助理人力资源管理师考试相关知识和能力要求
发布时间：2012-04-08 12:02:49
助理人力资源管理师考试相关知识和能力要求
鉴定要素细目表
相关知识鉴定总比重（%） | 80 | 能力要求鉴定总比重（%） | 100 | |||
第一章人力资源规划 | ||||||
鉴定范围 | 人力资源规划 | |||||
相关知识鉴定比重（%） | 15 | 能力要求鉴定比重（%） | 15 | |||
序号 | 鉴定点 | 重要程度 | ||||
第一节 工作岗位分析与设计 | ||||||
1.1.1第一单元 工作岗位分析 | ||||||
1.1.1.1 | 人力资源规划的基本概念 | X | ||||
1.1.1.1.1 | 人力资源规划的内涵 | X | ||||
1.1.1.1.2 | 人力资源规划的内容 | Y | ||||
1.1.1.2 | 工作岗位分析概述 | Y | ||||
1.1.1.2.1 | 工作岗位分析的概念 | Y | ||||
1.1.1.2.2 | 工作岗位分析的内容 | Y | ||||
1.1.1.2.3 | 工作岗位分析的作用 | Y | ||||
1.1.1.3 | 工作岗位分析信息的主要来源 | X | ||||
1.1.1.4 | 岗位规范与工作说明书 | Y | ||||
1.1.1.4.1 | 岗位规范和工作说明书的概念 | Y | ||||
1.1.1.4.2 | 岗位规范的基本内容和格式 | Y | ||||
1.1.1.4.3 | 工作说明书的内容 | X | ||||
1.1.1.4.4 | 岗位规范与工作说明书的区别 | Z | ||||
1.1.1.4.5 | 起草和修改工作说明书的具体步骤 | X | ||||
1.1.1.5 | 工作岗位分析的程序 | X | ||||
1.1.2 第二单元 工作岗位设计 | ||||||
1.1.2.1 | 工作岗位存在的前提 | Z |
1.1.2.2 | 工作岗位设计的基本原则 | Y |
1.1.2.3 | 改进岗位设计的基本内容 | Y |
1.1.2.4 | 改进工作岗位设计的意义 | Z |
1.1.2.5 | 工作岗位设计的基本方法 | X |
1.1.2.5.1 | 传统的方法研究技术 | X |
1.1.2.5.2 | 现代功效学的方法 | X |
1.1.2.5.3 | 其他方法 | Y |
第二节 企业劳动定员管理 | ||
1.2.1 第一单元 企业定员人数的核算方法 | ||
1.2.1.1 | 企业定员的基本概念 | X |
1.2.1.2 | 企业定员管理的作用 | Y |
1.2.1.3 | 企业定员的基本原则 | Y |
1.2.1.4 | 核定用人数量的基本方法 | X |
1.2.1.4.1 | 按劳动效率定员 | X |
1.2.1.4.2 | 按设备定员 | X |
1.2.1.4.3 | 按岗位定员 | X |
1.2.1.4.4 | 按比例定员 | X |
1.2.1.4.5 | 按比例定员安组织机构、职责范围和业务分工定员 | X |
1.2.1.5 | 企业定员的新方法 | Y |
1.2.1.5.1 | 数理统计法 | Y |
1.2.1.5.2 | 概率推断法 | Y |
1.2.1.5.3 | 排队论 | Y |
1.2.2 第二单元 定员标准编写格式和要求 | ||
1.2.2.1 | 定员标准的概念 | X |
1.2.2.2 | 企业定员标准的分级分类 | X |
1.2.2.3 | 企业定员标准的内容 | X |
1.2.2.4 | 编制定员标准的原则 | Y |
1.2.2.5 | 定员标准的编写依据 | Z |
1.2.2.6 | 定员标准的总体编排 | Y |
1.2.2.7 | 定员标准的层次划分 | Y | ||||||
1.2.2.2 | 定员标准表的格式设计 | X | ||||||
第三节 人力资源管理制度规划 | ||||||||
1.3.1 | 制度化管理的基本理论 | X | ||||||
1.3.2 | 制度规范的类型 | Y | ||||||
1.3.3 | 企业人力资源管理制度体制的沟通 | Y | ||||||
1.3.4 | 企业人力资源管理制度体系的特点 | Y | ||||||
1.3.5 | 人力资源管理制度规划的原则 | Y | ||||||
1.3.6 | 制定人力资源管理制度的基本要求 | Z | ||||||
1.3.7 | 人力资源管理制度规划的基本步骤 | X | ||||||
1.3.8 | 制定人力资源管理制度的程序 | X | ||||||
第四节 人力资源奋勇预算的审核与支出控制 | ||||||||
1.4.1 第一单元 人力资源费用预算的审核 | ||||||||
1.4.1.1 | 审核人力资源费用预算的基本要求 | X | ||||||
1.4.1.2 | 审核人力资源费用预算的基本程序 | X | ||||||
1.4.1.3 | 审核人工成本预算的方法 | X | ||||||
1.4.1.4 | 审核人力资源管理费用预算的方法 | X | ||||||
1.4.2 第二单元 人力资源费用支出的控制 | ||||||||
1.4.2.1 | 人力资源费用支出控制的作用 | Z | ||||||
1.4.2.2 | 人力资源费用支出控制的原则 | Z | ||||||
1.4.2.3 | 人力资源费用支出控制的程序 | X | ||||||
第二章 招聘与配置 | ||||||||
鉴定范围 | 招聘与配置 | |||||||
相关知识鉴定不重（%） | 15 | 能力要求鉴定比重（%） | 20 | |||||
序号 | 鉴定点 | 重要程度 | ||||||
第一节 员工招聘活动的实施 | ||||||||
2.1.1 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 | ||||||||
2.1.1.1 | 内部招募的特点 1、内部招聘的优点（07、5单选47考） （08、11多选100） 准确性、适应快、激励性强、费用较低 预测点：内部招募是指通过内部晋升、工作调还、工作轮换、人员重聘等方法从企业内部人力资源储备中选拔合适人员 2、内部招募的缺点（*预测点） 处理不公、方法不当或员工个人原因可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响； 容易抑制创新。09年11月单选47题考过：冒险和创新则是新经济环境下组织发展只管重要的两个因素 预测点：竞争失败的员工可能会心灰意冷，士气低下、不利于组织的内部团结。内部选拔还可能导致部门之间出现“挖人才”的现象，不利于部门之间的团结协作 | Y | ||||||
2.1.1.2 | 内部招募的主要方法 | X | ||||||
2.1.1.2.1 | 推荐法 1、推荐法 既可以适用于内、也可以使用与外部招聘 企业内部最常见的推荐方法是主管推荐 推荐法的优点，主管了解候选人的能力，可靠性较强；缺点，推荐会较主观。 | X | |||
2.1.1．2.2 | 布告法 透明度高、公平性、并有利于提高员工士气 适用于非管理人员，普通职员的招聘 优点，让更多人了解到此类信息，为员工职业生涯发展提供机会，使员工脱离不满意工作环境，促使主管们有效管理员工； 缺点，时间较长，影响企业运营，员工有可能会盲目变换工作而丧失原有的优势。 信息布告的形式：企业中的墙报、布告栏、内部报刊、企业网站 | X | |||
2.1.1.2．3 | 档案法 人力资源部门都有员工档案，从中可以了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻求合适的人员补充空缺的岗位。 档案法所说的档案是指新人力资源管理思想指导下的信息系统…….. | X | |||
2.1.1.3 | 外部招募法特点 外部招募成本比较大，也有较大风险 外部招募优点：1带来新思想和新方法；2有利于招聘一流人才；3树立形象的作用。 外部招募缺点：1筛选难度大，时间长；2进入角色慢；3招募成本大；4决策风险大；5影响内部员工的积极性。 | Y | |||
2.1.1.4 | 外部招募的主要方法 | X | |||
2.1.1.4 | 发布广告 广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一 发布广告有两个关键的问题： 1、广告媒体如何选择；2、广告内容如何让设计。 发布广告特点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位选择余地大。 在决定广告内容时，单位必须注意维护和提升单位的对外形象。 广告明确告诉潜在应聘者： 单位能提供什么岗位； 对应聘者的要求是什么； 广告应有吸引力，能激起大众对单位的兴趣； 广告告诉应聘者申请的方式 | X | |||
2.1.5.1 | 借助中介 中介结构的双重角色：为单位择人；为求职者择业。 1、人才交流中心 优点：针对性强、费用低廉； 不适用于，计算机、通讯竺等业的热门人才或高级人才 的招聘 2、招聘洽谈会 难以招聘到合适的高级人才 3、猎头公司 适于高级人才和尖端人才；特点，猎头公司推荐的人才素质高，对单位及人力资源需求较了解，对求职者信息掌握较全面，供需较为慎重，其成功率较高。 猎头公司收费通常能达到所推荐人才年薪的25%—35%； 成功率较高 | X | |||
2.1.5.2 | 校园招聘（又称上门招聘） 校园招聘的方式，招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐三种； 适用于，工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理等专业化初级水平人员。 一般说工作经验少于3年的专业人员50%是校园招聘 | X | |||
2.1.5.3 | 网络招聘 优点：1成本低，方便快捷、选择余地大；2不受地点和时间的限制；3简历处理和检索便捷和规范。 | X | |||
2.1.6 | 熟人推荐 熟人推荐通过那些人员？员工、客户、合作伙伴。 微软40%是通过员工推荐招聘 优点，对候选人的了解比较准确，招募成本低，保证了应聘人员的专业素质和可信任度； 缺点，因裙带关系，不利于公司相关的制度落实； 适用于，一般人员、专业人才。 | Y | |||
2.1.6.1 | 选择招聘渠道的步骤 1分析单位的招聘要求；2分析潜在应聘人员的特点； 3确定适合的招聘来源；4选择适合的招聘方法。 | X | |||
2.1.6.2 | 参加招聘会的主要程序 1准备展位；2准备资料和设备；3招聘人员的准备； 4与协作方沟通联系；5招聘会的宣传工作；6招聘会后的工作。 | Y | |||
采用校园上门招聘方式时应注意的问题？ 采用招聘洽谈会方式应关注的问题？ | 1、了解大学生就业方面的一些法规政策； 2、一部分大学生脚踩两张船或几只船的现象 3、学生往往不切实际的估计，对自己缺乏正确的评估 4、对学生感想兴趣的问题做好准备； 1、了解招聘会的档次 2、了解招聘会面对的对象 3、注意招聘会的组织者 4、注意招聘会的信息宣传。 | 考点没有，但是不能不看，以防万一 | |||
2.1.2 第二单元 对应聘者进行初步筛选 | |||||
2.1.2.1 | 笔试的优点 1题目较多，增加对知识、技能和能力的考察与效度； 2对于大规模的应聘者同时进行筛选，可花较少时间； 3减少应聘者心理压力； 4成绩评定较客观 笔试缺点：不能全面考察工作态度、品德修养及管理能力、口头表达和操作能力。 笔试往往采用其他方法进行补充，作为应聘者的初次竞争，成绩合格才能进行下轮竞争。 | Y | |||
2.1.2.2 | 笔试的适用范围 最古老与最基本的方法，方法通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断应聘者对招聘岗位的适应性。 主要测试应聘者的基础知识和素质能力的差异 基础知识和素质能力一般包括两个层次： 1、一般知识能力 2、专业知识能力 一般知识能力包括：社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力 专业知识，专业相关的、管理知识、人际关系能力、观察能力 | X | |||
2.1.2.3 | 笔试方法的应用 1命题是否恰当； 2确定评阅计分规则； 3阅卷及成绩复核。 | X | |||
2.1.2.4 | 筛选简历的方法 （一）分析简历结构 简历结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。结构合理的简历一般不超过两页。简历没有统一的格式，通俗易懂既可 通常应聘者为了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时，可以采取从现在到过去的时间排列方法。相关经历常被突出表述。 （二）审查简历的客观内容 简历的内容大体可以分为两部分：主观和客观。筛选简历的时候应把注意力放在客观内容上。 客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩4个方面。 （三）判断是否符合岗位技术和经验要求 要注意个人信息和受教育经历。判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。要求特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，比如没有注明大学教育的起止时间和类别。 （四）审查简历中的逻辑性 比如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级岗位，而他所应聘的却是一个普通岗位，这就需要引起注意。 （五）对简历的整体印象 重点：注意审查：客观内容；含糊的字眼；高职低就。 | X | |||
2.1.2.5 | 筛选申请表的方法 1、判断应聘者的态度； 2、关注与职业相关的问题； 3、注明可疑之处 由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全，决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人选，带有一定的盲目性，经常产生漏选现象，因此，初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广原则，应尽量让更多的人参加复试。 | X | |||
2.1.3 第三单元 面试的组织与实施 | |||||
2.1.3.1 | 面试的内涵 99%的用人单位都采取面试方法 面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力；同时，面试也能使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合点 在面试过程中，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力（2007年5月考试单选题），判断应聘者是否符合岗位的标准和要求 | X | |||
2.1.3.2 | 面试的发展 | Z | |||
2.1.3.3 | 面试的目标 （一）面试考官的目标（2007年11月考试单选题） 1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能正常发挥自己的水平 2、让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位信息和相应的人力资源政策等 3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 4、决定应聘者是否通过这次面试 （二）应聘者的目标（2007年5月考试多选题） 1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平 2、有充分的时间向面官说明自己具备的条件 3、希望被理解、被尊重、并到得公平的对待。 4、充分的了解自己关心的问题 5、决定是否愿意来该单位工作 从面试考官和应聘者的面试目标可以看出: 面试官和应聘者的目的并不完全相同，这是由双方所处的位置决定的 面试官和应聘者之间是双向选择的关系，双方最终都会做出自己的判断和决策 在面试中，由于面试官始终处于主导地位，因此，考官在安排、组织和实施面试过程中，除了要达到预定的面试目标，嗨还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序 (三)围绕面试目标应进行必要的说明 面试开始，作为主考官应当想应聘者做一下简要的说明，这有利于应聘者了解面试的目的和程序 预测点：简答题 | Y | |||
2.1.3.4 | 面试的方法 面试是供需双方通过正式交谈，使用人单位能够客观全面地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息，同时也使应聘者能够更全面的了解招聘单位的相关信息。 （一）初步面试和诊断面试 从面试的效果来看，可以分为：初步面试、诊断面试 （二）结构化面试和非结构化面试 从面试的结构化程度上，可以分为结构化面试和非结构化面试 重点（1）诊断面试：进行实际能力与潜力的测试；用人部门负责，人力资源部门参与；对组织录用决策及应聘者是否加入组织的决策至关重要。（2）结构化面试特点：对所有应聘者均按同一标准进行。有利于提高面试效率，面试官的要求比较低，缺点谈话方式过于程序化，难以随机应变，所收集信息范围是受到限制。 （3）非结构化面试特点：无固定的模式；面试者只需掌握组织、岗位的基本情况。 要求考官经验丰富 优点：灵活自由，可以人而已，可得到深入的信息； 缺点：缺乏统一的标准亦带来偏差 | X | |||
2.1.3.5 | 面试的基本程序（预测简答题） （一）面试前的准备阶段 确定面试目的、类型、时间地点，设计面试问题，了解应聘者资料 （二）面试开始阶段 从可以预料到问题开始发问再过渡到其他问题，消除应聘者紧张情绪 （三）正式面试阶段 提问，交流信息，进一步了解应聘者信息，发现疑点逐一提出 （四）结束面试阶段 询问应聘者是否有问题要问，整理面试记录表 （五）面试评价阶段 特点，不同侧面进行深入评价，反映应聘特征；缺点，应聘者之间不能进行横向比较 逻辑准备→开始→正式面试→结束→评价 重点（1）准备阶段：确定需要面试的事项和范围；详细了解应聘者的资料。（2）结束面试阶段：整理好面试记录表。（3）面试评价阶段：评语式，评分式。 | X | |||
2.1.3.6 | 面试环境的布置 A 为圆桌会议的形式，多个考官面对一个应聘者 B为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近 招聘者与应聘者面对面地相视而坐，眼睛知识对方，会给对方造成一种心理压力，使应聘者有一种被质问的感觉，更加紧张而不能自如的发挥应有的水平，当然如果主考官想特意考察应聘者的承受能力，可以采用此种方法。 C为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较远 面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方的表情、语言信息中获得信息，而且由于空间的距离而造成心理上的远距离，从而不利于双方更好的合作 D为一对一的形式，桌子按一定的斜度排列，面试官好应聘者相对而坐，距离较近。 招聘者与应聘者斜坐着，视觉形成一定角度，这样可以缓和紧张，在心理上避免冲突，因而招聘中宜采用这种形式。如果采用A圆桌会议的排列，同样能达到这种效果，因而，应采用A、D这两种位置排列，这样有利于横好得进行面试 | X | |||
