ERP综合实训中心

企业资源计划

实验报告

企业名称:天地会股份有限公司 （D）

ERP班级：2011级市场营销二班ERP实验班 指导教师： 李智玲 李征

学 期： 第一学期

企业角色分配：

企业资源计划课程考核及成绩报告单

学号： 姓名：陈艳红

企业总体经营分析报告

一、 前言

这学期我们开设了ERP沙盘模拟课程，让我真正学了一次ERP。ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。

说起ERP,我和他的渊源还很深的。以前总听人说ERP，但我一直没机会接触，就感觉这ERP很神秘。大二上学期，我看咱学校开了创业之星ERP课程，我就果断选了这课。再后来有参加了学校的ERP比赛，和几个人一同奋战了N天。时至今日，等我真正学了这课，感触很深，体会也很多。

八周之前,我们团队组建了天地会股份有限公司,我有幸担任了本公司的CEO。从此，这八周有了牵挂和不凡。上课时间，我们都会讨论，对每一个关乎公司命运的意见都提出自己的看法。每个周一之前，都花很多时间去思考，去权衡，以求做出公司的最优决策。也会不断请教，让其他有才之士出谋划策，他们比我们看得更清。

在这次实训中，作为CEO的我，体会最深，也还满意自己的表现，另外，通过实训，认识到现代企业以销定产的全部流程，了解企业管理中各个环节的活动及功能，感受企业盈利实训过程。

二、 总体运营报告

刚开始，我们接手老厂长留下来的企业，生产线是老式的手工生产线三条和半自动生产线一条，市场只有本地市场一个，产品只有P1产品一种。权益总和为0.66亿元，总资产达1.07亿元。但考虑到不就得将来，P1产品将面临激烈的竞争，新的技术改进产品P2和新技术产品P3和P4的需求会逐渐加大。在某种程度上，上一任厂长在企业的发展上存在着败笔，特别是针对市场开发以及新产品的研发方面。

所以，接下来第一年，重点是进行一些长期投资。着眼于P2产品和P3产品的研发；另外，也要更新生产线，投资一条全自动生产线。市场方面，必须开发区域和国内市场。产品，市场，生产线我们都按照计划做了，但企业经营之初，我们没有考虑全财务方面的问题，没有意识到长期贷款的重要性，特别对于这种长远投资的。这方面直接导致了我们组第三年和第四年财务非常拮据。这是一重大失误。

第二年，我们接着做了P2和P3产品的研发投资。市场也接着开发区域市场和国内市场，生产线投资了全自动和柔性。我们组觉得未来产品主要是P2和P3的天下，就投资了一条全自动，主打P2的生产。而市场刚开始，对P3产品的需求还不明朗，就需要一条柔性线来缓冲，刚开始全生产P2，后期主打P3。产品生产方面，今年主要生产P2和P1，把生产线都用起来，生产了5个P1，2个P2。这里面还有一个小插曲，由于没做好产能预算，导致接单的时候多接了一个单，后来没办法，还付了违约金。这也算花钱买了个经验吧，之后我们组在产能预算，广告投放上一直很好，广告投入产出比一直在前列。在没有出现违约的情况。这年我们意识到了长贷的重要性，在年末的时候很明智的借了30M，这对于我们接下来的投资无疑是天降甘霖啊。第二年我们也抢到了区域市场的标王，之后接单，广告投入方面受益很大。

第三年，最困难的是财务方面。我们组今年继续投资全自动和柔性生产线，产品也继续研发P2和P3。9000认证和14000认证我们也都做了。国内和亚洲市场我们也都开，这些有点过热的投资直接导致我们公司的财务危机。这对我们组安排生产，采购原料，投放广告都产生了极大地限制。好在我们还能借短贷，在一定程度上也缓解了我们公司的财务危机。最终，我们公司还是没有很好地解决财务危机，竟然把厂房给卖了，这是当时最烂的一个决策。当时我们组员极力反对高利贷，很难协调好组员之间的意见，也难于自己拍板决定，这时才意识到：做CEO真难！

第四年，同样财务紧张，今年也没实现订单，产能两者之间的良好结合，本来产能很大，一年能达到十三个产品，但我们接的单很少，导致产线空余，这是巨大的浪费。虽然也考虑到代工生产，但这利润太低，对销售收入，利润方面贡献都为零，实在不可取。高利贷也借了两次，并且感觉我们公司深陷泥潭，钱不够就借高利贷，完全处于一个恶性循环之中。对之后更新生产线，扩大市场也全都打乱了。现在才意识到，一直到第四年，我们一直缺少财务预算。财务就像人体的血液，财务出现问题，公司就没办法动。以后做企业的时候，最重要的还是要做好财务预算，之后再结合自己的产品研发计划，市场开发计划，生产线更新计划做出最优策略。

第五年，第六年公司走上正常运营。公司借了高利贷，采购足够的原材料配合生产，实现了产能最优。市场方面，我们公司还是在区域市场的标王，其他市场的销售额也很理想。也不用担心产品卖不出去公司的状况好转。我们还没有走出财务困难，也不敢盲目更新生产线。这在后面也意识到其实这也是有些不妥的。

