浅谈如何强化企业管理 提高企业整体素质

卞春雷

在商品经济高速发达的今天，再加上来自国外在企业的激烈竞争，我们的石油化工集团正面临着市场、生产、效益的严峻考验。为此我认为只有强化企业管理，才能提高企业的整体素质。而领导班子、战略决策、职工队伍是企业管理中最核心的部分。

一、 建立一个强有力的领导班子，是避免工作失误的一个重要因素。

首先，我认为第一，一个人不可能把公司里的任何事情都做好，因为任何事情都会有反对者，一个人也形不成力量，而有了班子才会形成领导威信。第二，无论怎样讲，一个人的智慧总是有限的，有了班子才能形成领导智慧。第三，有了班子后，才能对第一把手有制约。像沈阳飞龙这样的企业就是缺少这方面的制约：一是个人考虑课题不全面；二是个人想怎样做就怎样做没有制约；三是做出决定后以推不动，这是因为在职工队伍中的威信不够。总之，凡是犯了重大失误的企业都是没有形成强有力的领导班子。或者形式上有，但实际上并没有发挥其应有的作用，形同虚设。做为领导班子的成员必须是有事业心、有能力的、德才兼备的高级员工。

其次，在成员的搭配上要讲究知识、能力、性格、心理素质、年龄等方面的互补。以致于使他们在工作中配合好、协调好。如联想集团形成领导班子后，在各部门上设有一个企划办公室，主管各职能部门，象业务发展部、人力资源部、公关部等，它的作用除了具体操作外，还有公司智囊团的作用，此部门中有一些人经验很丰富，能帮助公司了解内外情况环境，即能支持决策，又能推动决策的执行。联想集团的最高决策层有6个人，三个年龄大的，三个年轻的，他们的组合使得在问题的处理上即有丰富的经验，又充满者生机和活力。

再次，好的领导班子成立后要想使其一直保持旺盛的生命力，在随着工作的开展同时还要不断加强领导班子建设。加强领导班子成员的政治素质，做为班子核心的一把手，要充分发挥班子内部监督的主导作用，经常同班子成员门交流思想、沟通情况、互相提醒、互相帮助，发挥好带头作用，工作上有了失误，要开诚布公地进行检查，对自己思想人风上的毛病要敢于剖析，带头发扬民主，不在一些非原则问题上斤斤计较。充分调动班子的积极性，增强班子内部的凝聚力。

二、 战略决策是事关全局的首要任务

决策是各级领导干部的第一要务，正确的领导决策是一切效益中最大的效益，错误的领导决策是一切失误中最大的失误，领导决策水平是一切工作水平当中最重要、最有代表性的水平。要想确保决策的正确性，必须做好以下三个环节：第一，调查研究是决策的必要条件。决策者与实践者从总体上说是分离的，解决这个问题的唯一正确途径是调查研究。作为决策前的调查者，要虚心听取群众意见，实际是什么，就应当承认是什么，尽管实际与自己的所想不一致，甚至相反，也应尊重实际。第二，充分讨论、集体研究是正确的必须程序。重大决策由有关部门提交，领导班子集体研究决定，这在决策实践中是没有问题的。可以说几乎百分之百的单位都能做到。问题往往发生在以下几个方面：程序有了，但时间匆忙，讨论未充分展开；时间虽然充分，但因班长的导向作用，班子成员不便直抒已见；班长在讨论前导向虽不明显，但对讨论过程中的不同意见有看法，时间一长班子其他成员就不敢再多说话，就会形成一种不良现象。第三，跟踪调研是正确决策的必要环节。人的认识不是一次完成的，要经过从实践到认识、从认识到实践的多次反复，即使所作决策是正确的或基本正确的，也需要在实践中根据变化了的情况予以调整和完善，如果所作决策是错误的，则更应在运行中通过跟踪调研及时发现经讨论后予以中止。