2.1.3.7 | 面试问题的设计 （一）面试问题的设计技巧 面试基本问题的来源：岗位工作说明书及应聘者的个人材料 （二）面试问题举例 面试问题举例：1你为何要申请这项工作（求职动机）；2你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（应聘岗们的了解程度及其态度）；3你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明（了解管理风格及行为倾向）4对你来应聘你家庭的态度怎样（家庭是否支持）？5你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办（处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）；6你上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（困境中是否冷静处理问题）。 | X | |||
2.1.3.8 | 面试提问的技巧（预测简答题） 问、听、观、评是几项重要的而关键的基本功 （一）开放式提问 自由发表意见，避免被动，在面试开始的时运用，消除心理压力 开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。（2007年5月考试单选题）开放式题分为无限开放和有限开放； （二）封闭式提问（一个是继续问题，一个是终止问题） 封闭式提问即让应聘者对某一问题做出明确的答复。（2007年11月考试单选题） 再就是标示面试官不想让应聘者就某一问题继续谈论下去，不想让对方发表意见【预测点五】 （三）清单式提问 鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，检验应聘者的判断、分析与决策能力。如，你认为产品质量下降的主要原因是什么？ （四）假设式提问 从不同角度思考问题，发挥想像能力，以探求应聘者的态度或观点 （五）重复式提问 重复式提问让应聘者知道面试考官收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性 （六）确认式提问 鼓励继续与考官交流，表达对信息的关心和理解。如，我明白你的意思！这种想法很好！ （七）举例式提问 这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题的能力。面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工作相关的事例，从中总结和评价应聘者的相应能力 重点（1）4种形式提问的目的：清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问。 （2）举例式提问：核心技巧；列举与工作相关的事例，总结和评价应聘者的相应能力 面试提问时，应关注的几个问题【作了解】 1、尽量避免提出引导性问题 2、有意提出一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况 3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机 4、问题直截了当，语言简洁，有疑问马上提出，并及时作好记录 5、面试中除了倾听回答问题，还要观察他的肺语言行为。 | X | |||
2.1.4 第四单元 其他选拔方法 | |||||
2.1.4.1 | 心理测试的类型：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试【选择题考点】 人格测试 人格测试：重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适人才，则需要进行人格测试。人格测试的目的是为了解应试者的人格特质 人格包括：体格和心理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度（多选题） 人格16类：乐观、聪慧、稳定、恃强、兴奋、持久、敢为、敏感、怀疑、幻想、世故、忧虑、实验、独立、自律、紧张 | Y | |||
2.1.4.2 | 兴趣测试 兴趣测试：一般来说，可将人们的兴趣分为6类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。 | Y | |||
2.1.4.2 | 能力测试 能力测试是用于测定从事特殊工作所具备的某潜在能力的一种心理测试。这种预测作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的人最合适。 能力测试分类：1普通能力倾向测试； 思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力 2特殊职业能力测试； 测试目的——测量已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平；选拔哪些具有从事某项职业的特殊潜能并且能经过很少或不经特殊培训就能从事某种职业的人 3心理运动机能测试 主要包括两大类：心理运动能力、身体能力。 | Y |
2.1.4.4 | 情景模拟测试 | X |
2.1.4.4.1 | 情景模拟测试的概念 情境模拟测试法：是非常有效的人员选拔方法，是根据可能担任的岗位，编制一套与岗位相似的测试题目，将被试者安排在模拟的工作环境中，要求被试者处理出现的问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。 情境模拟测试分类：1语言表达能力测试；2组织能力测试；3事务处理能力测试。 情境模拟测试法适用：比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。目前在招聘中高层管理人员时使用较多。 主要时针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试。 【情境模拟测试法优点：1可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；2节省大量培训费。】 【情境模拟测试法缺点：设计复杂，费时耗资（适用于，中高层管理人员招聘）。】 | X |
2.1.4.4.2 | 情景模拟测试的应用 情境模拟测试的方法很多，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析 最常用的两种：公文处理模拟法、无领导小组讨论法 | X |
2.1.4.4.3 | (一)公文处理模拟法 公文处理模拟法（又称为文件筐测试）【X】公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的、一种有效的管理人员的测评方法。（2007年5月考试单选题）应当将应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。 简答题预测：公文模拟法的步骤？ 1、发给每个被测试者一套文件汇编（由15—25份文件组成） 2、向应试者介绍有关的背景资料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里面的所有资料。 3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评进行考评。 为保证测试的有效性，这些文件的编写逼真、准确，应从单位的存档文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息材料中提炼加工。 | X |
2.1.4.4.4 | （二）无领导小组讨论法 这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的 | X |
2.1.4.5 | 应用心理测试的基本要求 1、注意对应聘者的隐私保护 2、要有严格的程序 3、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 | Y |
逻辑（1）其他选拔方法包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法。 （2）最常用的情境模拟方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法。 重点（1）情境模拟测试法：主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试。 （2）公文处理模拟法：应当将应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。（3）无领导小组模拟法：被测评者素质和能力是通过在讨论中所扮演的角色（主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者）的行为来表现的。 | ||
2.1.5 第五单元 员工录用决策 | ||
人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。一般来说，人员录用的主要策略有：多重淘汰式、补偿式、结合式。 | ||
2.1.5.1 | 多重淘汰式 | X |
2.1.5.2 | 补偿式：计算题的预测 | X |
2.1.5.3 | 结合式 | X |
【作出决策时应注意事项】（2007年11月考试单选题） 1、尽量使用全面衡量的方法 2、减少作出录用决策的人 3、不能求全责备 | ||
第二节 员工招聘活动的评估 | ||
2.2.1 | 成本效益评估 招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标 （一）招聘成本 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部分组成。一部分是直接成本（招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用、“其他费用—招聘人员旅差费、应聘人员招待费用”）另一部分是间接费用（内部提升费用、工作流动费用）。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。 （二）成本效用评估 成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它主要包括：招聘总成本效用分析，招聘成本效用分析，人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析。【计算题预测】 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 （三）招聘收益成本比 招聘收益—成本越高，则说明招聘工作越有效 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 | X |
2.2.2 | 数量与质量评估 （一）数量评估 通过数量评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于找出个招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作；同时，通过录用人员数量与招聘计划数量的比较，为人力资源规划的修订提供了依据。而录用员工质量的评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对招聘的工作成果与方法的有效检验的另一个重要方面。质量评估既有利于招聘方法的改进，又对员工培训、绩效评估提供了必要信息。录用人员评估主要从录用比、招聘完成比、应聘比三个方面进行！ 录用比=录用人数/应聘人数X100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100% （二）质量评估 | X |
2.2.3 | 信度与效度评估 （1）信度评估：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。 | X |
第三节 人力资源的有效配置 | ||
2.3.1 第一单元 人力资源的空间配置 | ||
2.3.1.1 | 人员配置的原理 （1）要素有用原理：这一原理说明，没有无用之人，只有没用好之人。对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工， 发现他们的可用之处。其问题之二是没有为员工发展创造有利的条件。识才、育才、用才是管理者的主要职责。 重点 （1）要素有用原理说明：没有无用之人，只有没用好之人。 （2）能位对应原理：人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。 （3）弹性冗余原理要求：既要达到工作的满负荷，又不能超越身心的极限。 | X |
2.3.1.2 | 企业劳动分工 | Y |
2.3.1.2.1 | 企业劳动分工的概念 劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。 劳动分工的主要三个层次：一般分工、特殊分工、个别分工 | Y |
2.3.1.2.2 | 企业劳动分工作用 1、劳动分工一般表现为工作简单化和专门化 2、劳动分工不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化 3、有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长 4、劳动分工扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产速度。 5、劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费 | Z |
2.3.1.2.3 | 企业劳动分工形式 1、职能分工 2、专业（工种）分工 3、技术分工 | Z |
2.3.1.2.4 | 企业劳动分工原则 1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开 2、把不同的工艺阶段和工种分工 3、把准备性工作和执行工作分开 4、把基本工作和辅助工作分开 5、把技术高低不同分开 6、防止劳动分工过细来的消极影响 | Z |
2.3.1.2.5 | 企业劳动分工改进 1、扩大业务法 2、充实业务法 3、工作连贯法 4、轮换工作法 5、小组工作法 6、兼职兼岗 7、个人包干负责 | Y |
2.3.1.3 | 企业劳动协作 采用适当形式，把各种局部性工作劳动者联合起来，共同完成整体性的工作。 （一）企业劳动协作的形式 劳动协作分为两种：简单协作 复杂协作 （二）组织企业内部劳动协作的基本要求 1、尽可能的巩固各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法、审批权限等内容作出严格的规定 2、实行经济合同制 3、全面加强计划、财务、劳动人事等事项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现 （三）作业组 组成作业组的条件： 1、生产作业需要工人来共同完成 2、看管大型复杂的机器设备 3、工人的工作彼此密切相关 4、为了便于管理和相互交流 5、为了加强工作联系 6、在工人没有固定的工作地，或者没有固定工作任务情况下，为了便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组。 作业组工作的主要内容 1、搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度 2、为作业组正确地配备人员 3、选择一个好的组长 4、合理确定作业组的规模，一般10—20人左右为宜 | Y |
2.3.1.4 | 工作地组织 | Z |
2.3.1.5 | 员工配置的基本方法 员工配置的基本方法主要有3种：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。 | X |
2.3.1.5.1 | 以人员为标准进行配置 | X |
2.3.1.5.2 | 以岗位为标准进行配置 | X |
2.3.1.5.3 | 基于双向选择的配置 | X |
逻辑 | ||
2.3.1.6 | 员工任务的指派方法 是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。（P95） 在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用的一种方法——匈牙利法，就是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。
计算：根据匈牙利法，4位员工与任务之间应该如何配置才能保证完成任务的时间最短。 （2）对以上矩阵进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得新矩阵如下： 得到最优解如下：赵——A；钱——D；孙——B；李——C。 | X |
2.3.1.7 | 加强现场管理的“5S”活动 5S内容：整理、整顿、清扫、清洁、素养 【整理：目的，改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。】 【整顿：对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。】 【清扫：在进行清洁工作的同时进行自我检查。】 【清洁：对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。】 【素养：即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。】 在“5S”活动的基础上，有的人提出了“6S”活动，即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“安全（Security）”。 | X |
2.3.1.8 | 劳动环境优化劳动环境优化内容：1照明与色彩；2噪声；3温度和湿度；4绿化。 | Y |
2.3.2 第二单元 人力资源的时间配置 | ||
2.3.2.1 | 工作时间组织的内容 【工作时间组织任务，是建立工作班制，组织好工作轮班，及合理按排工时制度。】 【企业工作班制：单班制与多班制两种。】 （1）企业里工作班制有单班制和多班制两种，单班制是指每天组织一个班生产；多班制是指每天组织两班或两班以上的员工轮流生产。 | Y |
2.3.2.2 | 工作轮班组织的注意事项 为了组织好多班制生产，除了要解决轮休、倒班方法外，还应注意以下几个问题： | Y |
![](https://wkrtcs.bdimg.com/rtcs/image?w=384&md5sum=b305c701305071d727bd294877afa664&sign=59f8b53c22&rtcs_flag=1&rtcs_ver=3.1&l=webapp&bucketNum=19&ipr={"t":"img","w":"384","h":"92","dataType":"png","c":"word/media/image1.png","imgOriW":573,"imgOriH":113})