公司历经六年，走过风风雨雨，最后公司的所有者权益38，这主要因为产房的问题。从第六年的收益力，成长力，活动力等来说都是非常靠前的，特别对于利润成长率，都达到了1500%，这说明继续经营下去的话，我们公司会很理想的。

企业资源计划课程考核及成绩报告单

学号：姓名：杨剑辉

企业财务分析报告（财务总监——CFO）

在本次ERP沙盘模拟实战中我选择担任了财务总监这一职务，在老师的引领下，我们度过了起始年。在此过程中，我对市场运行规则有了初步的认识，了解了从公司的组建到生产经营和期末结账的全过程，以及各年借贷关系还有基本流程情况。

一、企业财务战略

在第一年的新年度规划会议上，我们公司对未来五年进行了发展规划。对市场运行规则有了初步的认识，了解了从公司的组建到生产经营和期末结账的全过程，以及各年借贷关系还有基本流程情况。

年度计划（盈利、权益、五力分析等）第一年计划盈利为0，但是准备好一切经营所必须的设备， 并能留下一定的库存，计划权益下降控制在20M以内。计划各项利润率，毛利率为负值。第二年开始进行生产，能有一定的盈利，权益比上年与所上升，五力分析各指标负值数额有所回升。第三年扭亏为盈，权益继续上升，五力分析各分析指标为正，且偿债能力指标与周转指标都有所上升。第四年生产规模扩大，盈利上升，权益基本上能继续回升，五力分析的各项指标越来越趋于正常标准。第五年盈利继续上升，权益回本，五力分析指标超过正常标准。第六年，盈利继续上升，权益超过66M。

年度计划（产品与市场开发、ISO认证、产品盈利、生产建设等）第一年计划买一条全自动生产线。研发p2、p3、p4产品，买ISO9000和ISO14000资格证，买入本地、区域、国内市场；第二年开始生产，投放广告，取得订单，取得亚洲市场；第三年积极生产，完成订单，争取区域标王；第四年新建一条柔线，争取国内标王，生产p3、p4；第五年取得订单，加速生产；第六年因看好国内市场，着重生产p3产品，保持住国内标王地位。

二、财务分析

D公司六年四力表（表1）

各公司第二年的四力值 图1

各公司第三年的四力值 图2

各公司第四年四力值 图3

各公司第五年四力值 图4

各公司六年的四力值 图5

公司四力分析：

收益力分析，本公司在第二年的毛利率是平均毛利率的1.52倍，但是利润率却远低于其它公司，总资产收益率和净资产收益率在所有组中居中，总资产收益率的高低直接反映了公司的竞争实力和发展能力，也是决定公司是否应举债经营的重要依据。综合收益力分析，公司获利能力不强，自有资金积累能力很弱，说明企业维持生存有困难，公司在综合经营管理水平有些偏低，企业应该在抬高销售收入方面努力；在第三年中，毛利率是平均的1.45倍，相比第一年有所下降，利润率高于其他公司，但是总资产收益率和净资产收益率却远低于其他公司，说明我们公司的销售收入高，但是投资过多，资金利用不合理；第四年，本公司的毛利率有所下降，但是其他三项有所回升。不过与其他公司相比，我们公司却处于弱势，各项指标都低于大多数公司；第五年，与其他公司相比，毛利率和利润率排名最后，但是总资产收益率和净资产收益率都远高于其他公司。与以前年份相比，毛利率与利润率有所下降，其他两项飙升，表明公司在本年的订单少，成本高，但是投入与回报比高；第六年，本公司的各项指标都高于其他大多数公司，说明我们公司的竞争实力强，发展能力大。

成长力分析，成长力表明企业是否具有成长的潜力，及持续盈利能力。销售收入成长率是衡量经营业绩的提高程度，净资产成长率的高低代表了企业的生命力。第二年，本公司的收入成长力和净资产成长力高于其他大多数公司。但是利润成长力为负数，公司亏损，而且净资产成长力也为负数，公司的生命力较弱；第三年，本公司的收入成长力和净资产成长力远低于其他大多数公司，利润成长力却高于其他公司。与第二年相比，三项指标都下降，说明公司经营不善，濒临破产；第四年，收入成长力和利润成长力继续下降，收入增长缓慢。净资产成长力大幅度增长，公司发展势头强劲；第五年，成长力中的三项指标都有所回升，表明，公司发展良好；第六年，各项指标大幅度增长，公司的发展前景良好。与其他公司相比，各项指标远高于大多数公司。通过成长力分析，结果表明公司在今后的运营中会展现全新面貌，发展会进入一个新的阶段。

