一、简答题

1.为什么说管理学既是一门科学又是一门艺术。

①管理工作需要遵循科学，是因为已形成了系统的管理概念、原理、原则和方法等，经过多年的探索和总结，逐渐形成了一套完整的知识体系。管理首先是一门科学，管理活动必须按规律办事。

②管理需要思维、智慧、谋略、技巧和情感，管理艺术是指管理者在认识客观规律的基础上灵活处理问题的一种创新能力和技巧。

③现代管理者的工作效率和效果在很大程度上管理者的管理艺术。

2.请绘制马斯洛的“需求金字塔”并简述其含义。

1）生理的需要包括人体生理上的主要需要：即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件。

2）安全的需求：随着生理需求得到满足，继而就会产生高一层的需求——安全的需要。

3）感情和归属的需要（社会需要）：包括友情、爱情、归属感等各方面的需要。

4）尊重的需要这类需要包括自尊和受别人尊敬。

5）自我实现的需要：这是最高一级的需要。马洛斯认为这种需要就是“人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。”

3.请简述，为什么随着工作专业化的程度不断提升，生产率不增反降。

当专门化没有普遍推广时，应用它通常总能产生更高的生产率。然而物极必反，当专门化发展到一定程度，会由此带来员工的无聊、疲劳、压力等负面影响，加上低质量、常旷工、高离职流动率等因素，所以生产率不增反降。

4.人本管理有何主要观点？

①职工是企业的主体

②有效管理的关键是职工参与

③现代管理的核心是使人性得到最完美的发展

④管理是为人服务的

5.影响管理道德的因素有哪些？

①道德发展阶段

②个人特性

③组织结构

④组织文化

⑤问题强度

6.企业的社会责任主要体现在哪些方面？

①办好企业，把企业做强、做大、做久

②企业一切管理经营行为应符合道德规范

③社区福利投资

④社会慈善事业

⑤自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。

7.简述计划的主要内容(5W1H)。

Waht——做什么？目标与内容。

Why——为什么做？原因。

Who——谁去做？人员。

Where——何地做？地点。

When——何时做？时间。

How——怎样做？方式、手段。

8.简述头脑风暴法的实施原则。

1）对别人的建议不作任何评价将相互讨论限制在最低限度内。

2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。

3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。

4）可以补充和完善已有的建议以使它更有说服力。

9.简述目标管理的过程。

1）制定目标

2）明确组织的作用

3）执行目标

4）成果评价

5）实行奖惩

6）制定新目标并开始新的目标管理循环

10.组织设计的原则是什么？

（一）因事设职与因人设职的原则相结合的原则

1）组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构

2）组织中各岗位的工作往往是要人去完成的，即使是一个全新的组织组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需要的理想人员

3）任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合

（二）权责对等的原则

①要明确各个部门的任务和责任

②规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力

（三）命令统一的原则

①组织中任何成员只能接受一个上司的领导

②形成连续的等级链

11.人员配备的原则？

1）因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务从事相应的工作。

2）因材器使得原则。从人的角度考虑，根据人的特点来安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。

3）人事动态平衡的原则。人与事的结合需要不断的调整。

12.过分集权的弊端有哪些？

①降低决策的质量

②降低组织的适应能力

③降低组织成员的工作热情

13.外部招聘管理人员的的优缺点？

外部招聘的优点：

1）被聘干部具有“外来优势”，主要是指没有“历史包袱”。如果确有工作能力，便可迅速打开工作局面。

2）能给组织带来新鲜空气和活力。

3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

4）可以要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用。

外部招聘的缺点：

1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要适应一段时间才能进行有效的工作。

2）组织对应聘者的情况不能深入了解。

3）容易造成对内部员工的打击。

4）费用高。

14.联系实际，谈谈决策过程会受到哪些因素的影响？

环境

①环境的特点影响着组织的活动选择。就企业而言，如果市场相对稳定，则决策基本上是昨天决策的翻版与延续；而如果市场急剧变化，则需要经常对经营方向和内容进行调整。处在垄断市场上的企业，通常将经营重点放在内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低上；而处在竞争市场上的企业，需要密切关注竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善促销宣传，建立健全销售网络。

②对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择。对于相同的环境，不同的组织可能会作出不同的反应。而这种调整组织与环境关系的模式一旦形成，就会趋于稳固，限制着决策者对行动方案的选择。

过去决策

在大多数情况下，组织中的决策不是在一张白纸上进行的初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。过去的决策是目前决策的起点；过去方案的实施，给组织内部状况和外部环境带来了某种程度的变化，进而给“非零起点”的目前决策带来了影响。

决策者对风险的态度

喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案；而厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。

伦理

决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。

组织文化

什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策；相反，在具有开拓、创新精神的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性。

时间

美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类。而知识敏感型决策是指那些对时间要求不高、而对质量要求较高的决策。在作这类决策时，决策者通常有宽裕的时间来充分利用各种信息。组织中的战略决策大多属于知识敏感型决策。

15.论述目标管理的基本思想。

①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。

③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。

④管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

16.何谓矩阵组织？有和优缺点？如何运用矩阵组织？

何谓：矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵向两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。

优点：①矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；②由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；③由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。

缺点：由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。

如何：它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时行工作任务的补充结构形式。

17.为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？

为什么：英国幽默大师劳伦斯·J·彼得曾经发现：“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”。由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。