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![](https://wkrtcs.bdimg.com/rtcs/image?w=198&md5sum=b305c701305071d727bd294877afa664&sign=59f8b53c22&rtcs_flag=1&rtcs_ver=3.1&l=webapp&bucketNum=19&ipr={"t":"img","w":"198","h":"107","dataType":"png","c":"word/media/image3.png","imgOriW":200,"imgOriH":107})
2.3.2.3 | 四班三运转制的优点 【四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。】 四班三运转制度的优点【Y】 1、人休设备不休 2、缩短了工作时间 3、有利于健康 4、提高技术 5、提供岗位 【五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。】 | Y | ||||
2.3.2.4 | 工作轮班的组织形式 工作轮班的组织形式很多，企业曾经采用过的两班制、三班制和四班制。 | X | ||||
第四节 劳务外派与引进 | ||||||
2.4.1 | 劳务外派与引进的概念 指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为 | Y | ||||
2.4.2 | 劳务外派与引进的形式 形式：公派和民间两种类型 | Y | ||||
2.4.3 | 外派劳务工作的基本程序 1个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4录用人员递交办理手续所需的有关资料；5劳务人员接受出境培训；6劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；7外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8离境前缴纳有关费用。 | Y | ||||
2.4.4 | 外派劳务的管理 【劳务外派的管理：1外派劳务项目的审查；2外派劳务人员的挑选；3外派劳务人员的培训。】 | X | ||||
2.4.5 | 劳务引进的管理 【劳务引进的管理：1聘用外国人的审批； 2聘用外国人就业的基本条件； 3入境后的工作。】 | X | ||||
【聘用外国人的审批提供有效文件：1拟用的外国人履历证明；2聘用意向书；3拟聘用外国人原因的报告；4拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5拟聘用外国人健康状况证明；6法律、法规规定的其他文件。】 【聘用外国人就业的基本条件：1年满18周岁，身体健康；2具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3无犯罪记录；4有确定的聘用单位；5持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。】 外国人的审批入境后的工作 根据《中华人民共和国公民出入境管理法》第8条规定，有下列情形之一，不批准出境： | ||||||
第三章 培训与开发 | ||||||
鉴定范围 | 培训与开发 | |||||
相关知识鉴定比重（%） | 15 | 能力要求鉴定比重（%） | 15 | |||
序号 | 鉴定点 | 重要程度 | ||||
第一节 培训管理 | ||||||
3.1.1 第一单元 培训需求的分析 | ||||||
3.1.1.1 | 培训需求分析的作用 逻辑 【培训需求分析的作用-5：1有利于找出差距确立培训目标； 【差距确认包括三个环节-3：1明确培训对象目前的知识、技能和能力水平；2分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；3对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。】 2有利于找出解决问题的方法；3有利于进行前瞻性预测分析；4有利于进行培训成本的以预算；5有利于促进企业各方达成共识。】 | Y | ||||
3.1.1.2 | 培训需求的分析内容 重点 【战略层次分析：对企业未来进行培训需求分析。由人力资源部发起，企业的执行层或咨询小组密切配合。】【组织层次分析：主要分析企业的目标、资源、环境等因素，找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。】 【员工个人层次分析：确定实际与标准绩效的差距，为将来培训需求的评估提供依据。实际工作绩效评估【主要依据的资料包括，业绩考核的记录、技能测试成绩、个人填写的培训需求调查问卷等。】 【培训需求的对象分析：新员工、在职员工培训需求分析。】 【新员工培训需求分析：使用任务分析法确定其在工作中需要的各种技能。】 【在职员工培训需求分析：指由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生的培训需求，采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。】 【培训需求的阶段分析：目前培训、未来培训需求分析。】 | Y | ||||
3.1.1.3 | 培训需求的分析程序（教材第118-121页） 【培训需求分析的实施程序-4：1做好培训前期的准备工作；2制定培训需求调查；3实施培训需求调查；4分析与输出培训需求结果。】 做好培训前期的准备工作-4：1建立员工背景档案；2同各部门人员保持密切联系；3向主管领导反映情况；4准备培训需求调查。 【制定培训需求调查计划内容-4：1培训需求调查工作的行动计划；2确定培训需求调查工作的目标；3选择合适的培训需求调配方法；选择方法例如：工作任务紧凑的员工不宜采用面谈法，专业技术性较强的员工一般不用观察法。4确定培训需求调查的内容。】 【实施培训需求调查-4：1提出培训需求动议或愿望；2调查、申报、汇总需求动仪；3分析培训需求；4汇总培训需求意见，确认培训需求。】 分析培训需求关注的问题-3：1受训员工的现状；2受训员工存在的问题；3受训员工的期望和真实想法。 【分析与输出培训需求结果-3：1对培训需求调查信息进行归类、整理；2对培训进行分析、总结；3撰写培训需求分析报告。】 【需求分析结果：是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。】 | X | ||||
3.1.1.4 | 撰写需求分析报告 【需求分析报告：可为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及建议。】 培训需求分析报告主要内容-7：1需求分析实施的背景；2开展需求分析目的和性质；3概述需求分析实施的方法和过程；4阐明分析结果；5解释、评论分析结果和提供参考意见；6附录（包括图表、问卷、部分原始资料）；7报告提要。 | Y | ||||
3.1.1.5 | 培训需求信息的收集方法 【培训需求信息收集的方法-5：1面谈法；2重点团队分析法；3工作任务分析法；4观察法；5调查问卷法。】 | X | ||||
3.1.1.5.1 | 面谈法 面谈法是一种非常有效的需求分析方法，培训者和培训对象面对面进行交流，可以充分了解相关方面的信息。 （1）优点： | X | ||||
3.1.1.5.2 | 观察法（2007年5月考试多选题） 优点： 缺点： | X | ||||
3.1.1.5.3 | 调查问卷法 利用问卷调查了解员工的培训需求也是培训组织者较常采用的一种方法。培训部门先将一系列的问题编制成问卷，发给培训对象填写，再收回分析。（样式P124） 优点： | X | ||||
3.1.1.5.4 | 重点团队分析法 这种需求调查方法是面谈法的改进。在培训对象中选出熟悉问题的员工讨论，以调查培训需求信息。 【重点小组成员：不宜太多， 8-12人组成一个小组，其中1-2名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。】 （1）优点： | X | ||||
3.1.1.5.5 | 工作任务分析法 （1）概念： 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表（2007年5月考试单选题）作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。 | X | ||
逻辑 | ||||
3.1.1.6 | 培训需求分析模型 培训需求分析模型-4：1循环评估模型；2全面性任务分析模型；3绩效差距分析模型；4前瞻性培训需求分析模型。 | Y | ||
3.1.1.6.1 | 循环评估模型 【实际工作中两种培训者：积极和消极。积极的培训者，通过培训循环评估方法搜集、跟踪组织业务、人事变动、政策和程序的变化等，预测和掌握组织培训需求。消积，只等业务上门，作简单临时的需求分析。】 【循环培训评估模型：旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。（2007年5月考试单选题）在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面、员工个人层面进行分析。】 | Y | ||
3.1.1.6.2 | 全面性任务分析模型 全面性任务分析模型：指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想与现有状况之间的差距，从而决定是否需要培训和培训内容的一种方法。核心，通过一项或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。】 【任务分析：是一个复杂的过程，需要耗费大量时间，需要一种系统方法，分几个阶段进行。】 【全面性任务分析进行阶段-6：1计划；2研究；3任务和技能目录；4任务和技能分析；5规划设计；6执行（新的或修正的）培训规划阶段。】 | Y | ||
3.1.1.6.3 | 绩效差距分析模型 绩效差距分析模型：策略与全面性任务分析方法相似，但绩效分析法是一种重点分析方法。 【绩效差距分析法环节-3：1发现问题阶段；2预先分析阶段；3需求分析阶段。（重点P126）】 | Y | ||
3.1.1.6.4 | 前瞻性培训需求分析模型 前瞻性培训需求分析模型：随着经营环境的变化，战略目标的调整，企业生命周期的演进，员工在组织中成长的需要，适应未来变化的培训需求的一种分析模型。 | Y | ||
3.1.1.7 | 实施培训需求信息调查工作应注意的问题 1、了解受训员工的现状 2、寻找受训员工存在的问题 3、在调查中，应确定受训员工期望能达到的培训效果 4、调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 | Y | ||
3.1.2 第二单元 培训规划的制定 | ||||
3.1.2.1 | 培训规划的主要内容 培训规划的主要内容-6：1培训项目的确定；2培训内容的开发；（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远。提升素质”的基本原则） 3实施过程的设计；4评估手段的选择； 5培训资源的筹备；【培训资源的筹备：包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用。】 6培训成本的预算。 | X | ||
3.1.2.2 | 制定培训规划的步骤（已经考过） （1）培训需求分析。 （2）工作说明。工作说明有时也被称为“任务说明”，是界定工作要求的基础。工作说明的结果就是一份工作活动的一览表。这个一览表可以是一个树图，也可以是一份工作流程图。【工作说明包括的主要内容-5：1工作人员所面临的资源状况；2必须做出的决策；3采取的行动；4每项行动结果；5行动或结果的标准。】 （3）任务分析。 任务分析旨在明确工作对培训提出的要求。任务分析的结果是提出一份任务分类表，或是一份关于每项任务所需技能的统计表。 （5）陈述目标：陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息。 （6）设计测验。 （7）制定培训策略。 制定培训策略例如：某项培训目标要求应用，而不是简单的回忆它们。此时，一种合适的策略就是受训者提供一个示范性的情景，在这种情景中知识得以应用。培训策略还必须适应构成培训问题环境的其他因素，如学习某一特殊工作技能的阻碍因素、受训者的学习能力、培训设备等。 （8）设计培训内容。 培训内容设计的结果就是一份培训教案。 （9）实验。 实验的结果是根据实验加以改进的培训规划。 逻辑：培训规划的制定包括：主要内容、制定步骤。 重点（1）工作说明的结果：工作活动的一览表。它可以是一个树图，也可以是一份工作流程图。（2）任务分析的结果：任务分类表，或是一份关于每项任务所需技能的统计表。（3）排序的结果：学习流程图。（4）培训内容设计的结果：培训教案。（5）实验的结果：根据实验加以改进的培训规划。 | X | ||
3.1.2.3 | 年度培训计划的构成 年度培训计划的构成内容-15：1目的；2原则；3培训需求；4培训的目的或目标；5对象；6内容；7时间；8地点；9培训形式和方式10教师；11培训组织人；12考评方式；13计划变更或者调整方式；14培训费预算；15签发人。 | X | ||
3.1.2.4 | 年度培训计划的制定（预测为简答题，高度重视） 根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。 （2）管理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训）、培训预算等进行审批。 （3）培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作。 （4）后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。 （5）培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 培训时间包括三方面内容：首先，培训计划的执行或者有效期；其次，培训计划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间；第三，培训计划中每一个培训项目的培训周期或者课时。 | X | ||
3.1.2.5 | 年度培训计划的经费预算 1、确定培训经费的来源：企业承担还是企业和员工共同分担 2、确定培训经费的培训和使用 3、进行培训成本的收益计算 4、制定培训预算计划 5、培训费用的控制及成本降低 | X | ||
3.1.3 第三单元 培训组织与实施 | ||||
3.1.3.1 | 培训前对培训师的基本要求 1、做好准备工作 2、决定如何在学员之间进行分组 3、对“培训指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 | Y | ||
3.1.3.2 | 培训计划实施的控制（P138） 1、收集培训的相关资料 2、比较目标与现状之间的差距 3、分析实施目标的培训计划，设计培训计划检讨工具 4、对培训计划进行检讨，发现偏差 5、培训计划纠偏 6、公布培训计划，跟进培训计划落实 | Y | ||
3.1.3.3 | 培训师的培训与开发 培训师的培训与开发。（2007年5月考试单选题） （3）教学内容的培训。 （4）对教师的教学效果进行评估。 （5）教师培训与教学效果评估的意义。 | X | ||
3.1.3.4 | 培训课程的实施与管理 指把计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径 1.前期准备工作（2007年5月考试单选题） 2.培训实施阶段。 | X | ||
逻辑 前期准备→实施→传授→回顾和评估→培训后 | ||||
3.1.3.5 | 企业外部培训的实施（教材第137-138页） | X | ||
3.1.3.6 | 培训资源的充分利用 1、让受训者变成培训者 2、培训时间的开发与利用 3、培训空间的充分利用 注意事项之培训空间的充分利用：在同样的空间里，可以有U形布置法、臂章形、环形布置法等对学习者【空间位置的不同设计：有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台等满足培训者在课程中所扮演的角色的不同需求。】 | Y | ||
3.1.4 第四单元 培训效果的评估 | ||||
3.1.4.1 | 培训效果信息的种类（2007年5月考试多选题） （1）培训及时性信息。 （2）培训目的设定合理与否的信息。 （3）培训内容设置方面的信息。 （4）教材选用与编辑方面的信息。 （5）教师选定方面的信息。 （6）培训时间选定方面的信息。 （7）培训场地选定方面的信息。 （8）受训群体选择方面的信息。 （9）培训形式选择方面的信息。 （10）培训组织与管理方面的信息。 | Y | ||
3.1.4.2 | 培训效果信息的收集渠道 培训效果信息的收集，也可以说是培训效果的追踪。 （1）生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权。 （2）受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。 （3）管理部门和主管领导是了解受训人员效果的最直接、最公正的信息渠道。 （4）培训师是了解受训人员组成需求的关键。 | Y | ||
3.1.4.3 | 培训效果评估的指标 1认知成果（用笔试）；2技能成果（观察法）；3情感成果（调查）；4绩效成果；5投资回报率（培训货币收益与培训成本比较） 重点 （2007年考试方案设计题）照搬教材（此题答案供参考） 某企业营销部培训人员课程评估表 注：①表中A-不合格，B-合格，C-较合格；1-5代表分数，共5个等级。 调查表设计的六要素：说明、示例、隐私保密、个人资料、开开放式题型，封闭形式题型 | Y | ||
3.1.4.4 | 培训效果信息的收集方法（07、11考） 1通过资料收集信息；（预测多选、简答） 培训方案资料； 有关培训方案的领导批示； 有关培训的录音； 有关培训的调查问卷及相关统计资料分析 有关培训的录像资料； 有关培训实施人员换写得会议纪要、现场记录； 编写培训教程等。 2通过观察收集信息；（预测多选、简答） 培训组织准备工作观察； 培训实施现场观察； 培训对象参加情况观察； 培训对象反映情况观察； 观察培训后一段时间内培训对象的变化 3访问；（预测多选、简答） 访问培训对象 访问培训实施者 访问培训组织者 访问培训学员领导和下属 4培训调查。 培训雪球调查 培训组织调查 培训内容及形式调查 培训讲师调查 培训效果综合调查 | X | ||
3.1.4.5 | 培训效果信息的整理与分析 | Y | ||
3.1.4.6 | 培训效果跟踪与监控 （1）培训前对培训效果的跟踪与反馈。 | X | ||
3.1.4.7 | 培训效果监控情况的总结 对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更重要的是帮会组培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取：一是通过培训者自评，二是通过学员评估。 总结是对培训基本情况的阐述，包括的主要内容： 1、简要声明培训目的 2、简要介绍培训对象和培训内容 3、简要介绍培训方法 4、对本次培训的综合分析和评估 5、结论和建议 6、附件 | Y | ||