安定力分析，安定力衡量企业财务状况的指标。在第二年中，本公司的流动比率较低，说明本企业的短期偿债能力很低。企业负债比率很高，说明资本结构安全程度很低，对于资金周转、偿债、获利能力有不利影响。速动比率较高，说明资金周转良好。固定资产长期适配率较高，导致资金周转不开；第三年，本公司的流动比率高，本公司的短期偿债高。速动比率低说明公司的资金流转较差。资产负债率很高说明企业的资本结构安全程度很低，资金周转、偿债、获利能力有不利影响。在第四到第六年中，公司的流动比率和速动比率在不断地上升中，说明公司的短期偿债能力不断上升，资金流转良好。固定资产长期适配率和资产负债率不断减少，说明公司的资金流转良好，资本结构不断向合理的方向发展。公司的周转、偿债、获利能力都不断提高。公司在今后的发展中可以借贷少量的短期贷款，对公司的生产线进行升级，市场进行开拓，使公司发展更好。

活动力分析，活动力是从企业资产的管理能力方面对企业的经营业绩进行评价，本公司的应收账款周转率偏低说明公司的偿债能力弱。存货周转率是反映存货周转快慢的指标，影响到公司的短期偿债能力。固定资产周转率较低，不利于企业的获利。总资产周转率过低反映本企业的盈利能力很低，资产利用率低。应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、总资产周转率在除了在第三年中低于大多数公司外，在其他年份中都高于大多数企业，说明我们公司的经营业绩好于其他公司。在这五年的活动力结构中，除了应收账款周转率外，各项指标的数值都在不断上升，说明公司的短期偿债能力不断上升，公司的变现能力也在不断上升，公司的获利能力和资产利用率也在不断地提升过程中。综合活动力分析得出，本公司的资产的管理能力在这几年的运营中不断提升，公司的经营业绩不断提升并超过其他公司。

D公司杜邦分析

各公司六年杜邦分析图

D公司第一年杜邦分析 图6

D公司第二年杜邦分析 图7

D公司第三年杜邦分析 图8

D公司第四年杜邦分析 图9

D公司第五年杜邦分析 图9

D公司第六年杜邦分析 图10

D公司的基本财务数据如下表（表2）

单位：百万元

D公司六年财务比率如下表（表3）

（一）对净资产收益率的分析

净资产收益率指标是衡量企业利用现有资产获取利润的能力。该指标充分考虑了筹资方式对企业获利能力的影响，因此它所反映的获利能力是企业经营能力、财务决策和筹资方式等多种因素综合作用的结果。

本公司的净资产收益率从第一年的-0.74下降到-15再上升到第四年的0.75再到第五年的0.33再回升到第六年的0.80。净资产收益率指标对企业的管理者也至关重要，企业的管理者为改善财务状况和进行财务决策，需要运用该指标进行财务分析，将其逐级逐层进行分解，以找到问题产生的主要原因。

（二）分解分析过程

1、净资产收益率=总资产收益率*权益乘数

第一年 -0.74=-0.36*2.05

第二年 -1.83=-0.15*9.13

第三年 -15=-0.21*71

第四年 0.75=0.06*13.5

第五年 0.33=0.04*9.33

第六年 0.80=0.22*3.60

经过分解表明：净资产收益率的改变由第一年的-0.74下降到第三年的-15再上升到0.80，总体变动了1.54。其主要原因是资产利用率、成本费用以及资本结构的变动（权益乘数变动）的影响。

2、总资产收益率=销售净利率*总资产周转率

第一年 -0.36=-2.55*0.28

第二年 -0.15=-0.76*0.26

第三年 -0.21=-0.29*0.47

第四年 0.06=0.05*0.90

第五年 0.04=0.03*1.20

第六年 0.22=0.22*1.32

通过分解可以看出：总资产收益率从第一年的-0.36上升到第二年的-0.15再下降到到第二年的-0.21，再上升到第六年的0.22，总体变动了0.58。前两年总资产收益率上升是由于销售净利率的大幅度增长造成的，而第三年的下降同样是由于第三年的总资产的周转率的上升造成的。

3、销售净利率=净利润/销售收入

第一年 -2.55=-28/11

第二年 -0.76=-22/29

第三年 -0.29=-15/51

第四年 0.05=3/56

第五年 0.22=32/108

本公司的净利润和销售收入一直在不断地上升中。其中净利润上升了60，销售收入上涨了97。但销售收入的上升幅度比净利润的上升幅度大。成本费用由第一年的4上升到第六年的46，上升40。销售收入增长了0.90，而成本上涨0.91。从相对比例来说，成本费用有所上升。

4、总资产周转率=销售收入/总资产

第一年 0.28=11/78

第二年 0.26=29/146

第三年 0.47=51/71

第四年 0.90=56/62

第五年 1.20=66/56

第六年 1.32=108/82

通过分解可以看出，总资产周转率第二年比第一年要慢，主要原因是总资产的增长幅度大于销售收入的增长幅度造成的，反应了企业的运营能力差，资产利用效率低下。但是从第二年开始到第五年，总资产周转率不断上升，是由于销售收入的增长的总资产的下降造成的。第六年总资产周转率的上升是由于销售收入的增长幅度大于总资产的增长幅度造成的。

因此对于我们公司来说，我们应该尽力减少生产成本来提高销售净利率，而提高销售净利率，同时也应该多拿订单并完成提高销售收入，提高总资产周转率，这样就会提高净资产收益率。

