全面预算管理体系建立关键点的理解

    全面预算管理体系的设计，拟从预算目标、预算组织、预算编制、预算执行及预算考评等方面展开，不同的内容管理的内容亦存在差异。

1.预算组织

预算管理组织机构是全面预算管理有序开展的基础环境，公司全面预算管理能否正常运行并发挥作用，全面预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用。由于各公司的经营规模、组织结构、行业特点、内外环境等各不相同，预算管理组织体系的设置上也各不相同，但都遵守几项基本原则：首先要遵守“科学、规范”原则。全面预算管理组织体系的设置既要符合全面预算管理的内在规律，又要符合《中华人民共和国公司法》、《公司章程》等有关规定。其次，要遵守“高效、有力”原则。预算管理组织体系的设置不仅能够充分、有效地实施预算管理职能，还要能够确保全面预算管理活动的顺利进行。再有就是要使组织体系繁简适度。过于庞大的预算管理机构不仅会增加预算管理的成本，还将降低管理效率。 相反， 过于简单的组织机构又难以担当全面预算管理的重任，造成顾此失彼、疲于应付，最受导致预算管理的失败。最后还要遵守“全面、系统”原则。全面预算组织机构要渗透到企业内部各个层面，各项环节。 同时还要明确各组织机构的管理权限和责任。

2.整体预算控制目标

    预算目标是预算期内企业生产经营活动所要达到的目标和结果。它是以企业目标和战略规划为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各个预算执行部门反复协调、测算确定的。企业构建的预算指标体系应满足以下几方面的要求。第一，企业的战略规划、经营目标都要在预算指标中得到反映。第二，企业各项经营活动的内容都要被预算指标所涵盖。第三，预算指标体系必须与绩效评价指标协调一致。第四，预算指标体系要与企业内部各责任中心的权责相适应，体现各责任中心的经营活动与工作内容。

3.责任预算

　  责任预算是以责任单元为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。责任预算是责任单元的奋斗目标，也是对责任单元进行考核的依据。通过编制责任预算可以明确各责任单元的责任，并通过与企业总预算的一致性，以确保其实现。在责任预算编制中会产生责任预算指标，这些指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。

4.预算控制指标体系的核心控制要素

预算控制体系中的核心控制要素主要包括一些具体指标，例如加工损失率，万元产值综合能耗，主要产品单耗等。能否对这些指标进行有效控制决定了企业能否达到其战略目标。按照控制要素的观点，企业制定的预算就是控制的标准：预算制定后还要根据对内外环境，如包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等在内的企业所处的生存环境的监测进行动态调整；预算的执行过程也是预算监测系统监测预算执行情况、收集实际运作信息的过程；通过比较、评价系统对实际绩效与预算的差异做出的比较、分析，可以根据差异产生的不同情况及可以接受和容忍的范围，采取不同的措施，如调整预算。

5.单独生产体的编制细度与频率

    预算编制是全面预算管理的起点，也是全面预算管理的关键环节。公司的发展战略能否得到落实，年度经营目标能否得以实现，预算指标能否顺利执行，控制和考评功能能否有效实施，均取决于编制是否恰当。在编制预算时，除了考虑编制预算的内容，预算编制细度与频率也非常重要。预算编制细度体现预算编制的具体程度，其可具体到某个部门、某个车间、某个班组、甚至某个个人。 不同企业对预算编制细度有不同要求。 另外，预算的频率也非常重要， 预算的频率可分别按年度、季度、月、甚至每周来编制预算，预算编制的频率越高，监督性越强。年度预算也可按照滚动预算的编制方法，即按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算指标完成情况，调整编制下一期预算，并对预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。滚动预算的编制，可采用长计划，短安排的方式进行，即在编制预算时，可先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，编制各月的详细预算。其他三个季度的预算可以粗一些，只列各季度总数，到第一季度结束前，再将第二季度的预算按月细分，第三、四季度及下一年第一季度只列各季总数，以此类推，是预算不断地滚动下去。

6.预算的执行、控制与分析

    预算的执行、控制与分析在整个全面预算管理过程中起着非常重要的作用，预算执行是以预算为标准组织实施企业生产经营活动的行为；预算控制是以企业预算为标准，通过过程监督、信息反馈、预算调整等方法促使预算执行不偏离预算标准的行为。公司所制定的预算须有一定的权威性，即预算一经批准下达，各预算责任单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外，还要建立事前审批与预警机制，加强事中适时监控，形成全方位的预算执行与控制体系，使预算成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据。企业预算一经批准下达，一般不予调整。但是当企业内外环境发生重大变化时，应当通过一定的预算调整制度、流程，对公司预算进行必要调整，以保证预算目标的合理性和可执行性。另外，公司还需建立预算管理跟踪报告制度，以便分析和监督预算的完成情况。预算管理跟踪报告制度包括临时报告与定期报告两种形式。定期报告包括月报、季报、年报。各归口管理部门对归口预算项目进行定期跟踪分析、控制，预算管理部及预算管理委员会定期组织相关单位检查预算执行情况，发现问题，提出整改措施和建议。对于预算执行过程中出现的异常情况，预算责任单位以临时报告的方式及时上报预算管理部以及预算管理委员会，并提出对策。

7.预算考核

预算考核是对企业全面预算管理实施过程和实施效果的考评和评价，它在全面预算管理体系中起着关键作用，是全面预算管理的一项重要职能。预算考核能够提升预算执行者的积极性和主动性。通过预算考核，既可以确保全面预算管理的各项工作落到实处，又可以及时发现预算执行过程及执行结果与预算标准的偏差，确保预算目标的实现。预算考评包括两层含义，一是对企业业绩的考评，二是对预算执行者的考核及其业绩评价。根据考核内容的不同，考核指标可分为定量指标和定性指标两种。另外，预算考核须遵守几项原则。一是目标性原则，在预算考核指标的设计中，考核指标应能够引导各部门执行预算，同时避免各部门只顾局部利益，不顾全局利益的发生。二是可控性原则，凡是该责任单元无法控制的指标就应坚决予以排除。三是分级考评原则，由于预算目标是分级落实的，预算控制也是分级实施的，因此，预算考评也必须阶级进行，本级责任单元的预算考评应由所属直接上级来进行，而绝不能自已考评自己，间接上级不能隔级考评间接下级。四是客观公正原则，预算考评指标要以定量指标为主，用数字说话，以减少主观成分。必要时，应聘请公司独立董事或社会中介机构的人士参加，以增强预算考评的客观公正性。五是时效性及利益挂钩原则，即预算考评的时间应与预算周期一致，并且预算考评的结果必须要以相应的物质利益兑现。六是制度化原则，企业要建立健全预算考评制度，是预算考评的原则、方法、内容、程序、奖惩等规则条款化、明晰化。

8预算授权

    预算授权是指企业（预算管理委员会）授权各预算执行部门，于预算当期会计年度得为其所管辖的预算行为负责。预算授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

9.响应未来更深入管理要求的信息搜集

    设计方案时，考虑未来可能更加深入的管理要求，充分了解企业的组织结构、业务，从而为将来的细化管理做准备。例如考虑到将来可能在业务上的拓展，预算表格应采取开放性设计，方便在今后能够灵活调整。另外，表格设计细度能支持综合填写并且适应分阶段细化的需要。

全面预算管理体系建立关键点的理解