模仿中创新：标杆管理实操

20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理

标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。

一、到底什么是标杆管理？

1、标杆管理是定点赶超的学习程序

美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。

笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。

2、标杆管理分为战略和营运两大层次

2.1战略标杆管理和营运标杆管理

几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。

层次 目的 方法

战略标杆管理 寻找最佳战略，进行战略转变 收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式

营运标杆管理 注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法 通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法

2.2职能标杆管理与流程标杆管理

营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。

层次 定义 对象 要求

职能标杆管理 以优秀职能操作为基准进行的标杆管理 职能或业务实践 通过合作的方式提供和分享技术市场信息

流程标杆管理 以最佳工作流程为基准进行的标杆管理 工作流程 企业对整个工作流程和操作系统有详细了解

3、标杆管理有外部和内部两种基准来源

顾名思义，标杆管理首重于“标杆”，确定标杆的基准有二：内部标杆基准法和外部（竞争）标杆基准法。

标杆基准

内部标杆基准法 以企业内部操作为基准 通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，简单且易操作 单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维

外部标杆基准法 以竞争对象为基准 与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，具有强烈竞争导向和动态意义 实施较困难，竞争企业的非公开信息不易获得

二、为何需要标杆管理？

1、标杆管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高

为什么有那么多跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具呢？因为标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势：

竞争性学习 在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商，自必有其独特的成功之道，标杆管理可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足

模仿性创新 标杆管理通过向业内或业外的最优企业学习，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践

追踪性目标 标杆管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段

速度性优势 创新速度以成为竞争关键成功因素，标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过竞争对手

战略性战术 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破企业的职能界限和行业边界，重视实际经验和具体的操作界面、流程

2、标杆管理是绩效改善的杠杆

研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％—40％的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过8大机理实现的：

战略制定 企业通过战略标杆管理有可能发现和实施最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者

成长路线 通过对各类标杆企业的比较，不断追踪外部环境的发展变化，从而发现新的成长机会

设定目标 标杆管理设定的目标有明确含义和达成途径，使得企业对冲刺最佳绩效充满信心

增进学习 企业通过标杆管理，克服不足增进学习，使企业成为学习型组织

激励士气 标杆管理通过对产品、服务及工作流程的全方位检验，达到高的员工满意和内部成就感

持续改进 标杆管理能为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的

全面提升 标杆管理可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展

绩效评估 标杆管理通过辨识最佳绩效及其实践途径，可以明确绩效考核（本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方）

3、标杆管理的巨大威力－施乐案例和美孚案例

以下我们用施乐和美孚的案例来看看标杆管理是如何创造最佳经营实践的。

3.1施乐案例：成功地运用行业内标杆

背景 1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50％，于是施乐的市场份额从82％直线下降到35％

战略性标杆 面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来

运营性标杆 在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元

3.2美孚案例：成功地运用行业外标杆

背景 1992年，美孚石油还只是一个年经营额670亿的公司，但2000年，美孚公司全年销售额为2320亿美元（当年全球五百强第一）

发现问题 1992年美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可

导入标杆管理 公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验

标杆比较 #速度小组找到了Penske，仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，每个小组成员能及时地与同事联系。

#微笑小组考察了卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。

#安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户和公司以外。

提炼结果 美孚形成了新的加油站概念——“友好服务”

试点工程 美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验：顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。

全面实施 美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。

三、如何进行标杆管理？

标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，似乎不过是更为精确的竞争比较而已，但如果把它视作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就必须有系统周密稳健可行的标杆管理流程的指导。

以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。

四、实操步骤一：明确标杆管理目标

标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。

明确标杆管理的目标需要经过二重决策：

1、是否需要导入标杆管理？

并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面：

绩效劣势 企业出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根源在哪里

战略劣势 企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略

目标劣势 企业设定目标的方式缺少科学性，信心普感不足

成长劣势 企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里

改进劣势 企业不确知自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和流程的投入产出效率情况

2、是否需要现在就导入标杆管理

导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。

取得共识 1.明了持续性竞争劣势

2.访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望

3.沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识

4.了解高阶主管对进行标杆管理的意愿

五、实操步骤二：组建标杆小组

由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。为便于开展，应当由企业的主要领导负责。

1、成立标杆小组

成立标杆小组 (1)小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。

(2)小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门和服务部门等。

(3)小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。如果他们缺少参与，任何主动措施都不会成功；反之如果重视他们，实施就有保证。

(4)考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。

2、管理标杆小组

在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。

团队战略 团队的愿景

团队管理策略

团队塑造 团队结构设计与成员选择

团队规范

团队的绩效管理

团队文化

团队提升 团队的冲突管理

团队的学习与成长

团队的领导力提升

六、实操步骤三：形成标杆管理计划

一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。

一个完整的标杆管理计划应包括下列内容：

形成标杆管理计划 1、目的 背景

问题

项目目标

范围

小组规章

2、专案计划书 工作项目

资源

产出

责任

进度计划

拟定执行预算

3、专案管理 报告体系

项目检讨

进度报告

4、变革管理 利害关系人及其权益

沟通计划

评估计划

调停计划

七、实操步骤四：确定标杆管理的范围

上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源等等），但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须识别目前标杆。