三、现金流控制能力分析

D公司第一年资产负债表 图11

D公司第二年资产负债表 图12

D公司第三年资产负债表 图13

D公司第四年资产负债表 图14

D公司第五年资产负债表 图15

D公司第六年资产负债表 图16

1、财务预算情况：第一年由于没有做好的财务预算，盲目的认为企业的剩余资金可以维持第二年的正常运营与投资，因而没有进行任何形式的贷款。导致在第二年的运营和投资过程中造成资金紧缺，现金流几乎断裂，并且严重影响了以后年份的公司发展。这可以说是本公司这几年的一大败笔。

2、融资及时率：由于第一年的失误，没有进行任何融资，使第二年的资金紧张，因而我们公司在第二年的第一季度和第三季度及时进行了60M的短期贷款，并且在年末进行了30M的长期贷款。这一举措使我们及时的解决了资金流的紧张局势。在第三年到第五年中，迫于资金压力，我们公司对应收账款进行了1:6贴现。在第四年到第六年中，我们公司又贷取了不少高利贷。

3、现金流控制的合理性分析：在第二年中我们公司在广告费中投入了14M，投资了全自动生产线和柔性生产线，造成第二年的资金压力过大。在各年的订单选择上没有合理考虑公司的现金情况，使公司资金流雪上加霜，因而对应收账款进行了贴现，造成了资金的严重浪费，而在最后一年中，还有77M的应收账款没有回收。在第四年的订单选择上没有进行控制合理，使我们丧失了亚洲市场的标王地位。另外，自第二年投资一条全自动生产线和一条柔性生产线后，我们企业没有对其他生产线进行升级，造成在第四年、第五年、第六年的生产过程中生产能力不足，不敢接大的订单，造成销售收入比其他公司低，利润过低。

结束语：

我们本身是市场营销专业，既有财务的理论知识，又会接触到管理的知识，这门实践课让我们在理论课程的基础上走出课本，走到实践中去应用所学过的知识，并且还学到一些书本上远远没有的东西。虽然这门课的实践过程可能跟社会上真正的经营公司无法比拟，但是让我们初步体会到真正参与到经营公司的模式中，让我们把所学运用到实践中，在实践中更深刻地理解了理论知识中的精髓，也培养了我们真正的动手动脑的能力。实践出真知，理论课程学习的最终目的也是将其运用到实际的操作过程中，只有在实践中体会过才能真正领悟理论课程中的很多知识。

这门课让我们从懵懂的书中找到了方向，把枯燥的理论知识运用到实践中，也让我们知道自己的能力和实力，也从中找到自己相对薄弱的一面，以后能够在理论知识的学习中更加有针对性，更加懂得方法，也增强了自主考虑问题和分析问题的能力，同是最重要的是增强了团队意识，让我认识到团队合作的重要性，以及与本组成员一起面对问题解决问题的能力，可能我们做得不是最好的，但是我们是真的努力在想把它做好，这也让我们有了善于思考和从不同角度考虑问题的能力，在把理论付诸于实践的同事也锻炼了我的思维能力和顾全大局的整体意识。

总之，这门课让我学会了很多，让我收获了知识，收获了能力，甚至是收获了友谊，所以我很感谢这门课的开设，也希望可以继续这样的课程，让学生在学到理论课程的同时也能够增强实践的综合能力。

企业资源计划课程考核及成绩报告单

学号： 姓名：任磊

企业市场营销分析报告

营销总监，要对市场环境有着充分、全面的预测和估计，准确把握市场需求趋势，并结合本公司实际情况不断调整利于本公司的营销决策，使公司的经营方向及经营战略目标最优化。首先,营销总监需要根据市场的发展趋势确定未来主攻的目标市场选择,根据市场发展曲线图了解各个市场的产品需求状况，明确市场未来需求趋势，产品的盈利情况，并掌握竞争对手在生产能力、发展方向、战略目标等方面的各种资料，评估市场的规模，产品的竞争强度，设计企业营销策略。其中需要特别注意的是，在一开始就必须研究确定好目标市场，对其进行开发，才能在第一时间赢得其带来的利润，成为该市场的市场龙头，提高自身的战略地位，以在后期利用最少的广告成本赢得最大利润。然后是广告费的投放、订单数量的多少都直接影响公司的盈利能力。对在各个分市场、分产品的广告投放量，需要与生产总监、财务总监、CEO进行充分沟通后再决定。重点是和生产总监预测公司未来一年的生产状况，计算公司未来一年的生产产量来确定我们这一年的广告订单数量，再和财务总监研讨广告费用的多少。在进行选择广告单的时候根据单上的各种系数和事先准备的有效数据选择广告单以赢得最高的市场利益。拿到广告订单后，营销总监还要了解外部市场对各产品的需求，综合各种信息及时和生产总监沟通调整自身生产线，确定经营目标及方向。灵活运用资金，使生产能力、投入产出比、收益率、供需平衡等各方面达到最大值。

