。
那么，这个部门是否以事务性工作为主？
是，但又不全是。
事务性的工作需要通过建规则、理流程、引服务、建IT来解缚大家的手脚，即可以减少服务流程，引入一站式服务的理念，同时可以通过优化流程，共享平台，而提升做事效率；
HRBP呢？这个角色是连接人力资源与业务部门的关键纽带，因此，这个岗位的人关键要懂业务，又要懂点专业，用人力资源专业帮助业务部门解决问题，才是其根本价值。
3 所有组织都适合HRBP吗？
我的回答是：NO。
管理中的跟风现象严重，在一窝蜂地建HRBP岗位，却不知该岗位的特殊性。
首先，如果一个集团化尤其业务多元化的公司，更适合用HRBP。
原因是每个业务都有自身特点，人力资源管理的方式原则上不能一概而论，因此需要不同的管理方式来支撑业务发展过程中的人力资源需要。
而人力资源是一个专业的岗位，且人力资源在组织中一般都是垂直管理的模式，在专业管理一体化的同时，需要理解业务，才能真正对症下药，引入有价值的人力资源管理模式，帮助业务解决问题。
如果人力资源只会“玩”自己的专业，不能帮业务解决问题，那么这个岗位根本没有存在的价值！
到底，那些组织更适合设置HRBP角色？
纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式，不难看出，其实组织机构的演变与人力资源发展的成熟度相关。 