1、战略标杆

如果是选择战略标杆，常常着眼于解决：

1、我们是谁？ 顾客 谁是企业的主要顾客？

产品或服务 企业的主要产品或服务是什么？

市场 企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？

技术 企业的主导技术是什么？

2、我们如何看待自己？ 目标的态度 对企业生存、发展和盈利的关注？

哲学 企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？

3、我们如何对待别人？ 对客户的价值定位 ?利益清楚、独特、显而易见

?在竞争者的价值方案影响下仍然可行

?是客户几个可能的价值方案中最好的

?清晰、简单

对竞争者的优势 ?顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同

?这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”?竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别

利益协调的有效性 是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益

激励程度 对激励企业员工的重视程度

何时我们应该变化？ 改变的时机 ?决定何时进入或退出一个市场

?决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择

?决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措

2、运营标杆

如果是选择运营标杆，常常着眼于解决：

2.1职能与流程标杆

职能与流程标杆是以价值链为基础的。

2.2无形资源标杆

无形资源标杆在很多情况下常常是更为有用的，当然也更难。

知识 人员 关系 商誉

信息、经验 软流程 精神上 职业技能 非商业实体 商业实体 公司信誉 产品信誉

?报告、手册、数据库

?技术 ?管理方面

?日常运营方面 ?公司文化

?公司士气 ?零售技能

?交易技能等 ?与政府

?与行业组织

?与媒体 ?与供应商、销售商

?与客户 ?知名度

?社会影响 ?产品信誉

?服务信誉

八、实操步骤五：确定内外部标杆

内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也可以是外部的，下文以外部标杆展开。

一般而言，外部标杆应具备两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。

1、外部标杆的选择程序

外部标杆选择的科学性与否将直接关系到后面的标杆比较的结果，所以必须审慎从事。

1.1行业实力判断

第一步必须从公认的实力企业中寻找外部标杆，下面是某电信公司的案例，他们选择外部标杆首先是从分析2000年《Fortune》杂志全球前20家电信企业排名(按销售额)入手的。

1.2内部承认判断

第二步应该考虑企业内部对这些实力企业的认同程度，下面是某电信公司的案例，他们就管理层的认同程度从二十选九。

1.3学习意义判断

第三步应该考虑学习借鉴意义的大小，下面是某电信公司的案例，他们就学习意义从九中选四。

2、选择外部标杆的注意事项

在选择外部标杆的过程中，应该注意下列问题：

群策群力 标杆小组应进行头脑风暴法式的群体讨论以寻求以下问题的答案：“哪一个公司需要真正做好这一流程？为什么？”并收集尽可能多的答案

规模不是问题 外部标杆的规模不一定要同自己的公司相似(尽管在考虑一个公司的做法在另一个公司是否适用时要考虑这一点)，只要标杆比较方面是一流做法

泛行业 在寻找外部标杆方面，可将视野拓宽到你的公司和你的行业之外，视野离开你的公司和行业越远，就越有可能取得突破性的进展

展

九、实操步骤六：确定标杆资讯源

选定产业及组织最佳作业典范需要确定标杆管理的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。

然而尽管临时性的资讯收集是标杆管理中的常态，但持续性的标杆管理资讯源需要企业建立竞争情报系统。

竞争情报系统的信息来源有三个层面：

1、人际层面资讯源

2、资料层面资讯源

十、实操步骤七：资讯的收整

标杆小组依据既定的规范搜集资讯、将资讯摘要分析、分析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比较创造数据性基础。

资讯的收整主要是从内部（了解本公司业务实践）和外部（研究最佳实践公司）两方面进行的。

1、资讯收整的顾客导向

只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如何满足这些需要，标杆管理才能发挥出最大的效能。必须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，才能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。

2、了解本公司业务实践

标杆小组必须让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家，了解本公司业务实践主要有三种：

分解法 将该流程分解成若干的子流程，以确保你了解整体流程和每一细节

访谈法 向该业务流程的最直接的参与者了解该流程从头到尾是怎样运作的

动脑法 鼓励员工坦言流程中存在的问题与可以改进的地方

3、研究最佳实践公司

标杆小组要尽可能地了解被确认为标杆管理对象的公司，尽可能地了解该公司的资讯及其职能流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。

3.1对标研究策略

研究最佳实践公司除了利用一些公开的信息源，还应进行实地的考察，标杆对象拜访需要开发一套对标研究策略。其中包括：其一、实地考查，搜集标杆数据；其二、处理、加工标杆数据并进行分析；其三、与企业自身同组数据进行比较。

3.2对标注意事项

深入一线 对标杆公司进行比较的最佳场所不是在公司总部，而是在生产服务的第一线。因为只有通过观察第一线员工是如何解决日常工作问题、如何满足顾客需求的，才能获得有效流程、态度和行为等一手资料