1市场分析

我们企业的市场策略是多元化战略。主要致力于各个市场（除了国际市场）的全部市场中的各个产品。所以我们一直致力于市场的开拓以及市场色维护。

由于我们的市场战略，所以我们对于市场的开拓十分重视。在第二年率先进入区域市场，并且以极小的代价成为了区域标王。并且在连续几年内成功蝉联标王。我们企业同时致力国内以及亚洲市场的开拓。由于时间限制，我们没有开拓国际市场，这不得不说这是一个遗憾。

我们企业对于市场进入的时机把握的还是比较到位的。我们企业率先进入区域市场，并且在国内市场以及亚洲市场上有不锁的表现，并且夺取过标王。这在全部企业中是少有的。我们企业的市场进入主要是抢先。所以我们企业在市场进入上虞比较大的优势。

1、 市场变化分析、市场预测分析

由于企业不断发展，市场不断开拓，我们企业的市场重点也不断变化，由单一的一元市场向多元变化，由最初的以区域为中心变得以国内为核心，到最后的市场多元化，这是我们企业市场多元化战略的体现。由于我们企业有率先进入区域市场的优势并且前期国内以及亚洲市场尚未开拓，我们才有缓慢发展战略，立足本地区域并且开拓其他市场。

对于市场的预测我们采取了结合实际以及预测相结合的策略。在前期我们一直保持对区域市场的控制力，我们一直保持对于区域市场的占有率，为此牺牲了本地市场，在后期，我们财务预测国内以及亚洲市场的利润会最大，我们企业果断加大广告收入，并且在最后一年去的突飞猛进的发展。

2、 市场占有率分析

我们企业的市场占有率一直比较高，体现在对于区域市场的掌控，以及对于国内的不俗表现。，我们前期采取的是保持某个市场占有率，在企业躲过最困难的第三年之后，我们才有了多元市场战略，所以我们在各个市场的占有率均有所增加。后期虽然我们的市场占有率特别是有些市场的占有率有所下滑，但是我们的利润确实有极大的增长，这也是我们战略取得胡巨大成功。

3、 竞争环境分析

市场的竞争是残酷的，所以对竞争环境的分析就极为重要。我们企业的竞争环境一直比较恶劣，在开拓新市场的总会遇到一些企业也同时进入，给我们的竞争压力比较大，对于这一现象，我们企业顶住压力，并且在市场有不错的表现。

4、 产品定位

产品定位，我们的主要产品是P3，P2位次，在左后一年，我们完全舍弃P1，为了追求最大利润，我们企业在最后一年间市场重点放在了国内和亚洲市场，这一策略是我们企业的是销售收入达到了最大。

5、 广告投放策略

对于广告的投放，除了第一年有些不理智以外，我们其他几年的投放都是立足于我们的产品产量以及我们的实际需要，这无疑是科学的，符合市场竞争的。对于广告的投放，我们采取信息与财务双挂钩，礼物我们的实际需要以及实际产能，是产品不至于积压同时又不会出现产品供给量的不足。

6、 资格认证投入分析

关羽认证资格，我们企业本着为消费者的理念，在开始第一年就开始了资格认证，虽然资格认证并未在这短期六年里给我们带来比较大的收益，但是从长远来看，这是一种潜在的投资，我相信如果不是六年，而是十年，二十年，这种投资是值得的。

感悟：总结此次沙盘模拟，虽然我们组最后结果不好，但过程中大家团队协作，我也体会到团队的精神与力量。不过我们团队有一个弊端就是做事情时有些混乱，并没有按照一开始的分工做事，有的工作本来应该由相关的主管负责，其他的主管却不尽职尽责。一开始我们的计划定的不错，不过我们并没有考虑到多种情况，导致第二年抢单犯了错误后我们措手不及，没有考虑好对策，以至于以后的经营都处于被动状态。在第五年时，由于资金不足以维持下年的的生产，我们只有借高利贷。这主要原因是我们之前贷款时过于轻率、并未考虑怎样贷款更合适公司。在第五年时，由于订单失误，我们错过了使企业回春的机会，险些破产。

企业资源计划课程考核及成绩报告单

学号： 姓名：马晓东

生产运营分析报告

在本次ERP沙盘模拟中，我担任生产总监（COO）。整个生产中，我的任务看似只是更新生产，完工入库，但生产在企业整个生产过程中占非常重要的地位，下面来分析这六年具体的生产规划。

1、生产计划的制定：

通过对未来六年各产品市场的分析和研究，我们发现P2,P3产品在此后的三到四年时间内价格和需求开始有一个比较可观的增长，盈利空间较大，而P4产品的销量以及需求的扩大的时期在5到6年之间，因此，我们作出在第二年就开始同时进行P3,P2产品研发的决定，P4产品的研发从第三年开始进行。但由于我组在第二年的经营过程中出现了资金不足，经营状况和现金流量不足支撑P4产品的研发，因此我组的产品在第二年最终定位于P1，P2，P3三种产品。与此同时，考虑到P3产品的毛利较P2产品大，且企业在最初的投资和产能的跟进需要较长一段时间，所以企业最初的生产能力肯定会不足以支撑P3,P2，产品生产的同时进行。再者，通过对各组产品研发情况的了解，P2产品在各组间均有开发，市场竞争较为激烈，于是，我们决定在此后的2～4年时间里把P3产品作为企业主营对象生产，P2产品作为企业辅营对象进行生产。并于第五年放弃P1，只专注与对P2，P3的生产。其中，于第四年和第五年由于运营资金的不足，生产线不足以全部运营，所以给其他组代工，得到微薄利润保证运营。