第二节 培训方法的选择 | ||||
3.2.1 | 直接传授型培训法 直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法等 | X | ||
![](https://wkrtcs.bdimg.com/rtcs/image?w=464&md5sum=b305c701305071d727bd294877afa664&sign=59f8b53c22&rtcs_flag=1&rtcs_ver=3.1&l=webapp&bucketNum=19&ipr={"t":"img","w":"464","h":"311","dataType":"png","c":"word/media/image8.png","imgOriW":572,"imgOriH":387})
3.2.1.1 | 讲授法 指教师按照准备好的讲稿系统的向受训者传授知识的方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授成败的关键因素。 【讲授法的优点-6：1传授内容多，知识较系统、全面，有利于大面积培养人才；2对环境要求不高；3有利于教师的发挥；4学员可相互沟通；5向教师请教疑难问题；6培训费较低。】 【讲授法的局限性-5：1传授内容多，难以消化、吸收；2单向传授不利于教学双方互动；3不能满足个性需求；4教师水平影响培训效果，易导致理论与实践脱节；5方式较为枯燥单一。】 | X | ||
3.2.1.2 | 研讨法 【研讨法：在教师引导下，学员围绕主题进行交流，相互启发的培训方法。】 【研讨法的类型：1以教师或受训者为中心的研讨；2以任务或过程为取向的研讨。】 【以教师或受训者为中心的研讨方法：1由教师提出问题或任务，受训者独立提出解决办法；2不规定研讨的任务，受训者就议题进行自由讨论，相互启发。】 【以任务或过程为取向的研讨：例如，先分成小组讨论，小组内进行充分的交流，意见达成一致；然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。】 【研讨法的优点-4：1多向式信息交流；2要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；3加深学员对知识的理解；4形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。】 【研讨法的难点-2：1对研讨题目、内容的准备要求较高；2对指导教师的要求较高。】 【研讨法题目注意事项-3：1题目应具有代表性、启发性；2题目难度要适当；3研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。】 | X | ||
3.2.1.3 | 专题讲座法 这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 【专题讲座法：形式同课堂教学法基本相同，内容有差异。课堂，是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课；专题讲座，是针对一个专题知识，安排一次培训，适合管理、技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。】 【专题讲座法优点：不占用大量时间，形式灵活；随时满足员工某一方面的培训需求；内容集中于某一专题，易加深理解。】 | X | ||
3.2.2 | 实践型培训法 实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。 通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法。适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。 【实践法优点-2：1经济，受训者边干边学，无需准备教室及培训设施；2实用、有效，受训者通过实干来学习，使内容与从事的工作紧密结合，受训者在实践中，能得到关于他们工作行为的反馈和评价。】 实践法的常用方式如下： | X | ||
3.2.2.1 | 工作指导法 （1）工作指导法：工作指导法又称教练法、实习法。是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法 工作指导法的优点工作指导法优点，应用广泛，用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能 。也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦管理人员离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。 这种方法并不一定有完整详细的教学计划，但应注意培训要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；必须避免、防止的问题和错误。 | X | ||
3.2.2.2 | 工作轮换法 （2）工作轮换法： 指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 【工作轮换法优点-3：1能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；2使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；3改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。】 工作轮换法的不足点 工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 | X | ||
3.2.2.3 | 特别任务法 （3）特别任务法：特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。其具体形式如下： ①委员会或初级董事会。（10-12名） ②行动学习。（4-5名） （4）个别指导法：个别指导法和我国以前“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 优点：【1-5】【1-4】（P148-149）【此考点，大纲未提及，应重视】 | X | ||
3.2.3 | 参与型培训法 是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。 参与型培训法其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。 | X | ||
3.2.3.1 | 自学 自学适用于：知识、技能、观念、思维、心态等多方面学习 【自学优点-5：1费用低；2不影响工作；3学习者自主性强；4可体现学习的个别差异；5有利于培养员工的自学能力。】 【自学缺点-4：1学习的内容受到限制；2效果可能存在很大差异；3学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；4容易使自学者感到单调乏味。】 | Y | ||
3.2.3.2 | 案例研究法 【案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，可分为案例分析法、事件处理法两种。】 1、案例分析法：又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。 【用于教学的案例应满足三个要求-3：1内容真实；2案例中应包含一定的管理问题；3分析案例必须有明确的目的。】 【案例分析法分2种类型： （1）描述评价型； 描述评价型：即描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果。学员只是对案例中的做法进行事后分析，提出“亡羊补牢”性的建议。 （2）分析决策型。 分析决策型：即介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策。培训赏分析决策、解决问题的能力。】 两种不是截然分开的，中间存在一系列过渡状态。 解决问题的7个环节：1找问题→2分主次→3查原因→4提方案→5细比较→6做决策→7试运行。】 2、事件处理法：指让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。 事件处理法的适用范围：适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重要性；了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性；通过自编案例建立的交流分析，提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力，以及表达、交流能力、培养员工良好的人际关系。 【事件处理法优点-4：1参与性强，被动接受变为主动参与；2将解决问题能力的提高融入知识传授中；3教学生动具体，直观易学；4学员通过案例分析达到交流的目的。】 【事件处理法缺点：案例准备时间长且要求高，无效的案例会浪费培训对象的时间和精力；对学员、培训顾问的能力有一定的要求；案例法需要较多的培训时间。】 | X | ||
3.2.3.3 | 头脑风暴法 又称“研讨会法”“讨论培训法”。特点，是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参与者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。 操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。 【头脑风暴法的关键：是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒已见。】 【头脑风暴法的优点-5：1培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；2帮助学员解决工作中遇到的困难；3培训中学员参与性强；4小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；5集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。】 【头脑风暴法的缺点-4：1对培训顾问要求高；2培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；3研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；4主题的挑选难度大。】 | X | ||
3.2.3.4 | 模拟训练法 以工作中实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。 【模拟训练法优点-2：1学员在培训中工作技能将会获得提高；2通过培训有利于加强员工的竞争意识；3可以带动培训中的学习气氛。】 【模拟训练法缺点-2：1模拟情景准备时间长，而且质量要求高；2对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。】 【模拟训练法：与角色扮演类似，但不完全相同。模拟法侧重操作技能和反应敏捷的培训。适用于对操作技能要求较高的员工培训。】 | X | ||
3.2.3.5 | 敏感性训练 敏感性训练法：又称T小组法，简称ST法，要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对自己的行为的看法，其引起的情绪反应。（行为洞察力） 【敏感性训练法适用于-5：1组织发展训练；2晋升前的人际关系训练；3中青年管理人员的人格塑训练；4新进人员的集体组织训练；5外派工作人员的异国文化训练等。】 【敏感性训练法常采用的活动方式：集体住宿训练、小组讨论、个别交流等】 | X | ||
3.2.3.6 | 管理者训练 简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高他们的管理能力。 （1）管理训练适用：培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识、提高管理能力。 （2）管理者训练的操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。 | X | ||
逻辑 （1）参与型培训法的主要形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。 （2）案例研究法种类：案例分析法、事件处理法。 重点 （1）案例研究法：是信息双向性交流的培训方式。 （2）头脑风暴法操作要点：只规定一个主题。 （3）模拟训练法：比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。 ②操作要点：指导教师是管理者训练法的关键。 （5）管理者训练（简称MTP法）： ①产业界最为普及的管理人员培训方法。 （4）敏感性训练法活动方式：常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等。 | ||||
3.2.4 | 态度型培训法 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 | X | ||
3.2.4.1 | 1、角色扮演法 是在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高警惕处理各种问题的能力。这种方法精髓于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。 角色扮演法。它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 行为模仿法：是一种特殊的角色扮演法，它的操作步骤-3：1建立示范模型；2社会行为强化；3培训成果的转化与应用。 【角色扮演法优缺点：P153】 | X | ||
3.2.4.2 | 拓展训练 拓展训练法：指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。包括两种形式：场地、野外拓展训练。 1、场地拓展训练：指需要人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目，和所筏泅渡、合力过河等水上项目等。（2007年11月考试单选题） 场地拓展的特点如下：（2007年5月考试单选题） ①有限的空间，无限的可能。 ②有形的游戏，锻炼无形的思维。 ③简便，容易实施。 效果：变革与学习、沟通与默契、心态和士气、共同愿景 2、野外拓展训练：指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练。它源于第二次世界大战中的海员学校，英文是Outward Bound,意思是一艘小船离开安全的港湾，勇敢驶向探险的旅程，去接受一个个挑战，战胜一个个困难。包括：远足、登山、攀岩和漂流等项目 【野外与场地拓展的区别：1野外拓展借助自然地域，轻松自然；2野外拓展提供了真实模拟的情境体验；3野外拓展使参与人员拥有开放接纳的心理状态；4野外拓展使参与人员拥有与以往不同的共同生活经历。】 | Y | ||
3.2.5 | 科技时代的培训方法 | X | ||
3.2.5.1 | 网上培训 网上培训：基于网络的培训，通过企业的内部网或因特网对学员进行培训的方式。优缺点P155。 | Y | ||
3.2.5.2 | 虚拟培训 虚拟培训：利用虚拟现实技术生成实时的、具胡三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用设备接受和响应环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备地来环境、操作工具和操作对象，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。【虚拟培训优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性。】 | Y | ||
3.2.6 | 选择培训方法的程序 1确定培训活动的领域； 2分析培训方法的适用性； （1）与基础理论知识教育培训相适应的培训方法：如讲义法、项目指导法、演示法、参观等。 （2）与解决问题能力培训相适应的培训方法：如案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等。 （6）基本能力的开发方法：如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。 （4）与技能培训相适应的培训方法：如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。 （5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。 （3）与创造性培训相适应的培训方法：如头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等。 3根据培训要求优选培训方法。 优选培训方法的考虑点： （1）保证培训方法选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择 （2）保证培训方法与培训目的、课程目标相适应 （3）保证选用培训的方法与受训者群体特征相适应。 分析群体特征的参数： 学员构成、工作可离度、工作压力、培训方式与企业文化相适应、培训方法的选择还取决于培训资源与可能性 | X | ||
【常用培训方法的应用-3：1案例分析法的操作程序；2事件处理法的基本程序；3头脑风暴法的操作程序（P157。】 【案例分析法的操作程序-5：1培训前的准备工作；2培训前的介绍工作；3案例讨论；4分析总结；5案例编写的步骤。】 【案例编写的步骤-5：1确定培训目的；2搜集信息；3写作；4检测；5定稿。（排序）】 【头脑风暴法的操作程序-6：1准备阶段；2热身；3明确问题；4记录参加者的思想；5畅谈阶段；6解决问题。（P159，重点）】 | ||||
第三节 培训制度的建立与推行 | ||||
3.3.1 | 企业培训制度 即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证，是企业在开展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。企业培训制度的构成：一般来说，包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等6种基本制度。 支持培训活动自上而下的制度：培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等。 | X | ||