如何：积极的方法应从彼得现象产生的原因出发。我们提拔的管理人员往往主要根据过去的工作成绩和能力。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的可行方法，是安排他临时担任某个职务的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他独立工作的能力。如果在“代理”过程中，遇事不作主、惊慌失措，将“代理”转化为“正式”显然是不对的。由于代理只是临时的工作，取消代理不会对本人造成太大的打击，也可以帮助组织避免一次错误的提拔。

18..非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？

积极作用：

1）可以满足职工的需要

2）人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。

3）非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。

4）非正式组织也是某种社会环境中存在的。

危害：

1）非正式组织的目标与正式组织 的冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。

2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展。

3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。一次错误的提拔。

19.论述领导者与管理者的区别。

（网上）①在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。

②在自身素质方面

(1) 领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的 领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从其指挥，按其指示去做事。 (2)“领导者要求做正确的事情，有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何做，对生活充满热情，首目标驱动，关注对的事情。管理者要求正确的做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动”。 (3) 领导者积极、大胆，具有拓展创新精神，喜欢讨论且性格随和善于搞好人际关系、安抚员工，认为工作是一种乐趣，对待工作主观性较强，较为随意。管理者相对于领导者而言较为保守、冷静，喜欢守成多于开拓，独立自主性较强，管理层与员工泾渭分明，管理者把工作看作是完成任务的过程，为工作而工作，工作似乎成为一种负担，对待工作冷静、理智、客观，较少随意性。 (4)一个好的管理者是可以通过学习而培养出的，而好的管理者更倾向于天赋性。

③在工作侧重点方面：

(1) 领导者看重的是结果是否符合他的预计，不过多关注过程，而管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求，有无偏差。 (2) 虽然都对效率和效益有追求，但手段不同。“领导者是通过人与文化的运作，因此是柔和而温暖的；管理者则是以阶层和系统运作为主，所以是刚硬而冷酷的。”

(3) 领导者关注人，管理者关注生产；领导者提出问题，管理者解决问题。

(4)“领导者强调‘有机的情感非逻辑’，管理者强调‘机械的效率逻辑’”。

④在工作方法方面：

(1) 领导者工作较为随意，灵活性强，不按理出牌，工作与领导者个性有很大关系，管理者以冷酷无情形象示人，把规章奉为信条，更具客观性，因此有时领导者在部属犯错时可以法外开恩，但管理者却遵章办事。

(2) 领导者倾向于运用激励，“通过调动组织成员积极性来达成目的”，管理者倾向于运用控制，“按照给定条件和预定的目标，对受控对象施加主动影响”。

（老师）①从含义上看：领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。 管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。

②从影响力来源看：管理者其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力。而领导者的影响力主要来源于他们的个人魅力以及专业专长权。

③从工作的内容看：领导者侧重于组织发展方向的确定和战略规划的制定；而管理者侧重于战略规划的实施。

④从职位所要求的素质看：管理者应具备技术、人际和概念技能；而领导者须具备思想、业务、身体三方面素质。

⑤从工作的方法看：领导者通常采用激励、授权的方式，比较注重感情；而管理者则注重制度，采用控制的方式。

20.根据所掌握的激励有关理论，试述在管理实践中，如何有效地激励员工？

（网上）①认清个体差异；②使人与职务相匹配 ；③运用目标、确保个体认为目标是可达到的；④个别化奖励；⑤奖励与绩效挂钩；⑥检查公平性系统；⑦不能忽视物质的因素。

（老师）①根据马斯洛的需要层次理论，应当充分了解员工的需要，从而制定相应的激励措施。

②根据弗卢姆的期望理论，奖励与绩效联系在一起。

③根据亚当斯的公平理论，则在制定激励措施时应该讲求公平公正。

④由斯金纳的强化理论得出，管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。

⑤委以恰当工作，激发职工内在的工作热情。

⑥正确评价员工的工作成果，合理给予报酬，形成良性循环。

21.用你所经历的一事来说明管理人员在进行沟通中应注意的事项。

在管理活动中，有信息沟通，就有沟通障碍，沟通障碍不可避免。管理者的任务在于正视障碍，并努力去排除它们，为有效的信息沟通创造条件。实现有效沟通有以下准则：

（1）明确沟通的重要性，正确对待沟通。

（2）培养“听”的艺术。对管理人员来说，“听”不是件容易的事。要较好的“听”，也就是要积极倾听。

（3）创造一个互相信任、有利于沟通的小环境。

（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。

（5）召开职工代表大会，定期加强上下级的沟通。在职工代表大会上，厂长就企业过去一年取得的成绩、存在的问题以及未来的发展等重大问题通报全体员工，而职工也可以就自己所关心的问题与厂长进行面对面的沟通和交流。

（6）成立工作组。当企业发生重大问题，引起上下关注时，管理人员可以授命组成非管理工作组。该工作组由一部分管理人员和一部分工人自愿参加，利用一定的时间，调查企业的问题，并向最高主管部门汇报，最高管理层也要定期公布他们的报告，就某些重大问题或“热点”问题在企业范围内进行。

（7）加强平等沟通，促进横向交流。通常企业内部的沟通以与命令链相符的垂直沟通居多，部门间、车间之间、工作小组之间的横向交流较少，而平等沟通却能加强横向的合作。具体来说，可以定期举行由各部门负责人参加的工作会议，相互汇报本部门的工作、提出对其他部门的要求等等，以便强化横向合作。

（8）利用互联网进行沟通。管理者可以通过公众网站或专门网站与有关个人或全体有关人员进行信息沟通。

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