2、生产线投资决策：

企业在第一年有三条手工生产线和一条半自动生产线，但是这四条生产线对产品更新发展都有不足，手工生产线生产周期过长，而半自动生产线转产也需要时间，所以企业必须引进新的高效生产线。我企业于第二年开始投资全自动生产线和柔性生产线各一条，消耗大量资金，但从后期来看，这两条产线对企业发展起了相当重要的作用。

柔性线的使用相对具有策略性，耗资大但不可或缺。经营初期柔性线的建设费用是最高的，这会使经营者背负上相对沉重的财务压力，并且其高昂的折旧也会在最初比较困难的几年拖累公司的权益，但是，柔性线带来的收益与便利完全可以弥补这些劣势。如P3产品研发周期为6，这就使许多想在第二年就开始生产竞争压力较小的P3产品的经营者非常为难，在最快的研发情况下，也只有第二年的第三季可以开始投产P3产品，这样如果使用全自动线来生产，在第一次维修前就会损失2个产品的生产收益，而柔性线就可以解决这个问题。而且初期的柔性线，可以使广告投放更加轻松，选单更加灵活，左右逢源，在某个产品市场较紧的情况下可以果断在其他产品上选更多的订单，这些都会在初期给经营者带来很大的便利。中后期柔性线的优势就没有那么明显了，但是还是可以用柔性线的灵活性来集中生产需要先交货的产品，让帐款回收的速度加快。

3、生产线产品组合策略分析：

在所有生产线建成之后，投入使用，全自动生产线与半自动生产线产P2，而手工产线和柔性产线由于不需要转产费及转产周期，所以由各年订单决定。三条手工产线在前四年全部生产P1产品，第六年生产P3产品，提高了P3产量扩大利益。

4、生产效率分析

首先，手工生产线成本较低，但由于生产周期较长，以致生产效率较低，但该产线转产方便。而半自动产线生产周期较手工短，效率较高，但转产需时间及转产费，所以一直生产P2。全自动产线生产快，但需要较高转产费。柔性产线效率最高。

在经营时间内，各条产线都没有闲置，在第四年和第五年资金不足以使产线运营情况下给C组代工也收获一些利润。但产房于第三年由于资金严重不足卖出，企业靠租产房进行生产。

设备维护费前两年每年四个币，后四年每年六个（每年每条产线一个），

产线折旧方面，三条手工产线及一条半自动产线于第二年折完，全自动和柔性于第五年折完。

这就是我公司生产方面的一些细节，我认为我组不足之处在于有时会过高评估产能，以致于在第二年发生违约。所以，生产中正确评估产能至关重要。还有就是对市场的正确评估，做出相应决策。

企业资源计划课程考核及成绩报告单

学号： 姓名：谢家新

物流及供应链分析报告(采购总监-CRO)

企业资源计划是管理技术随技术发展而逐渐运用起来的，它的产生促进了现代企业管理技术的形成。在这个学期中，我们才真正开始接触ERP实验，以前只是道听途说，对学校的相关ERP竞赛没有真正意义上的了解。在这个学期接触ERP后，我对ERP有了了解。在本次实验中我担任的是采购总监（CRO）一职，在担任此职务期间，我明确自己的职责：

1. 对材料采购进行记录，做到采购单的完整、准确。

2. 制定采购计划，做到与生产计划相匹配。

3. 对采购计划的及时实行，保证企业原材料的供应不断链子。

4. 原材料的合理利用与保管，达到高效利用原材料。

5. 采购与各部门的运营相结合，协作运营。

附：采购订单登记表

从采购订单登记表，可以看出我公司采购数量不大，但是分布还是较为均匀。在及时采购原料的同时又很少存在产品积压，在保证生产的同时又能及时供应原料，做到采购与生产的协调统一。在第四年投资生产线时，资金较为紧张，因此在一定的时间段出现了采购空缺，所以我们公司代工生产了一批产品。

这次ERP沙盘模拟实验，是我接触到的第一个实验，在这次实验中，我实实在在的了解了一个企业的营运。实验不像书本知识那样死板，让我更加深刻的明白了一个企业要成功，是需要多方面的协作和努力，每一个工作部分都是非常重要的，它需要一个团队齐心协力的向前。在ERP实验里，我担任的是我们小组的采购总监。采购总监是一个非常重要且比较辛苦的职位，它需要下原料订单、购买原材料及采购生产设备等，既要跟财务总监方面商量好费用领取资金，同时又得跟生产总监商榷产量确定材料采购数量。企业的整个营运过程都是围绕着产品进行的，即采购材料生产产品、销售产品并取得收益，因此生产总监的职责是把握好每一个原材料的关，在生产的时候，我们采购得跟生产总监方面商量好材料的购买量和购买时间，必须按时的取得足量材料，否则就会延误生产和交货，降低企业的收益，最终使得团队的利益受到损害。