3.3.2 | 岗位培训制度的内涵 岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。核心，培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 （1）岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 （2）岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，其实质是提高从业人员总体素质。 （3）岗位培训的制度化包括培训立法及相应的政策，包括岗位培训各个环节的规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 （4）岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动、人事、工资制度、岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。 | X | ||
企业培训制度的基本内容-5：1制定企业员工培训制度的依据；2实施企业员工培训的目的或宗旨；3企业员工培训制度实施办法；4企业培训制度的核准与施行；5企业培训制度的解释与修订权限的规定。 | ||||
3.3.3 | 各项培训管理制度的起草 | X | ||
3.3.3.1 | 培训服务制度 起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。 （1）培训服务制度条款，制度条款需明确以下内容： ①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理工作部门或部门经理提出的申请。 ②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。 ③培训服务协议签订后可参加培训。 （2）培训服务协议条款 “协议条款”一般要明确以下内容： ①参加培训的申请人。 ②参加培训的项目和目的。 ③参加培训的时间、地点、费用和形式等。 ④参加培训后要达到的技术或能力水平。 ⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位。 ⑥参加培训后如果出现违约的补偿。 ⑦部门经理人员的意见。 ⑧参加人与培训批准人的有效法律签署。 2.制度解释 培训服务制度是培训管理的首要制度。（2007年5月考试单选题） | X | ||
3.3.3.2 | 入职培训制度 1、制度内容 培训的意义和目的 需要参加的人员界定 特殊情况下不能参加入职培训的解决策略 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者） 入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等） 入职培训的方法。 2、制度解释 入职培训制度：体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则，适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。 | X | ||
3.3.3.3 | 培训激励制度 1、制度内容 完善的岗位任职资格要求 公平、公正、客观的业绩考核标准 公平竞争的晋升规定 以能力和业绩为导向的分配原则 2、制度解释 企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性，对员工的激励包括三个方面： （1）对员工的激励 （2）对部门及其主管的激励 （3）对企业本身的激励 | X | ||
3.3.3.4 | 培训奖罚制度 1、制度内容： 制度制定的目的； 制度执行组织和程序； 奖惩对象说明； 奖惩标准； 奖惩的执行方式和方法。 2、制度解释 | X | ||
3.3.3.5 | 培训考核评估制度 1、基本内容 （146-147页） 2、制度解释 | X | ||
3.3.3.6 | 培训风险管理制度 1.制度内容 通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下几个方面的问题： （1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。 （2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。 2.制度解释 （4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 （3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。 | X | |||||
3.3.4 | 起草与修订培训制度的要求 （1）培训制度的战略性。 制定和修订培训制度时也要从战略角度出发，使培训与开发活动走向制度化和规范化。 （2）培训制度的长期性 保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。 （3）培训制度的适用性 要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。（2007年11月考试单选题） | Y | |||||
3.3.5 | 企业培训制度的内容 企业培训制度的基本内容-5：1制定企业员工培训制度的依据；2实施企业员工培训的目的或宗旨；3企业员工培训制度实施办法；4企业培训制度的核准与施行；5企业培训制度的解释与修订权限的规定。 | X | |||||
3.3.6 | 培训制度的推行与完善 166页码 | X | |||||
第四章 绩效管理 | |||||||
鉴定范围 | 绩效管理 | ||||||
相关知识鉴定比重（%） | 10 | 能力要求鉴定比重（%） 15 | |||||
序号 | 鉴定点 | 重要程度 | |||||
第一节 绩效管理系统的实际、运用与开发 | |||||||
4.1.1 第一单元 绩效管理系统的设计 | |||||||
4.1.1.1 | 绩效管理系统设计的基本内容 效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分 绩效管理制度和程序设计两者：相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。 | X | |||||
4.1.1.1 | 绩效管理制度的设计 | X | |||||
4.1.1.1.2 | 绩效管理程序的设计 绩效管理程序的设计分为：总流程设计和具体考评程序设计。 | X | |||||
4.1.1.2 | 国内外对绩效管理系统的不同认识 | Z | |||||
4.1.1.3 | 绩效管理总体流程设计 绩效管理总流程的设计包括五个阶段：准备、实施、考评、总结、应用开发阶段。 | X | |||||
4.1.1.3.1 | 准备阶段 本阶段是绩效管理活动的前提和基础 1． 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系 。正确回答“谁来考评、考评谁” 从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员： （1）考评者：涉及各层级管理人员（主管） 、人力资源部专职人员 （2）被考评者：涉及全体员工 （3）被考评者的同事：涉及全体员工 （4）被考评者的下级：涉及全体员工 企业外部人员： （5）客户、供应商与企业有关联的外部人员 以上五类人员参加考评工作各有其优势 绩效考评一般以上级考评为主，占60-70% 同级考评对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了解，受人际关系影响，占10%；下级考评对考评者的工作作风、行为方式、实际成果比较了解，容易心存顾忌，不客观公正，占10%； 自我考评能充分调动积极性，容易受个人的多种因素影响，一般占总体考评的10%。外部人员考评准确性和可靠性打折扣，要慎用。 具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。 在一项旨在了解员工绩效提高程度的对操作人员的考评中，就应该以该员工的直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。 企业专业技术人员的考评可以召开由主管主持的，同被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事，以及其它相关人员共同参与的绩效考评会议。 考评数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考评所得到的数据就越接近客观值。 按不同的培训对象和要求， 绩效考评者的技能培训与开发， 可分为： 员工的培训、 一般考评者的培训、 中层干部的培训、 考评者与被考评者的培训等。 培训的内容一般包括： （1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等； （2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析； （3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及应注意的问题和要点； （4）绩效管理的程序、步骤，以及实施的要点； （5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止； （6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。 组织培训时一般以短期的业余培训班为主。 以个体为对象（而不是以组织整体为中心）的业绩考评中，考评者的决定是由被考评者的工作岗位性质和特点决定的； 在企业中被考评者大体可以分为四类： 生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员。 2．根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法 。 在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：（P173，重点） （1）管理成本 (2)工作实用性 (3)工作适用性 设计考评方法依据的原则-4：（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； （2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； （3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法； （4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。 3． 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系 4． 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求 ，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。应考虑的几个问题： （1）考评时间的确定 （2）工作程序的确定 企业绩效管理作业程序图，绩效考评具体工作流程图。（P175 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是“ （1）获得高层领导的全面支持 （2）赢得一般员工的理解和认同 实施阶段 考评时间的确定 （3）寻求中间各层管理人员的全心投入 | X | |||||
4.1.1.3.2 | 实施阶段 实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。贯彻实施阶段应注意的两个问题： 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工绩效，从而保持和增强企业的竞争优势： （1）目标第一 （2）计划第二 （3）监督点三 （4）指导第四 （5）评估第五 2、收集信息并注意资料的积累 有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体要求：（预测简答） （1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利记录； （2）所采集的资料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接由他人观察的结果 （3）详细记录事件发生的时间、地点以及参与者 （4）所采集的资料在描述员工的行为时，应尽可能的对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明； （5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量； | X | |||||
4.1.1.3.3 | 考评阶段 绩效考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作： 1、考评的准确性 2考评的公正性；保证公正性，企业人力资源部门应当建立两个保障系统，即： （1）公司员工绩效评审系统——其主要功能：①监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；②针对 绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；③对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考 评结果的公平和公正性；④对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。 （2） 公司员工申诉系统。这一系统的主要功能是：①允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心 的事件发表意见和看法；②给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据 的获取；③减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。 3考评结果的反馈方式； 4考评使用表格的再检验； （1） 考评指标相关性检验。(2)考评标准准确性检验(3)考评表格的复杂简易程度检验 5考评方法的再审核。 | X | |||||
4.1.1.3.3 | 总结阶段 【绩效管理的最终目标：为了促进企业与员工的共同提高和发展。】 1、对企业绩效管理系统的全面诊断，诊断的主要内容： （1）对绩效管理制度的诊断 （2）对企业管理体系的诊断 （3）对绩效考评指标和标准体系的诊断 （4）对考评者全面过程的诊断 （5）对被考评者全面的、全过程的诊断。 （6）对企业组织的诊断 2、各单位主管应承担的责任 （1）召开月度或季度绩效管理总结会 （2）召开年度绩效总结会 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 总结阶段要完成的工作： （1）各个考评者完成考评工作、形成考评结果的分析报告 （2）针对绩效诊断所揭示出来的各种设计企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告 （3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划 （4）汇总各方面的意见，再反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评指标等相关内容，提出调整和修改的具体计划。 | X | |||||
4.1.13.5 | 应用开发阶段 1、重视考评者绩效管理能力的开发 2 、被考评者的绩效开发 3、 绩效管理的系统开发 4、 企业组织的绩效开发 | X | |||||
4.1.2 第二单元 绩效管理系统的运行 | |||||||
4.1.2.1 | 绩效面谈的种类 按照绩效面谈以内容分-4： 1绩效计划面谈；以实现目标的措施、步骤、方法所进行的面谈。 2绩效指导面谈；主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。 3绩效考评面谈：其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结、评估。 4绩效总结面谈。将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 按具体过程及其特点分类： 1单向劝导式面谈；亦称单向指导型面谈，是通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书，尽可能性说服下属，让他们接受并提出来新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。 2双向式倾听式面谈； 3解决问题式面谈； 4综合式面谈。 | X | |||||
4.1.2.2 | 提高面谈质量的措施 （一）绩效面谈的准备工作-2： 1拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料； 2收集各种与绩效相关的信息资料。 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 1、有效信息反馈应具有针对性 2、有效信息反馈应具有真实性 3、有效信息反馈应具有及时性 4、有效信息反馈应具有主动性 5、有效信息反馈应具有适应性 | Y | |||||
4.1.2.3 | 绩效改进的方法与策略 （一）分析工作绩效的差距与原因 分析工作绩效的差距：在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程序，还要找出其工作绩效的差距和不足。】 【分析工作绩效差距的方法-3：1目标比较法；2水平比较法；3横向比较法。】 目标比较法例如：某下属绩效计划的目标是在西藏内市场销售额达到100万元，实际完成80万元，实际与计划相比，有20万元的差距。】 【水平比较法例如：员工上个季度考评，一次产品的不合格率为3%，而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为5%，比上个季度超出2个百分点。】 【横向比较法：各个部门或单位之间、下属成员之间进行横向的对比，发现差距和不足。】 员工绩效的影响因素图（P189）。】 （二）制定改进工作绩效的策略：1预防性与制止性策略；2正向与负向激励策略；3组织变革与人事调整策略。 【预防性策略：是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。】 员工激励类型与方式的构成（P191）。】 【正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。】 【反向激励策略：对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资资金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。】 【采用负激励能够起到三个方面的作用-3：1对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头走上先进的员工；2对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为，什么是错误的、不符合标准的行为，从而积极努力地工作，达到目的组织和主管的要求及期望值；3有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。】 【保障激励策略的有效性，应体现的原则要求-4：1及时性；2同一性；3预告性；4开发性原则。（P192）】 【绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：考评活动中，直接主管总是从下属自身素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定，而下属总是忽视自我检查和自我评价。】 【考评者与被评者在目标上追求不同，产生的矛盾-3：1员工自我；2主管自我；3组织目标矛盾。】 【员工自我矛盾：“犹抱琵琶半遮面”式心理状态（P193）。】 | X | |||||
