中国低压变频器市场份额和生意模式解析

一、市场份额

变频器市场份额的首要特点是分散，亿元以上供应商接近30家，而其他较小厂商（多为本土）则以百计。

不过如果对市场进行进一步的切分后，能够发现市场份额分布的一些细节规律。

A.高端市场份额集中，也是供应商取得领先市场份额的关键

在高端，一般我们指两类产品。一是应用在钢铁、水泥等行业的大功率变频器，譬如ABB的ACS800和西门子的工程型变频器。二是机械类应用的高端，即提升类负载，主要指起重和电梯，主要供应商如ABB，Siemens和Yaskawa。实际上到这里已经能够看出，在高端市场中，供应商数量并不多，主要厂商仅为上述三家，份额集中。从另一方面也表述了一个观点，如果市场覆盖仅仅为中低端市场，则很难突破5-6%的市场份额，上升到10%及以上第一集团的位置。

除却这种份额上的表现，第一集团占据高端市场也会给人较为显著的品牌导向力。譬如ABB、Siemens擅长大型传动，Yaskawa擅长提升等。而后续的其他品牌则很少能有这种明显的品牌特征。

B.中端市场将更加拥挤

中端市场，即常规的机械应用，以及较为高端的风机泵类应用。占据市场规模的一半以上，是最大的一个划分。不仅传统的供应商较多，也是很多厂商的进攻目标。无论是西门子还是ABB，这些擅长高端项目市场的供应商，都在加强其OEM类的业务。而低端的供应商，譬如本土的厂商，也把进入OEM领域，作为提升公司定位，跳脱出低端市场激烈价格竞争的战略方向。

在中端领域，市场份额的分布就不在有特别明显的特点。Fuji、Delta、Schneider、Mitsubishi以及后续的厂商，业绩都分散在很多领域，没有明显的行业集中或者客户集中情况。

C.低端竞争开始酝酿出本土的变频器领导者

超过200家供应商、低进入门槛、价格战，低端市场的竞争显得无序而激烈。不过数年的磨砺，开始逐渐有一批厂商占据低端领导者的地位，并且向中端进军。较为典型的如英威腾、汇川、森兰等，市场的经验、产品的提升以及业绩基础的扩大，已经使他们开始具备实施“进入中端”战略的实力。

当然，除却市场端口的突破。低端领袖需要面临的是更多的发展选择，上市、并购都是他们的战略话题。从另一方面讲，这种可能导致市场格局发生较大变化的动作，最有可能的发生地，就在低端和中端的交界处。

并购的动力来自两块，一为中高端厂商为了进入低端市场，譬如Danfoss收购海利。二为PLC等关联领域厂商，为形成完整的电控解决方案采取的动作。当然，现在的情况是，一些缺乏传动产品的控制类厂商多采用代工的方式。不过长期看来，并购是一种更为可能的选择。

表1：中国低压变频器主要供应商业绩与市场份额变化

二、渠道分析

大多数变频器供应商在中国都采取分销的方式进行销售活动。尤其是在中小功率的市场拓展上，渠道或者分销商更成为关乎其业务成败的关键因素，因此在本报告中有必要对变频器的销售渠道做一介绍。更详细的针对渠道的研究，请参考睿工业（MIR）于2009年第一季度出版的《2009年自动化市场分销商研究报告》。

A.基本渠道结构

表2： 渠道结构

分销是众多供应商所广泛采用的销售模式，甚至有些大的供应商对其产品只采用分销而不采用直销。供应商之所以如此倚重分销模式，主要原因如下：

a.中国低压变频器市场潜力巨大，且行业覆盖面广，业务模式复杂，客户分布地域广阔，单靠供应商的力量很难覆盖主要行业和地域，而很多分销商或者系统集成商具有行业或地域的优势，因此成为供应商销售产品的首要选择。

b.转移库存，提高产品易得性。

c.规避商务风险

作为基本职能，分销商需要提供物流、资金、客户关系等诸方面的作用。但是在业务开拓上，不同的厂商间差距较大。项目型厂商，更多的自己来开发客户，之后把业务转移给代理商；而OEM类市场，则更多的业务拓展由代理商自行完成。

B.渠道分类

代理商一般可以分为2个类别。

物流型：拥有强大的资金和库存能力。通过大宗采购获取价格上的优势，同时在下游拥有众多的二级分销渠道。

客户开发型：此类代理商已经开始拥有部分SI的角色特征。客户关系良好、技术力量强、加值服务多。即使不能获得太好的价格，其利润率仍然远高于物流型代理商。不过，一般业绩很难做的很大。