另一方面，由于我们采购的资金都是来源于财务总监的预算拨款，所以我们采购部门也得跟财务部门做好配合，了解财务状况，确定支付金额。在采购工作中，操作难度最大的工作应该是采购的原材料得下单时间、购买时间，提前期时间以及库存量。原材料是否足量按时的到达企业，影响深远，所以整个时间的统筹安排是相当必要且繁琐的。如果生产的是单一产品，问题倒也简单，如果是复合产品，那问题就会变得相对麻烦一些。采购工作看似简单，却仍然有许多实际问题需要解决，并直接影响到企业产品的生产和产品的供应，因为作为采购人员的我们，绝对不能掉以轻心，一定得踏踏实实的做好采购，权衡利益，在保证质量的前提下减少采购费用，保证采购环节的利益最大化，最终帮助企业实现股东权益最大化。

实验心得：

通过本次的实验我对ERP企业资源计划系统有了一个十分深刻的认识和了解。我体验了一个制造型企业管理的完整流程，包括物流、资金流和信息流的协调；理解企业实际运作中各个部门和管理人员的相互配合的重要性等。体验到了一个制造型企业管理者的工作本职，对于企业运营环节更加了解，对实际工作起到了引导作用。而我作为一个财务助理，听从领导指挥、做好本职工作，认真谨慎，才能保证盘面的资金与财务报表的数据相同。

通过实验我有以下几个体会：

1. 提前规划，步步为营。

2. 妥善处理与供应商、客户以及银行的关系也是相当重要的一环。

3. 运营流程必需按部就班，谨慎走过每一个环节。

4. 团队人员明确分工、协调合作、及时交流也相当重要。

总之，整个公司是一个独立的、权责分明的组织，更加是一个血脉相连的的整体，我们在做好部门内规划外，还应该带着全局思考的观念以及长远发展的眼光来进行信息的交互，规划的修订等。

整个实验只有短短两天的实验，我们却完成了五年的运营。总体来说，我们的经营状况是粗糙的，完全达不到现代企业精益求精的要求.如果时间够充分，我们在专业的商业预测的基础上，可以经过精确的测算，来决定生产多少P1~P4产品、什么时点停止生产某一产品、某一产品什么时候进驻市场、市场投入如何分配、产品投入如何分配，很多问题都可以精确化、精细化、专业化。

企业资源计划课程考核及成绩报告单

学号： 姓名：文俊卿

信息管理分析报告

（一）.公司状况

我们D公司是一家专门研发、生产和经营P系列P1、P2、P3等高新技术产品的公司，公司本着以质量求生存、以信誉求发展的宗旨，面向本地、区域、国内和亚洲市场销售P系列产品，有着巨大大的发展潜力。公司创立之初，管理层已经对本公司产品的市场需求以及市场现状做了调研和预测，制定了一系列目标和规划。在运营过程中，积极研发新产品，积极拓展市场领域，扩大生产规模，采用现代化的生产手段，为了最终实现公司的长远发展。

我们公司走的路线是“广开市场，大力生产”路线，并不集中与同一个市场或者产品，在每一个产品市场都有我们公司的身影，虽然这样导致广告的成本增加，但是我们基本没有生产剩余，只需要在年初计算好产量，再拿到我们所需要的最合适的订单。

（二）.我的工作

我在公司中担任信息总监的职位，信息总监的职责就是搜集信息，这里的信息包括企业外部信息以及企业内部信息，包括市场，生产，消费人群对各种商品的要求，原料价格走向等，同时进行信息反馈，协调企业各部门。而我认为最关键的职责是收集竞争对手的信息（如订单、产能、库存等）并对其进行整理和分析，比较总结自身优势，帮助团队不断修正方向和战略。做到“人无我有，人有我优，人有我快”，进而实现企业的盈利目标。

另一方面，组间交易是我负责的一个重要部分，这涉及到利益的组间分配，需要把公司利益放在第一位进行考虑。在中间几年我们公司由于资金短缺，我们进行为其他组代工的活动，一方面让我们的生产线不空置，也带来了一定的利润。

考虑到每一年的产品在不同的市场上有不同的前景，我们公司在成熟之后开始转移产品构成，当然在之前我们已经做好了产品研发已经各个认证，这让我们可以不断的拓展前进。

（三）.公司六年的成败分析

（1）生产方面：采用比较先进的半自动、全自动生产线和先进的柔性生产线，只有一条手工生产线，大大提高了生产能力。

（2）销售方面：在第一年时，不知道如何投放广告，我们采取保守战略，只投了6M的广告费用（相比较剩下的年份投入还是比较多的，但是其他公司投入的更多）导致我们只拿到了一张订单，错失了时机，产品在市场上的占有率太小这位我们以后的运营埋下了隐患。我们的广告投入很多，相比之下，我们拿的订单很少，销售收入很少，广告费与销售收入比很低，造成了一定的浪费。