4.1.2.4 | 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求事，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流； 2在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开； 3适当下放权限，鼓励下属参与。 | X | |||||
4.1.4 第三单元 绩效管理系统的开发 | |||||||
4.1.3.1 | 企业绩效管理系统的检查与评估 【科学有效的绩效管理系统充分地体现出双重功能：1人事决策功能；2开发人力资源的功能。】 【绩效管理的结果将为企业人事决策提供有效依据：人事决策如奖励、升职、晋级、降职、除名、解雇等。】 【检查和评估企业绩效管理系统的有效性方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。】【评价中，调查研究与分析的内容-5：1总体的功能分析；2结构；3方法；4信息；5结果。】 | Y | |||||
4.1.3.2 | 企业绩效管理系统的再开发 | Z | |||||
第二节 绩效管理的考评方法与应用 | |||||||
4.2.1 第一单元 行为导向型主管考评方法 员工绩效具有3个基本特征：多因性、多维性、动态性 【在设计、选择绩效考评方法时，根据被考评者特点，分别采用3大类效标：特征性、行为性、结果性。】 【由于效标不同，绩效考评以考评内容分3种类型：品质、行为、效果主导型。】 | |||||||
4.2.1.1 | 品质导向型绩效考评 【品质主导型：采用特征性，以考评员工的为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量员工是一个具有何种（如心理品质、能力素质）的人。】 【品质主导型的考评使用定性的形容词：如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等】 【品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。】 | Y | |||||
4.2.1.2 | 行为导向型绩效考评 行为主导型：着眼于考评 “干什么”“如何去干的”（过程）。适合，管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。 | X | |||||
效果主导型：效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性强，此法具有滞后性、短期性和表现性，它适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，对事务性的工作不太适合。 采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。（P198，重点） | |||||||
4.2.1.3 | 排列法排序法，一种综合比较方法，由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次排序。 【排列法优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。】 【排列法缺点：局限于在员工间进行主观比较，不能用于比较不同部门的员工。】 | X | |||||
4.2.1.4 | 选择排列法 也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。是人位容易发现、不容易发现中间的心理，在所员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。 | X | |||||
4.2.1.5 | 成对比较法 亦称配对比较法、两两比较法等。适用于，在人员范围不大、数目不多的情况采用 成对比较法程序：1根据考评要素如工作质量，将所有考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；2再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理；3求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。（表样P199） | X | |||||
4.2.1.6 | 强制分布法强制分布法：又称强迫分配法、硬性分布法。假设工作行为和工作绩效整体呈正态分布。是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是5类。从最优到最差的具体百分比：10%，20%，40%，20%，10%，也可以，5%，20%，50%，20%，5%等。 【强制分布法：优点，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均广义；缺点，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。】 | X | |||||
4.2.2 第二单元 行为导向型客观考评方法 行为导向型客观考评方法-4：1关键事件法；2行为锚定等级评价法；3行为观察法；4加权选择量表法。 | |||||||
4.2.2.1 | 关键事件法：也称重要事件法。员工在完成任务中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”。 关键事件法例子：对事不对人，以事实为依据，考评者要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。例如，一名保险公司的推销员，有利的重要事件的记录是“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”，而不利的重要事件的记载是“当获得保险订单之后中，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性、依赖性等。 关键事件法强调的是：代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。 【关键事件法优点-3：1为考评者提供了客观的事实依据；2考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；3以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面落实了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。】 【关键事件法缺点-3：1记录和观察时费力；2能作定性分析，不能作定量分析；3不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。】 | X | |||||
4.2.2.2 | 行为观察法 行为观察评价法=行为观察量表法=行为观察量表评价法。是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法接近，只是在量表的结构上有所不同。它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。行为观察量表实例表P203。 【行为观察法优点：克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。】 【行为观察法缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力，完全从行为发生的频率考评员工，会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。】 | X | |||||
4.2.2.3 | 加权选择量表法 【加权选择量表法：是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。】 【加权选择量表法优点：打分容易，核算简单，便于反馈等。】 【加权选择量表法缺点：适用范围较小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表法。】 | X | |||||
4.2.2.4 | 行为锚定等级评价法 【行为锚定等级评价法：=行为定位法=行为决定性等级量表法=行为定位等级法。通过一张行为等级评价表（表样P201）可以发现，在同一个绩效中存在一系列的行为，第种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。】 【行为锚定等级评价法工作步骤-5：1进行岗位分析，获取本岗的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；2建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二级人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；5建立行为法的考评体系。】 【行为锚定等级评价法优点-5：1对员工绩效的考量精确；2绩效考评标准明确；3具有良好的反馈功能；4具有连贯性和较高的信度；5考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。 】 【行为锚定等级评价法缺点：设计和实施费用高，考评方法费时费力。】 | X | |||||
4.2.3 第三单元 结果导向型考评方法 结果导向型的考评方法有四种表现形式-4：1目标管理法；2绩效标准法；3直接指标法；4成绩记录法。 | |||||||
4.2.3.1 | 目标管理法 【目标管理法：体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。它的由员工与主管共同协商制定个人目标不，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定。】 【目标管理法步骤-3：1战略目标设定；2组织规划目标；3实施控制。】 【目标管理法优点：1直接反映员工的工作内容。结果易于观测，很少出现评价失误，适合对员工提供建议，进行反馈和辅导；2增加了责任心或事业心。目标管理的过程是员工共同参与的过程，员工工作积极性大为提高。 】 【目标管理法缺点：没有在不同部门、员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。】 | X | |||||
4.2.3.2 | 绩效标准法 【绩效标准法：与目标管理法接近，它采用更直接的工作绩效徇的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。】 【绩效管理法比目标管理法：具有更多的考评标准，标准更加详细具体。】 【绩效标准法优点：1能对员工进行全面的评估；2绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向；3对员工具有更加明确的导向和激励作用。】 【绩效标准法缺点：管理成本较高，占用较多的人力、物力、财力。】 | X | |||||
4.2.3.3 | 直接指标法 直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如，对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。 【工作数量的衡量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等。】 【工作质量的衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。】 【对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。】 【直接指标法优点：简单易行，节省人力物力和管理成本。】 【直接指标法注意：运用方法时，要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。】 | X | |||||
4.2.3.4 | 成绩记录法 【成绩记录法：批先由被评者记录成绩，后由上级主验证，最后由外部专家评估的一种方法。】 【成绩记录法缺点：人力物力耗费较高，时间也很长。】 | X | |||||
4.2.3.5 | 考评中可能出现问题的预防措施 P207页【重点预测】 | Y | |||||
第五章 薪酬管理 | |||||||
鉴定范围 | 薪酬管理 | ||||||
项管理知识鉴定（%） | 10 | 能力要求鉴定比重（%） | 20 | ||||
序号 | 鉴定点 | 重要程度 | |||||
第一节 薪酬制度的设计 | |||||||
5.1.1 第一单元薪酬管理制度的制定依据 | |||||||
5.1.1.1 | 薪酬的内涵 泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利、保险等各种直接或间接的报酬。 【薪酬的基本形式图（P210）】 （一）薪酬的概念 （二）薪资的概念 （三）与薪酬相关的其他概念 奖励（Incentives）：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 福利（Benefits）：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。 分配（Allocation）：社会在一定时期内对新创造的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再分配。 | X | |||||
5.1.1.2 | 薪酬的实质 【薪酬包括（广义）：工资、资金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。】 【直接薪酬：是员工薪酬的主体组成部分，包括，基本薪酬（即基本工资，如周薪、月薪、年薪等）；激励薪酬（如绩效工资、红利、利润分成等）。】 【间接薪酬：即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费工作餐等。】 【内部回报：指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。一般包括参与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化等。】 员工薪酬实质上：是一种交换或交易。】 | X | |||||
5.1.1.3 | 影响员工薪酬水平的主要因素 1影响员工个人薪酬水平的因素：1劳动绩效；2职务或岗位；3综合素质与技能；4工作条件；5年龄与工龄。 2影响企业整体薪酬水平的因素：1生活费用与物价水平；2企业工资支付能力；3地区和行业工资水平；4劳动力市场供求状况；5产品的需求弹性；6工会的力量；7企业的薪酬策略。 | X | |||||
5.1.1.4 | 薪酬管理 薪酬管理是指根据企业总体发展战略要求，通过管理制度设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金、福利等的激励作用，为企业创造更大的价值 （一）企业员工薪酬管理的基本目标 1保证薪酬在劳动力市场上有竞争性，吸引并留住优秀人才；2对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；3合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；4通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。 （二）薪酬管理的原则：员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，员工在企么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。 薪酬管理遵循原则：1对外具有竞争力；2对内具有公正性；3对员工具有激励性；4对成本具有控制性。 【有效地实施薪酬管理的行为准则：“效率优行，兼顾公平，按劳付酬”。】 （三）薪酬管理的内容：1企业员工工资总管理；2企业员工薪酬水平的控制；3企业薪酬制度设计与完善；4日常薪酬管理工作。 【工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资。】 【工资总额：是人工成本的一部分。它的调整在所难免，因此，确定工资总额调整的幅度也是十分重要的。 工资总额的管理方法：首先考虑确定合理的工资总额需要考虑的因素，如企业支付能力，员工的生活费用，市场薪酬水平，以及员工现有薪酬状况等；然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额与销售额的方法推算合理的工资总额，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额；还可以采用工资总额占附加值比例的方法来推算合理的工资总额。】 【企业薪酬制度设计与完善：是企业薪酬管理的一项重要任务，包括工资结构设计完善，即确定并调整不同员工薪酬项目的构成，以及各薪酬项目所占的比例，还包括工资等级标准设计，薪酬支付形式设计，即确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间，还是按照生产额、销售额计算。】 【日常薪酬管理工作具体包括：1开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告；2制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行系统分析；3深入调查了解种类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查；4对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；5根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。（多选）】（P212，213重点） | X | |
5.1.1.5 | 企业薪酬制度设计的基本要求 1体现保障、激励和调节三大职能；2体现劳动的三种形态：潜在、流动、凝固形态；3体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）；4建立劳动力市场的机制；5合理确定薪资水平，处理好工资关系；6确立科学合理的薪酬结构，对人式成本进行有效的控制；7构建相应支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。（多选出现多次，以简答背） | X | |