目标清晰 考察一个公司时要明确地认识到自己想学到些什么。如果没有清晰的目标，这样的访问只会浪费每个人的时间并有可能危及将来进行标杆管理的机会

注重细节 最佳实践的广泛搜寻并不必然要花费大笔的开销和时间，如美孚小组成员只在丽嘉酒店用了一天时间观察定向课程、提问以及后来电话收集一些细节性的信息

渐进过程 要求从高层领导到现场作业员工的各种支持，去弄清清楚“怎样”和“为什么这样”工作，一整套有效工作流程的摸清是一个需要长期努力的过程

十一、实操步骤八：确定标杆管理指标

这是标杆管理中的关键一步，也常常是最难的一步，这一步将使得纯粹的资讯变成管理指标。

1、确定标杆管理指标的目的和原则

目的 ?差距衡量

?诊断工具

?考核指标

原则 ?前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取得平衡

?全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况

?独立性：各指标之间相互独立

?熟悉度：指标应为大众所熟悉，便于评价

?代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面

?过程性：指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程

2、利用平衡计分卡建立标杆管理指标

平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略转变为可操作可衡量的绩效考评体系，是目前广为采用的主流指标体系。

以下是某电信公司的案例，他们通过平衡计分卡建立了包括6个一级指标和27个二级指标在内的标杆管理指标体系。

十二、实操步骤九：确定绩效差距

所谓的绩效差距就是自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。

1、综合绩效差距

2、关键绩效差距

以下是某电信公司的案例，他们发现在10个指标差距尤为明显。

十三、实操步骤十：绩效差距成因分析

明确绩效差距之后，就要判明其产生原因。以下是某电信公司的案例，他们发现有10个原因是造成绩效差距的根源。

十四、实操步骤十一：拟定未来的最佳实践

通过标杆比较借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践，以赶上并超过标杆对象。

以下是某IT制造公司通过标杆比较之后所拟定的未来最佳实践构架：

十五、实操步骤十二：构建KPI体系

要实现未来的最佳实践，就必须构建KPI体系。

1、KPI体系的作用

操作性强 KPI体系能够找出自身的问题所在

具体 KPI体系能够制定可行的学习目标，把学什么细化量化

针对性强 KPI体系与自己的经营领域和服务方式有关

操作性强 KPI体系能够找出自身的问题所在

具体 KPI体系能够制定可行的学习目标，把学什么细化量化

针对性强 KPI体系与自己的经营领域和服务方式有关

2、三个层面的KPI体系

2.1公司层的KPI指标体系

以下是某IT制造公司根据未来最佳实践构建的公司层的KPI指标体系：

2.2部门层的KPI指标体系

以下是某IT制造公司根据未来最佳实践构建的部门层的KPI指标体系：

十六、实操步骤十三：制定改革计划并实施

仅仅是制作一份报告或发表成果是不够的，必须提出一整套建议和具体落实一些变革行动才是标杆管理的真意所在。制定和实施改革计划要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，以实施你在那些最佳实践。

计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。计划应能反映小组成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在本公司开展等的判断。

以下是某电信公司有关改革计划的优先序安排、行程安排以及组织安排

十七、实操步骤十四：评估与重新校标

评估与重新校标是对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，并重新进入下一轮标杆管理循环。

1、评估

重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。

2、重新校标

标杆管理不是一个单纯的项目，而是一项持续性的系统工程（将成为企业的一项日常活动），因此标杆管理将在新的管理态势下第二轮进行。

十八、标杆管理备忘

标杆管理非常有效，但在实施中往往容易出现一些偏差导致最终绩效不尽如人意。在实施过程中常见的偏差有：

标杆管理目标不明确 3大误区：寄希望于通过标杆管理使企业迅速达到新的目标，或者盲目自信认为别人的东西不一定是好的，或者怕通过标杆管理暴露自己的弱点

标杆小组不得支持 标杆管理得不到企业内部各方面的参与协作

不重视标杆管理计划 高层管理人员缺乏兴趣与支持，引不起各单位的足够重视

确定标杆管理的范围 过分重视运营标杆，使得一味的追随，预见能力大大降低

确定内外部标杆 4个禁忌：向竞争者索要敏感数据；讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；不愿意与合作者分享信息；未经许可与第三方分享所有者信息；基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动

确定标杆资讯源 缺少竞争情报系统，事实上不用竞争情报，高质量的标杆比较几乎不可能

资讯的收整 3个不足：不能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；对企业运作和改进要求没有充分了解；没有接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度

确定标杆管理指标 没有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力，同时不竭力追求高附加价值

确定绩效差距 标杆管理中往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较

绩效差距成因分析 容易将注意力集中于数据方面，标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身

构建KPI体系 没有能力把日常运作与未来最佳实践紧密结合起来

制定并实施改革计划 等到要执行时才想到员工，造成员工的情绪偏差。同时管理层不能充分调动各分支机构的人们积极参与，畏惧变革成为心理障碍

评估与重新校标 没有致力于持续的标杆管理，认为标杆管理做一次拉倒

20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理