（3）库存方面：在开始的三年内我们有很多库存，尤其是第一年，但是在剩下的三年内，由于广告投放的适当，我们所拿到的订单基本和所能生产出来的数量一致，即生产出来多少买多少，没有库存剩余。

（4）资金方面：由于所有者权益不断减少，到第四年已经不能取得长期贷款融资，只能靠高利贷，在第六年大量应收款贴现，增加了财务费用，又增加了风险性，是我们入不敷出。

（6）规则方面：准备还是不够充分，我们只关注了哪年开什么市场，研发什么产品，建设什么认证，建设什么生产线，却忽略了游戏规则，什么时候干什么，干什么花费多少钱等都没有细细记下来，最大的损失就是失去了区域市场，当然还有其他的损失。

一、 通过“做”与“错”学到的知识

虽然六年下来，公司以破产而告终，其中包含了欢喜，包含了期待，也包含了辛酸、无奈和后悔，但是在错中，在做中学到的决不比成功者少，或许更多。

（一）从“做”中学

A、通过这次模拟，我知道了企业的基本运作，从决策的制定、资金的预算、原材料的购买、生产线的建设、厂房的购买、市场开拓与ISO认证的建设，到销售的各个环节的具体运作，到最终的取得收入；

B、学到了完全竞争厂商之间的广告费等的博弈，那就是尽量避免与竞争对手正面硬碰硬，这样最终是两败俱伤，避而选择他们没有开拓的市场、没有研发的产品进行发展，这样发展空间更大；

（二）从“错”中学

A、我们没有做好充分准备，忽略了一些重要的东西，使公司蒙受了巨大损失，所以我觉得无论做什么事情，都要事先做好一切准备，要有风险意识，并且尽量控制风险，到无可挽回才发现问题就为时已晚；

B、不要吝惜少量的广告费，那不是额外损失，而是能救公司的。有投资才有回报，不要撰着手里的钱害怕减少，或许少的一分将为公司赚来巨大利润，所以要敢于花钱，善于花钱

C、做事情之前要做好周详的计划，什么时候干什么，为了什么，都要搞清楚，这样才不至于在事情多的时候手忙脚乱，乱了阵脚；

D、产能决定一切，只有把产能提高了，才敢也才有实力投放广告，我们的产能我个人觉得相对落后，导致了我们综合费用高，投入与产出不成正比。

三、收获与感悟

通过ERP沙盘模拟实验，我了解了现实中公司经营的实际情况，获得了很多乐趣，品尝了资金短缺的无奈和破产的辛酸，当然，与此同时也是有很多收获的：

1、战略意识；

作为一名管理者，首先必须有战略意识。在公司成立之初，要有一个大的规划，制定一个战略目标，在每年初期，要有比较详细的计划，在每一季度，要根据实际情况作相应调整，过程中做好相应控制，逐步实现公司的战略目标。

2、企业家素质：

无论遇到什么情况，管理层一定不能被困难吓倒，不要丧失信心，要时刻保持清醒的头脑，充满信心，想办法，过难关，相信公司一定能成功！

3、专业知识：

不管在公司担任什么职务，各司其职是每个管理人员必须做到的，所以要求管理者

需要有很强的专业知识，以其丰富的专业知识，对公司进行运作。

4、团队合作精神：

在现代企业中，团队的合作是非常重要的，团队中的成员要分工合作，优势互补，明确责任， 以达到事半功倍的效果。

5、信息：

知己知彼才能百战不殆，通过各种渠道获取信息，了解自己的情况，了解市场情况，了解竞争对手情况才能抓住对方的薄弱点进行击破，最终达到自己的目的。

6、人际关系：

不管是对人来讲，还是对公司来讲，关系都非常重要，有时候关系网是最后的希望。

8、风险意识：

不管是个人还是公司，都应该要有大胆的去做，同时也应进行相应的风险控制，不要胆小怕事，也不要孤注一掷，不考虑失败的可能，在做决策的时候更应考虑到风险，并想出控制方案。

通过这次沙盘模拟，我们深刻体会到了“在参与中学习，在错误中学习”，体验式学习效果是非常好的。我们为错误付出代价，但也取得了意外的收获，这些收获有时候在课本上是学不到的。我们在乎结果，但是我们更关注学习的过程，虽然结果不好但还是值得的。始终相信尝试了未必成功，但不尝试一定没有收获！

通过沙盘模拟，我也获得了很多对人生的感悟：

小到做游戏，大到生活，无论做什么都要了解规则，永远不要挑战规则，否则最后受伤的是自己

无论遇到什么情况，都要时刻保持头脑清醒，有危机意识，并且在事先进行一定控制

做事之前一定要有计划和目标

团队合作精神很重要，创新精神也不能少

即使损失已无法补救，也不要气馁，不要伤心，要重新站起来

企业总体经营分析报告