5.1.1.6 | 衡量薪酬制度的三项标准 衡量薪酬制度的三项标准：1员工的认同度（90%以上）；2员工的感知度；3员工的满足度。 | X | |
5.1.1.7 | 制定企业薪酬管理制度的基本依据 1薪酬调查；了解市场薪酬水平25%、50%、75%点处：薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬，一般的企业应注意中点（50%点处）的薪酬水平。 2岗位分析与评价；【工作岗位分析：是企业人力资源管理的重要基础和必要前提。】 【工作岗位评价：是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小进行评价。】 3明确掌握企业劳动力供给与需求关系； 4明确掌握竞争对手的人工成状况； 5明确企业总体发展战略规划的目标和要求； 6明确企业的使命、价值观和经营理念；【明确企业的使命、价值观和经营理念例如：企业的价值观是提倡团队合作，如果原则是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则；再如企业的价值观是迅速扩张，人才引进，相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场中上等水平。】 7掌握企业的财力状况； 8掌握企业生产经营特点和员工特点。例如：如果企业是劳动密集型企业，如物业公司等，大多数员工是生产工人，每个工人的工作业绩不受其他人的影响，可以采用量化的指标来考核，工作业绩完全取决于个人的能力和主动性，那么企业薪酬管理的原则将是主要以员工的生产业绩（生产量、生产值或生产质量）决定其薪酬）。制定基于员工能力的薪酬制度。（简答背，P215） | Y | |
5.1.2 第二单元 薪酬管理制度的制定程序 在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在：最低工资、经济补偿金两大方面 在福利方面，国家的主要政策法规主法规主要包括：最长工作时间、超时的工资支付、企业代缴的各类医疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失业保险等（多选）。 【企业在制定薪酬管理制度时，必须遵循国家有关：工资、福利、保险的法律法规。】 | |||
5.1.2.1 | 最低工资 调配最低工资标准应综合参考的因素：1劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；2社会平均工资水平；3劳动生产率增长率；4劳动就业实际状况；5地区之间经济发展水平的差异。 | Y | |
5.1.2.2 | 最长工作时间最长工作时间：《劳动法》规定，每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小的的工时制度。 【超过最长时间，支付工资报酬标准：1安排劳动者延长工作的（8小时以外），支付工资的150%（即1.5倍）的工资；2休息日→工资的200%（即2倍，不能安排补休的）3法定节假日→工资的300%（即3倍）。 | Y | |
5.1.2.3 | 单项工资管理制度制定的基本程序（P217，多选或排序）】 起草单项工资管理制度制定的基本程序：（预测简答） 1、2、3、4、 | X | |
5.1.2.4 | 常用工资管理制度制定的基本程序（预测简答） （一）1—11（二）1-4 | X | |
5.1.3 第三单元 工资奖金制度的调整 | |||
5.1.3.1 | 工资奖金调整方案的设计方法 （一）工资奖金制度的调整方式： 1奖励性调整； 主要方式是依功行赏，例如，当企业经济效益变化时调整奖金总额，个人业绩变化时调整其奖金的系数，最终调整奖金数额。个人奖金=企业奖金总额*个人应得的奖金系数。 2生活指数调整； 3工龄工资调整； 4特殊调整。 （二）工资奖金调整方案的设计方法 1根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级； 2按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金； 3如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定； 4如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；5整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。】 【工资奖金调整方案的应用实例（P219）】 | X | |
第二节 工作岗位评价 | |||
5.2.1第一单元 工作岗位评价的基本步骤 | |||
5.2.1.1 | 工作岗位评价的基本理论 工作岗位评价：是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定。 （一）工作岗位评价的特点 1、工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。 2、工作岗位评价是企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程 3、工作评价是对同类不同层级岗位相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最后结果，不但为岗位分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正行薪资制度奠定了基础。 （二）工作岗位评价的原则： 1工作岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工； 2让员工积极地参入到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。 3工作岗位评价的结果应该公开。 （三）工作岗位评价的基本功能： 1为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据； 2对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征； 3使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用； 4系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。（选择） | X | |
5.2.1.2 | 工作岗位评价的信息来源 1直接的信息来源，即直接通过组织现场岗位调查，采集有数据资料。这种方法所获得的岗位信息，真实可靠、详细全面，但需要投入大量人力物力时间； 2间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说明书、岗位规范、规章制度等，对岗位进行评价。采取间接的岗位信息，虽节省时间、节约费用的优点，但获取的信息过于笼统、简单，有可能影响工作岗位评价的质量。 | Y | |
5.2.1.3 | 工作岗位评价与薪酬等级的关系 工作岗位评价的结果的形式：可以是分值、等级、排序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。】 【工作岗位评价与薪酬的比例关系图5-3及文字说明（P224）】重点 | Y | |
5.2.1.4 | 工作岗位评价的主要步骤 1按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类； 2收集有关岗位的各种信息； 3建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员； 4制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则； 5找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明； 6通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表； 7先抓几个重要岗位进行试点； 8全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施； 9最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提货给有关部门； 10对工作岗位评价工作进行全面总结。 | X | |
5.2.2 第二单元 工作岗位评价指标与标准 | |||
5.2.2.1 | 工作岗位评价要素和指标的内涵 工作岗位评价要素：是指构成并影响岗位工作任务的最主要因素。 （一）工作岗位评价要素的分类： 1主要因素，即高度相关(相关系数＞0.8 ）或显著相关的要素(0.5~0.8)； 2一般因素，即中度相关的要素(0.4~0.5)； 3次要因素，即低度相关的要素(0.3~0.4)； 4极次要因素，即相关程度极低或无相关的要素(＜0.3)。 次要因素或无相关的因素不应当列入评价要素所属的指标体系之中。 （二）工作岗位评价指标：是指名称和指标数值的统一。评价指标名称概括了影响岗位诸多要素即“人、事、物”的性质，指标数值反映了“人、事、物”存在的数量特征。 【影响岗位员工工作的数量和质量的因素，可以概括为：劳动责任、劳动强度、劳动技能、劳动环境，社会、心理等几个主要的要素。详解，P226】（重点） 【工作岗位评价指标中，按指标的性质和评价方法的不同，可分为两类：一类为评定指标（定性）；另一类测评指标（定量）。】 | X | |
5.2.2.2 | 确定工作岗位评价要素和指标的基本原则 1少而精； 2界限清晰便于测量； 3综合性原则；综合性原则：符合“用尽量少的指标反映尽可能多的内容”的要求，对一个综合性很强的要素，也可以分解成2~3个要素，并分别作出界定 4可比性原则。所谓“可比性”应当体现在：不同岗位之间可以在时间上或空间上进行对比，各个不同岗位的任务可以在数量或质量上进行对比，各个不同岗位的评价指标可以绝对数或相对数上进行对比等。 | X | |
5.2.2.3 | 权重系数的基本理论 （一）权重系数的内涵 权重系数的内涵：权重=权数=权值=权重值。 1、权数表示：绝对值、比重。 2、权数也是同度量因素，即将不能相加的总体过渡到能够相加总体的因素。例如，在计算多种产品产量的综合指数中，价格高的产品的比重大，势必影响总量变化。因此，同度量因素也称为权数。 （二）权重系数类型 1从权数的一般形态来看，有自权数（绝对权数）与加重权数（相对权数）之分； 2从权数的数字特点上看，它可以采用小数、百分数和整数； 3从权数使用范围来看，可将权数分为三类：总体加权、局部加权、要素指标（项目）加权。总体加权：它是对测评总分的加权，亦称总分加权。它包括： （1）按测评次数加权，如初测加权、复测加权。权数的大小取决于测评的次数、掌握标准的宽严程度因素； （2）按测评角度回请，如上级测评权数、同级测评权数、下级测评权数、员工自我测评权数。 权重系数的设计能够通过指派大小不同的有意义的数值，显示各类岗位实际存在的各种差别，从而便于对岗位进行客观的比较、评定。 | Z | |
5.2.2.4 | 测评误差的分类 【测评误差的分类：1登记误差工；2代表性误差。】 【代表性误差：1随机误差工；2系统误差。】 【系统误差，亦称偏差。凡是由于评定人员偏离标准和违反操作程序而带来的测评结果的偏高或偏低，都属于系统误差。测评误差的调整，重点是系统误差工，其次是随机误差。】 | Z | |
5.2.2.5 | 工作岗位评价指标的分级标准 工作岗位评价标准包括：1工作岗位评价指标的分级标准；2工作岗位评价指标的量化标准；3工作岗位评价的方法标准等项具体的标准。 工作岗位评价的要素包括：1岗位责任；2劳动强度；3技能要求；4劳动环境；5社会心理等5个方面。 质量，产量责任指标的分级标准图（P231） | Y | |
5.2.2.6 | 工作岗位评价指标的计分标准制定 评价指标的计量标准通常由三项基础标准组成：计分、权重和误差调整。 工作岗位评价中，对评价指标计分标准制定，采用两类计分标准：单一、多种综合计分。（误导式，多选） 单一指标计分标准可以采用：自然数法、系数法（可分为函数法、常数法）。（多选） 常数法：是在评价要素分值（X）前设定常数（a），将其乘积作为评定的结果（ax）。 系数法与自然数法计分的根本区别在于：自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要与指派给该要素指标的分值相乘，才能得到绝对数值。因此，也可称为相乘法。 【多种要素综合计分标准的制定的概念（P238）了解】 | Y | |
5.2.2.7 | 评价指标权重指标的制定 【权数系数通常是预先规定的，因此它具有很强的主观随意性。】 概率加权法（P240）了解 | Y | |
5.2.2.8 | 工作岗位评价结果误差的调整 测评误差：按预先规定的标准，对岗位进行系统评价时，所获得的各种资料、数据以及汇总的最后结果，与客观存在的事实之间总是存在着一定差距。误差存在于整个测评的全过程，需要认真加以解决。】 【调整误差调整的方法：事先调整（通过加权解决）和事后调整（采用平衡系数调整，公式P241）2种。】 【平衡系数：可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和各项目指标。它适用于测评过程各个阶段，可以是初始、中期、终结调整。】 | Y | |
5.2.2.9 | 岗位测评信度和效度检查 【信度：是指测评结果的前后一致性程度，即测评得分可信赖程度的大小。】 【效度：是指测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程度。测评的效度高，信度也高，但信度高的测评，其效度未必高。】 | Y | |
5.2.3 第三单元 工作岗位评价方法与应用 工作岗位评价的方法：排列法、分类法、因素比较法、评分法。前两种为“非解析法”，后两种为“解析法”。两者区别是，前两种不把工作岗位划分成要素来分析，而后两种则是岗位内各要素之间的比较。】 【各种岗位评价方法的比较表（P242）重点 | |||
5.2.3.1 | 排列法 简单排列法：=序列法，它是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。采用本方法时，将每个工作岗位作为一个整体来考虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进行相互比较。 【简单排列法最后：以平均排序数大小，按评定出的岗位相对价值，由大到小或由小到大的顺序做出排列。】 【成对比较法：=配对比较法=对子比较法=平行比较法=两两比较法等。】 【当一个部门的岗位数目很多时，成对比较次数会明显增加。需要配对比较的次数=N（N-1）/2。如果某个部门有30种不同的岗位，就需要对岗位进行435次的配对比较[（30*29）/2=435]。因此，该方法更适合于较小范围内的工作岗位评价工作。】 | X | |
5.2.3.2 | 分类法 【分类法：是排列法的改进。特点是，各种别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。】 【分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统的岗位评比存在相当的主观性，准确度较差。例如，某电讯公司将经理岗位根据岗位职责、能力要求等多个维度，将本公司中层岗位划分为：资深经理、专业经理、项目经理、主管经理、经理、经理助理等6个档次。】 | X | |
5.2.3.3 | 因素比较法 【因素比较法：是从评分法衍化而来的。它也是按要素对岗位进行分析和排序。】 【因素比较法的步骤：1先从全部岗位中选出15~20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的（必须是大多数人公认的）；2选定各岗位共有的影响因素，作为工作岗位评价的基础。一般包括：智力条件、技能、责任、身体条件、劳动环境条件；3将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序；4岗位评定小组应对每一岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种影响因素进行分解，找出对应的工资份额，其结果见表5-34（P248）；5找企事业单位中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的重要岗位对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。（P248，选择或简答）】 | X | |||
5.2.3.4 | 评分法 【评分法：=点数法，该法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。】 【评分法步骤：1确定工作评价的主要影响因素；2根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目；3对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度；4将全部评价项目合成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数（fi）；5为了企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。（P251，简答）】 【确定工作评价的主要影响因素：1岗位的复杂难易程度；2责任；3劳动强度与环境条件；4岗位作业紧张、困难程度。】 【权数的大小应依据：企事业单位的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。】 【评分法的优点：容易被人理解和接受，由于它是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人员参与评定，从而大大提高了评定的准确性。】 【评分法的缺点：工作量大，较为费时费力，在选定评价项目以及给定权数时还带有一定的主观性。】 【评分法适于：生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企事业单位采用。】 | X | |||
第三节 人工成本核算 | |||||