在这两者之外，还有很多混合型的代理商。

系统集成商在这方面的加值作用就比较明显。其客户开发能力越来越受到厂商的重视。拥有一个行业知识的系统集成商往往是厂商渠道拓展的重点。目前，大型的厂商其分销商建设大多已经完备，开始把重点放在抓取重点的系统集成商上。

C.渠道面临的挑战

内部竞争

分销商内部竞争问题是目前各大变频器厂商所面临的普遍问题。随着变频器越来越普遍的在工业领域使用，目前的市场接近饱和，而且中国市场是一个充分竞争的市场，导致在变频器领域各大厂商的竞争越来越激烈。而厂商会把每年销售指标的压力转移到分销商，年底大都会让分销商积压库存以完成销售指标。分销商为了完成自己的业绩指标，并且快速消化库存，一方面会以低于市场价格水平的价格抛货，另一方面，会想尽办法开拓客户，甚至争抢其他分销商的客户。由此造成恶性循环，最终导致市场上的分销商都不愿意花时间和成本去开拓新的市场。

资金问题

随着变频器销售额越来越大，为了满足客户交货期分销商一般需要准备大量的库存；另一方面，分销商在订货时为了和厂商得到更好的价格，尽量筹措资金下超大规模的订单，由此造成大分销商资金紧张，小分销商由于资金不足而退出变频器市场。

经济危机的挑战：

在09年的低增长情况下，代理商面临较大的业绩压力。依靠返点取得利润的模式，可能在今年面临风险——无法达成业绩目标。目前已经有一些供应商调整了对代理的目标设定，但还是存在相当大的难度。

三、解决方案与关联销售：

从产品导向转向客户（解决方案）导向，已经是自动化行业竞争推动下的必然趋势。对于变频器也是一样，他更应该是作为解决方案的一部分而不是作为单独的产品出现。

从目前的市场情况看，这种方向或多或少都开始渗透到企业的战略中，也表现出一些不同的思路和选择。

A.大型传动——与工业的紧密结合

对于较大功率段的，690V的变频器，或者说ABB的ACS800，以及Siemens的工程型变频器产品。其本身就是以解决方案的形势在进行销售。厂商的技术人员提供非常直接的支持，或者由行业的专业集成商进行服务。其所需要的技术、行业知识都是非常高的，其定制性的业务特征很明显。销售基本上是以行业为导向的，譬如钢铁类项目、水泥类项目、泵站管线类项目等。

要涉足这一领域，首先要具备合适的产品，这对目前多数变频器公司是一个难以逾越的挑战。其次，是对行业的理解，建立一直自己的或者以系统集成商为主的技术团队，这也是需要巨大的资源投入的。目前而言，任然只能看到ABB和西门子在强化此类的业务，而没有明显的新进入者。

B.传动的综合解决方案——变频器+电机+减速机

在相当多领域内，客户需要关联采购电机、减速机和电机的。而目前，多数变频器供应商并没有后两者产品。在这个领域内，明显的，或者说以此为战略方向进行业务布局的仅有西门子一家。并购Flender后，真正具备了变频器、电机和减速机三者业务，不过其竞争力的整合仍然在进行中，还未大范围的实现关联销售或者解决方案销售。

这种解决方案的前景并不明朗，西门子这一战略布局的未来效果或许能够为此提供一些经验。不过，关于西门子标准传动部，一直有业务分拆的传言，变频器+电机+减速机的业务组合，可能不在存在。

C.OEM的综合电控解决方案——PLC+HMI+变频器/伺服

在OEM客户面前，这种解决方案是相当有吸引力的。当然，前提是有良好的性价比和技术支持。从市场的实践来看，具备这种解决方案能力的厂商，在市场上的进攻性表现是比较明显的，其中以Delta为代表。

这种相互的带动作用不仅有益于变频器，更重要的意义是相互的带动，以及一旦达成销售后所获得的高客户忠诚度。

 从并购的角度上来看，似乎PLC端客户并购或者发展变频器业务的意愿型更强。这也确实是更为简单的方向，变频器厂商进入PLC领域往往面对一种更高技术门槛市场的进入障碍（不是指本身的技术，而是指操作一个技术性业务所需要的生意模式）。当然，变频器进入PLC，已经有一个非常成功的案例——Delta。也不断有后续的尝试者，譬如艾默生网络能源和汇川。

在PLC领域，以Omron和Rockwell为代表，前者通过不断加强，已经基本形成了解决方案的能力。Rockwell略有不同，他的变频器业务更多依靠大PLC市场优势所获得客户基础。在低端，Oemax的表现还没有质的突破。

中国低压变频器市场份额和生意模式解析