三、 带好职工队伍是战略决策完成的关键

1、 要设计和调整好职工队伍的组织结构。

通过机构设计和岗位设置，在组织内部建立起一个科学合理的层次结构。根据人的能力，把其放在相应的岗位上，给予其权力，赋予其责任，并制下相应的标准、规范，从面形成纵向、横向严密的组织网络。有了严密的组织、严格的分工与严肃的纪律，不光要求每一个员工发挥其作用，而且还要求员工与员工之间要相互配合、相辅相成。由于个人生理、心理条件不同，所受教育培训的程度不同，各人的知识、专长、性格也不一样，这就要求在人力资源配置中，把具有不同专业技术特点、不同心理素质、不同生理素质、不同年龄的人组合在一起，通过专业互补、知识互补、智能互补、年龄互补来达到群体结构的合理化，以发挥个人长处，中和个人缺点，把群体的内耗力减少到最低程度，把群体的内聚力组成强大的合作力。当一个企业把人力资源配置到车间、班组和岗位上时，人员的数量也应该有一个适宜的规模，那就是在保证一定的事必须有一定的人来干的基础上，如果增加人有利于企业内部利润的增长就增加人，否则就不再增加人员。有时在企业的生产过程中有这样的现象发生：同样数量的人力，在组织结构上因配置方式的不同所产生的劳动效果也不同。但大都以正三角形的配比形态为最好、最合理、最稳定，即在企业的一个单位或部门中上层有一名或少娄几名负责人员，手下有一定数量的中层人员作骨干，再下又有较多数量的基层人员。但值得注意的是，组织机构的一旦形成并不是一成不变的。美国学者卡兹对科研组织的寿命进行了研究，发现组织机构的最佳年龄区为１.５－５年，在这个期间，员工彼此之间相互吸引，互相沟通的水平最高，获得的成果也最多，超过去时这个时间段，彼此之间就会失去新鲜感，活力不足。随着时间的推移和事业的发展，各个岗位的要求也在不断变化，人的素质和能力也随之而变，因此做为企业领导必须不断调整能与位的关系，做到知人善任，将素质和能力提高较快的人调到更高的岗位上去。这样会激发职工的工作热情和上进心。

2、 教育和培训是提高员工的技术和能力的重要途径。

企业的社会化大生产越来越需要高素质的技术人才，尤其是在蓬勃兴起的知识经济中，我们石油化工企业对人员素质的要求也愈来愈高。提高人的知识和能力是非常重要的，解决其最有效的办法是教育和培训。大量的实践证明这不是一种消费性投资，而是一种极其重要的生产性投资。人力资本论的提出者、1979年诺贝尔奖的获得者舒茨曾对美国1900-1957近60年的农业经济进行了分析，发现这一时期物力投资增加4.5倍相应的利润增加3.5倍，而人力投资3.5倍利润则增加17.5倍说明人力投资与物力投资两者在赢利上有很大差别。美国学者杰米森也对世界30个有关农业的产量和教育之间的关系的研究成果作了总结，发现农业投入资金不变的情况下，每个农户户

主若接受一年的培训教育，农业产量就会增加2%。他们还估计一个国家每万个农业人口中增加一个农业学院，就可以增加大约10%的农业产量。日本还有一份研究报告称，工人提出技术革新建设与其所受教育程度的关系是：一般人的建议能使成本降低5%，受过培训的工人建议能使成本降低30%，所有这些说明劳动生产率的提高和社会经济的发展更要靠人们掌握先进的科学技术来实现，当然进行教育和培训这项投资包括对领导人员、管理干部加强经营管理培训的投资，对技术人员坚持开展继续教育的投资，对生产工人加强技能培训的投资，以及引进人才、培养高级人才的投资和深化劳动人事制度改革的投资等等。这些投资虽然要化去不少资金，但是却培养出能够适应市场经济的经营管理干部，能够培养出适应现代科学技术发展的高质量的技术人才，能够适应现代化大生产的高素质的工人，成为企业深化改革、强化管理、推动技术进步、提高经济效益的强大发动机，也只有在教育和培训中才能把他们的智慧、知识、技能、创造力作为资源加以发掘、培养和利用。美国至所以成为世界以济头号强国靠的是除了重视教育和科研投入外，与其在世界范围内争夺人才密不可分。第二次世界大战前进，美国从欧洲各国聘学者、专家讲学和工作。二次世界大战后，美国接受的各国科技人才达40万名之多，这些科学家在美国所做的贡献相当于美国增加了200—300万亿美元的财富。

3、 激励机制是调动员工积极性的主要手段。

大量的研究表明，在缺乏激励的环境中员工的潜力只能发挥一小部分；但在良好的环境中，同样的人员却可发挥出潜力的80-90%。因此每个员工始终处在良好的激励环境中，是人力资源开发的管理所追求的理想状态。在工作中，有的员工干工作非常踏实、卖力，得到了大家的肯定，在奖励数很少的情况下，给于合适的奖励，他会非常高兴，从而会更加努力地工作。反之，如果某个员工的工作没有干好，就要对他进行惩罚，让他痛改前非以提高素质。另外作为领导要尊重、信任、理解职工，因为不管是在工作或生活中都可能会有一定的难处，作为领导要及时了解情况，主动找他们谈心，创造鱼水相融、荣辱与共的气氛。在批评员工时要掌握分寸，注意场合，当着其他人的面批评人，无益于其改正错误及目标的实现，反而带来了一般无法消除的伤害。

4、 在职工的管理上要突出一个“严”字。

在日常的工作过程中，按照事先制订好的管理办法和考核细则对员工进行严格的管理是非常必要的。只有通过平时的多检查、严考核、硬兑现才能使每一项工作都能做至实处。众所周知，海尔是以管理

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