5.3.1 | 人工成本的概念及其构成 【人工成本的高低，在很大程度上决定着产品成本和价格。】 【企业人工成本：=用人费（人工费）=人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。企业人工成本：按国际惯例，它是指企业生产经营活动中支付并列入成本的人工费用。国际劳工组【织1966年对人工成本定义为：人工成本是指雇主因雇用劳动力而发生的费用。】 【人工成本之其他费用（如工人的上下班交通费、工作服费和招工费用），还有被认为是人工成本的税收。】 【人工成本的构成（P252）】 【员工的福利费用也可在工资总额基础上按规定的14%计算。】 【人工成本包括：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等七个组成部分。（排除法）】 【从业人员的劳动报酬包括：基础工资、职务工资、级别工资、工龄工资、计件工资、奖金、各种津贴、补贴等，还有不在岗员工生活费。】 【社会保险费用：指企业按有关规定实际为使用的劳动力缴纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险费用。包括企业上缴给社会保险机构的纲用和在此费用之外为使用的劳动力支付的补充养老保险和储蓄性养老保险，支付给离退休人员的其他养老保险费用。社会保险费用按企业列支数统计。】 【住房费用：住房补贴、住房费用补贴公积金。】 【福利费用：指企业在工资以外实际支付给单位使用的用于劳动力个人以及集体的福利费的总称。包括：企业支付给劳动力的冬季取暖补贴费（也包括企业实际支付给享受集体供暖的劳动力个人的部分）、医疗卫生费、计划生育补贴、生活困难补助、文体宣传费、集体福利设施和集体福利事业补贴费，以及丧葬抚恤救济费等。该指标资料来源于两方面，一方面是企业净利润分配中公益金里用于集体福利设施的费用，另一方面是在成本费用中列支的福利费（不包括上缴给社会保险机构的医疗保险费）。福利费用按照实际支出数统计。（多选）】 【教育经费：指企业为劳动力学习先进技术和提高文化水平而支付的培训费用（包括为主要培训本企业劳动力的技工学校所支付的费用）。教育经费的来源一方面是财务“其他应付款”科目中的有关支出，另一方面是营业外支出中的“技工学校经费”。教育经费按照实际支出数统计。】 【劳动保护费：是指企业购买的劳动力实际享用的劳动保险用品、清凉饮料和保健用品等费用支出。在工业企业中，它来源于制造费用中的“劳动保护费”科目。按照实际支出数统计。】 【其他人工成本：是指不包括在以上各项成本中其他人工成本项目。如：工会经费，企业因招聘劳动力而花费的招聘费用，解聘辞退费等。】 | X | |||
5.3.2 | 确定合理人工成本应考虑的因素 【确定合理人工费，应以企业的支付能力 （1实物劳动生产率；2销货劳动生产率；3人工成本比率；4劳动分配率；5附加值劳动生产率；6单位制品费用；7损益分歧点。）、 员工的标准生计费用、 工资的市场行情三个因素为基准业衡量。 应当掌握的一个重要原则是：生产率的增长先于薪资的增长。】 【人工成本比率：是指企业人工成本占企业销售货额的比重，也可以说是企业人均人工成本占企业销售劳动生产率的比重。】 【劳动分配率：是指企业人工成本占企业净产值（也称企业增加值或附加值）的比率。这些措施是：提高企业的技术构成、资金周转率，生产紧俏或适销对路产品等。当企业的利润和折旧费增长率习惯于人工成本的增长率时，劳动分配率就会降低。】 【生计费用：是随着物价和生活水平丙个因素变化而变化的。如果物价水平不变，生活水平提高了，则生计费用也就提高了；如果生活水平不变，物价水平提高了，则生计费用将提高。因此，用于保障员工某一生活水准的生计费用的工资，是企业“非支付不可的薪资”，是合理用人费的下限，而不管企业的支付能力如何。即使企业经营不善，也不能支付低于员工生计费用的工资。因此，企业应把按支付能力计算的所能支付的适度工资与员工的生计费用所需要的工资相均衡后确定合理的人工成本。】 【同工同酬原则：确定薪酬水平考虑工资的市场行情。】 | Y | |||
5.3.3 | 人工成本核算的意义 通过人工成本核算可以使企业根据自己的情况，寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。 | Y | |||
5.3.4 | 人工成本核算程序计算题（P256-261，必考） 【人工成本核算意义：1通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力；2通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。】 【核算人工成本的基本指标：1企业从业人员平均人数；2企业从业人员年人均工作时数；3企业销售收入（营业收入）；4企业增加值（纯收入）；5企业利润总额；6企业成本（费用）总额；7企业人工成本总额。】 | Y | |||
5.3.5 | 合理确定人工成本的方法 | Y | |||
第四节 员工福利管理 | |||||
5.4.1 第一单元 福利总额预算计划 | |||||
5.4.1.1 | 福利的本质 福利，是一补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工，例如带薪休假、成本价的住房、子女教育津贴等。 | Y | |||
5.4.1.2 | 福利管理的主要内容 【福利管理的主要内容：确定福利总额，明确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施的实施效果。】 【福利管理的原则：1合理性；2必要性；3计划性；4协调性原则。（P262】 | Y | |||
5.4.1.3 | 福利总额预算计划的制定程序和内容 | Y | |||
5.4.2 第二单元 各类保险金和住房公积金核算 | |||||
5.4.2.1 | 社会保障的基本概念 社会保障应包括三个基本的要素：1具有经济福利性，即从直接的经济利益关系来看，受益者的所得一定大于支出；2属于社会化行为，即由官方机构或社会中间团体来承担组织实施任务，而非供给者与受益方的直接对应行为；3是以保障和改善国民生活为根本目标，包括经济保障与服务保障等。（多选，误导式） | Y | |||
5.4.2.2 | 社会保障的构成 【一个国家的国民生活保障系统来看，社会保障概念应覆盖社会的三个层次：经济、服务、精神保障。】 【社会保险针对劳动者，社会救济针对社会贫困者、生活在贫困线以下的人，社会福利针对全体居民，社会优抚针对军人及其家属，它们互为补充又有很大的差别。】 | Y | |||
5.4.2.3 | 各类保险金的计算 | Y | |||
5.4.2.4 | 住房公积金的计算【住房公积金：新成立的单位自成立之日起30日内到住房金管理中心办理住房公积金缴存登记，自登记之日起20日内持住房公积金管理中的审核文件，到受委托银行为本单位员工办理住房公积金帐户设立手续。】 单位合并、分立、撤销、解散、破产的，自发生之日起30日内注销，办妥注销之日起20日办理帐户转移或封存手续。】 【单位录用员工的，自录用之日起30日到住房公积金管理中心办理缴存登记，并持住房金管理中心的审核文件，到受委托银行办理员工住房公积金帐户的设立或者转移手续。】 【终止劳动关系，单位以终止之日起30日办理转移或封存手续。】 【员工和单位住房金的缴存比例均不得低于员工一年度月平均工资的5%。】 | Y | |||
第六章 劳动管理管理 | |||||
鉴定范围 | 劳动关系管理 | ||||
相关知识鉴定比重（%） | 15 | 能力要求鉴定比重（%） | 15 | ||
序号 | 鉴定点 | 重要程度 | |||
第一节 劳动关系的调整方式 | |||||
6.1.1 | 劳动关系的含义 劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。 工资作为劳动力这一生产要素的均衡价格是连接雇主与雇员两者的桥梁。 | X | |||
6.1.2 | 劳动法律关系 | X | |||
6.1.2.1 | 劳动法律关系的含义 劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系， 劳动关系经劳动法律规范、调整和保护后，即转变为劳动法律关系，雇主和雇员双方有明确的权利义务。这种受到国家法律规范、调整和保护的雇主与雇员之间以权利义务为内容的劳动关系即为劳动法律关系，他与劳动关系的最主要的区别在于劳动法律关系体现了国家意志。 | X | |||
6.1.2.2 | 劳动法律关系的特征 1劳动法律关系的内容是权利和义务；2劳动法律关系是双务关系；3劳动法律关系具有国家强强制性。 | Y | |||
6.1.2.3 | 劳动法律关系的构成 1劳动法律关系的主体：劳动参与者，即雇主与雇员；2内容：指主体依法享有的权利和义务；3客体：指主体权利义务指向的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等。 | Y | |||
6.1.2.4 | 劳动法律事实 1、劳动法律行为。是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生变更和消灭具有一定法律后果的活动。包括合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为和司法行为。 2、劳动法律事件。是指不依当事人的主观意志为转移，能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。例如企业破产，劳动者伤残、死亡，战争。 | Y | |||
6.1.3 | 我国劳动关系的转变 | Z | ||
6.1.4 | 劳动关系调整方式 1劳动法律法规； 2劳动合同； 3集体合同； 4民主管理（职工代表大会、职工大会）制度； 5企业内部劳动规则； 6劳动争议处理制度； 7劳动监督检查制度。 劳动争议处理理制度中的调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式，其基本特点是：群众性；自治性；非强制性 | X | ||
6.1.4.1 | 劳动法律法规：基本特点是体现国家意志。 | Y | ||
6.1.4.2 | 劳动合同：其基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。 | X | ||
6.1.4.3 | 集体合同：其基本特点是体现了劳动关系双方当事人的意志。 | X | ||
6.1.4.4 | 民主管理制度：国家通过立法保障工会和雇员对管理的参与权。 | Y | ||
6.1.4.5 | 企业内部劳动规则：基本特点是企业或者说雇主意志的体现。 | Y | ||
6.1.4.6 | 劳动争议处理制度：对劳动关系的社会性调整。 | X | ||
6.1.4.7 | 劳动监督检查制度：具有保证劳动法体系全面实施的功能。 | Y | ||
第二节 集体合同制度 | ||||
6.2.1 | 集体合同概述 | X | ||
6.2.1.1 | 集体合同的概念 集体合同是指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。 集体合同与劳动合同的区别 1主体不同。协商谈判签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或劳动者按照合法程序推举的代表；劳动合同的当事人是企业和劳动者个人。 2内容不同。集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件的约定，以全体劳动者共同权利和义务为内容。它可以涉及到集体劳动关系的各方面也可以只涉及到劳动关系的某一方面。劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。 3功能不同。协商订立集体合同的目的是规定企业的一般条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则。劳动合同的目的是确立劳动者与企业的劳动关系。 4法律效力不同。集体合同规定的是企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 | X | ||
6.2.1.2 | 集体合同的特征 1集体合同是规定劳动关系的协议；2工会或劳动者代表职工一方与企业签订。3集体合同是定期的书面合同。 | Y | ||
6.2.1.3 | 集体合同的形式 主件 附件 | X | ||
6.2.1.4 | 集体合同的内容 通常情况下，集体合同一般包括以下内容 1劳动条件标准部分。包括劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业技能培训、劳动合同管理、奖惩、裁员等项条款。 2一般性规定。规定劳动合同和集体合同履行的有关规则。包括集体合同的有效期限，集体合同条款的解释、变更、解除和终止等。 3过渡性规定。集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等。 4其它规定。此项条款通常作为劳动条件标准部分的补充条款，规定在集体合同的有效期间应当达到的具体目标和实现目标的主要措施。 | X | ||
6.2.1.5 | 集体合同的作用 1有利于协调劳动关系。 2加强企业的民主管理。 3维护职工合法权益。 4弥补劳动法律法规的不足。 | X | ||
6.2.1.6 | 集体合同订立的原则 1遵守法律、法规、规章及国家有关规定。 2相互尊重，平等协商。 3诚实守信，公平合作。 4兼顾双方合法权益。 5不得采取过激行为。 | X | ||
6.2.2 | 集体合同订立的程序 (1)确立集体合同的主体。劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会；没有建立工 会组织的企业，由企业职工民主推荐，并须得到半数职工同意的代表为集体合同的签约人。 用人单位一方的签约人，法定为用人单位行政机关，即法定代表人。具备法人资格，跨省 市的大型企业或集团公司的法定代表人可以委托下一级企业或子公司的负责人与工会签订 集体合同。 (2)协商集体合同。集体协商主要采取协商会议的形式，集体合同的协商是签约代表为 签订集体合同进行商谈的法律行为。其主要步骤为：①协商准备；②协商会议；③集体合 同草案或专项集体合同草案经职工代表大会或者职工大会通过后，由集体协商双方首席代 表签字。 (3)政府劳动行政部门审核。由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份， 在集体合同签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。 (4)集体合同的生效。劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达， 集体合同的生效日期以《审查意见书》确认的日期为生效日期。若劳动行政部门在收到集体 合同的15日内未提出异议的，集体合同即行生效。若集体合同经劳动行政部门审核认定存 在无效条款或部分无效条款的，签约双方应对其进行修改，并在15日内重新报送审核。 (5)集体合同的公布。经审核确认生效的集体合同或自行生效的集体合同，签约双方应 及时以适当的方式向各自代表的成员公布。 | X | ||
6.2.3 | 集体合同的履行 | Y | ||
6.2.4 | 集体合同的监督检查 | Y | ||
6.2.5 | 违反集体合同的责任 | Y | ||
第三节 用人单位内部劳动规则X | ||||
6.3.1 | 内部劳动规则的含义 内部劳动规则：是用人单位依据国家劳动法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总称 用人单位制定并实施内部劳动规则是其行使经营管理权和用工权的主要方式，发挥着用人单位内部强制性规范的功能。 | X | ||
6.3.2 | 内部劳动规则的特点 1制定主体的特定性； 2企业和劳动者共同遵守的行为规范； 3企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。 | X | ||
6.3.3 | 内部劳动规则的内容 (1)劳动合同管理制度。其主要内容为：①劳动合同履行的原则；②员工招收录用条件、招工简章、劳动合同草案、有关专项协议草案审批权限的确定；③员工招收录用计划的审批、执行权限的划分；④劳动合同续订、变更、解除事项的审批办法；⑤试用期考查 办法；⑥员工档案的管理办法；⑦应聘人员相关材料保存办法；⑧集体合同草案的拟订、阱商程序；⑨解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序；⑩劳动合同管理制度修改、废止的程序等。 (2)劳动纪律。【制定劳动纪律应当符合以下要求：1劳动纪律的内容必须合法；2劳动纪律的内容应当全面约束管理行为和劳动行为，工作纪律、组织纪律、技术纪律全面规定。3标准一致；4劳动纪律应当结构完整】劳动纪律是企业依法制定的，全体员工在劳动过程中必须遵守的行为规则。其主要内容为：①时间规则；②组织规则；③岗位规则；④协作规则；⑤品行规则；⑥其他规则。 (3)劳动定员定额规则。主要包括：①编制定员规则；②劳动定额规则。 (4)劳动岗位规范制定规则。劳动岗位规范是企业根据劳动岗位的职责、任务和生产手段的特点对上岗员工提出的客观要求的综合规定。主要包括：①岗位名称；②岗位职责；③生产技术规定；④上岗标准等。 (5)劳动安全卫生制度。 (6)其他制度。工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等 | X | ||
6.3.4 | 内部劳动规则的制定程序 1职工参与；2正式公布 | X | ||
第四节 企业民主管理制度 | ||||
6.4.1 | 职工代表大会 职工代表大会主要在国有企业实行，非国有企业则实行民主协商制度 职工代表大会的职权是该机构依法享有的、对企业行政生产经营管理事务进行咨询、建议或决定的权力。具体表现在下面几个方面： (1)审议建议权。对企业生产经营重大决策事项进行审查、咨询和建议。如对生产计划、资金使用、重大技术引进与改造、财务预决算方案等提出意见或建议。通过职代会的审议使企业重大生产决策建立在科学民主的基础之上。 (2)审议通过权。对企业事关职工切身权利的重大事项，如工资、劳动安全卫生、相关管理规则等进行审查、讨论，并做出同意或否决的决议，从而维护和保障职工的合法权益。 (3)审议决定权。对企业非直接生产经营而是属于职工利益的事项进行审议，并做出决定，交由企业执行。如职工福利事项等。 (4)评议监督权。评议监督企业各级管理人员，并提出奖惩和任免的建议。 (5)推荐选举权。根据企业所有者的决定，民主推荐企业经营者或民主选举经营者。 | X | ||
6.4.2 | 平等协商制度 | X | ||
6.4.3 | 信息沟通制度 | Y | ||
6.4.4 | 员工满意度调查 | X |
6.4.4.1 | 员工满意度调查的内容 | Y |
6.4.4.2 | 员工满意度调查的目的 | Y |
6.4.4.3 | 员工满意度调查的步骤 | X |
第五节 劳动安全卫生管理 | ||
6.5.1 第一单元 员工作时间制度 | ||
6.5.1.1 | 工作时间的概念 | Y |
6.5.1.2 | 工作时间的种类 | Y |
6.5.1.3 | 延长工作时间的概念 | Y |
6.5.1.4 | 限制延长工作时间的措施 | X |
6.5.2 第二单元 最低工资保障制度 | ||
6.5.2.1 | 最低工资的含义 | X |
6.5.2.2 | 最低工资标准的确定与调整 | X |
6.5.2.3 | 最低工资的给付 | X |
6.5.2.4 | 工资支出保障 | Y |
第六节 劳动安全卫生管理 | ||
6.6.1 第一单元 劳动安全卫生保护 | ||
6.6.1.1 | 编制职业安全卫生预算 | X |
6.6.1.2 | 建立职业安全卫生防护用品管理台账 | X |
6.6.1.3 | 组织岗位安全教育 | Y |
6.6.2 第二单元 工伤管理 | ||
6.6.2.1 | 工伤事故分类 | Y |
6.6.2.2 | 组织工伤伤残评定 | X |
6.6.2.3 | 工伤保险待遇 | Y |
PS: 重要程度 X > Y > Z
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