••••••••••••••第一章 薪酬和薪酬管理概述•••••••••••••

薪酬及相关概念的界定：

一般的，薪酬是指组织内所有员工的货币型和非货币型劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。

1、工资(Wage)。(1)工资是员工劳动或劳务报酬的支付形式。(2)工资支付的客观依据是被雇佣方向雇佣方提供了劳动或服务。(3)工资应以法定货币的形式，定期和直接支付给员工。(4)工资支付的数量标准要符合国家法律规定，并以雇佣双方的有法律效益的协议、合约等为依据。

2、薪金(Salary)、薪水。又称薪给、薪俸、薪水。工资和薪金的划分，纯属习惯上的考虑。一般而言，劳心者的收入为薪金，收入称为工资。在实际生活中，人们一般把以日、小时等记付的劳动报酬称为工资，将按年、月记付的劳动报酬称为薪金、薪水。

3、薪酬(Compensation)。也称为报酬。从最广义上讲，薪酬包括内在薪酬和外在薪酬

4、薪资(Pay)。是比工资和薪金内涵更广的一个概念，它不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式，如补贴、工作津贴、物质奖励等。

薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点：

1、内在薪酬。是员工由于完成工作而形成的心理思维形式，包括工作保障、身份标识、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。工作特征模型描述了这些主要的心理状态，包括技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、反馈。

2、外在薪酬。从薪酬的支付方式和变动状况的角度，把薪酬划分为三个主要构成部分，即基本薪酬、可变薪酬/激励薪酬和福利薪酬。(1)基本薪酬(Basic Pay)。也称为标准薪酬或基础薪酬，它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。特点：常规性、固定性、基准性。(2)可变薪酬(Variable Pay)。也称为浮动薪酬，是薪酬系统中和绩效直接挂钩的部分。可变薪酬的目的是在薪酬和绩效之间建立起一种直接的联系。特点：补充性、激励性。(3)福利薪酬(Benefit)。是建立在一个全面的总薪酬概念的基础上的，因此，员工福利是员工薪酬的一个不可或缺的组成部分。福利薪酬也被称为是间接薪酬，主要是指组织为员工提供的各种物质补偿和服务形式，包括法定福利和组织提供的各种补充福利。特点。组织通过这种方式能达到适当避税的目的、为员工将来的退休生活和一些可能发生的不可以测事件提供了保障、具有多种灵活的支付形式、

薪酬管理的重要性：1、薪酬管理决定着人力资源的合理配置和使用。2、薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率。3、薪酬管理直接关系到社会的稳定。

薪酬管理的目标和内容：

目标：

1、公平性目标。是指员工对于薪酬管理系统以及管理过程的是否公平、公正的看法。公平原则包括三个方面的公平，即外部公平、内部公平和员工个人公平。

2、有效性目标。有效性目标体现了效率的观念。而效率的保障可以通过两个方面来实现：提高薪酬支出获得的效益、控制劳动成本，即经济原则。

3、合法性目标。是指企业的薪酬管理体系和管理过程应当符合国家的相关法律规定。

内容：

1、薪酬体系。薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。

2、薪酬水平。是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。

3、薪酬等级结构。指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及薪酬的内部公平问题。

4、薪酬形式。是指员工所得到的总薪酬的组成成分。在通常情况下，薪酬形式划分为直接薪酬和间接薪酬。

5、战略薪酬管理。强调把薪酬管理纳入到战略管理的范畴，利用战略管理实现企业战略目标和人力资源管理目标。

6、特殊员工的薪酬。在一个较为复杂的组织里，往往会存在着若干不同的员工群体。在有些情况下，对不同类型的员工加以薪酬方面的适当的区别对待，会更好地发挥薪酬的激励功效。 7、薪酬系统的运行管理。薪酬体系设计完成后，在其运行过程中涉及对其运行过程中出现问题的管理。

薪酬管理和其他人力资源管理职能的关系：

1、薪酬管理和工作分析。工作分析师进行薪酬支付的基础。

2、薪酬管理和人员招聘。科学合理、灵活的薪酬制度总能从不同角度满足优秀人才的优势需要，这会使企业在劳动力市场上更具有吸引力，便于吸引到最优秀的人才，从而赢得竞争优势。

3、薪酬管理和培训发展。培训及发展机会，都属于非货币化薪酬的范畴。是广义的薪酬管理的一部分内容。 4、薪酬管理和绩效考核。对员工进行定期或不定期的绩效考核有很多目的，主要有加薪、支付激励性报酬、培训和晋升机会等几个方面的内容，都是跟薪酬的给付有关。

5、薪酬管理和劳资关系。劳资双方就工资等问题的谈判协议描述了管理层和工会达成的聘用条件。薪酬是其关键议题 。

6、薪酬管理和留人。好的薪酬制度能起到留住关键专业技术人才和企业骨干的作用。

战略薪酬管理产生的背景和原因：

传统薪酬体系存在的问题的出现可以归结为两个方面的主要原因，一方面是经济环境的变化和公司的变革导致的，另一方面则是薪酬实践中将薪酬管理的目的和手段混淆，是的薪酬管理没有发挥应有的作用。传统薪酬管理体系存在的问题可以分为一下几个方面。

1、传统的薪酬体系缺乏弹性，不能起到很好的激励效果。

2、传统的薪酬体系不能加强团队合作和参和的企业文化。

3、传统的薪酬体系不支持企业发展战略。

4、传统薪酬体系不能适应组织扁平化。

由于传统的薪酬管理手段的局限性，它以跟不上当今经济发展的步伐。战略性薪酬管理，正是在这样一种背景下应运而生的。以《人力资源管理：一个战略观》一文的发表为标志，使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观或战略的导向。

战略薪酬管理的内涵及特点：

内涵：所谓战略薪酬管理是指在作薪酬决策时要对环境中的机会及威胁作出适应的回应，并要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。

特点：1、战略性。战略薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

2、激励性。战略薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好的传播方式。它会对和组织目标保持一致的结果和行为给予报酬。

3、灵活性。战略薪酬管理强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能遇见的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地做出反映。

4、创新性。和旧有薪酬制度类似，战略薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措，但在具体使用时，管理者却采取了不同于以往的方式，以使其使用不同的环境，并因时因地加以改进，进而使他们重新焕发出生机，更好滴支持企业的战略和各项管理措施。

5、沟通性。企业和员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟通，成为组织成功的关键。此外，薪酬战略非常重视制定和实施战略薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程。企业必须通过这样一个过程，使员工能够理解组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。

薪酬的功能：1、组织的角度：增值功能、激励和竞争功能、协调功能、配置功能；2、员工的角度：补偿功能、信号功能、价值实现功能战略薪酬理论包括两种观点，即“最佳”的观点和匹配的观点

••••••••••••••第二章 基于职位的薪酬体系•••••••••••••

职位薪酬体系的内涵和特点：

根据员工在生产过程中的不同职位的工作易难、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件，对职位价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工和改制为的价值相当的薪酬。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。

职位薪酬体系的操作流程：

1、搜集关于特定工作性质的信息，即进行工作分析。

2、按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述，即编写职位说明书。

3、对职位进行价值评价，即进行职位评价或工作评价。

4、根据工作的内容和相对价值对它们进行排序，即建立职位结构。

职位评价四种方法的优缺点极其操作步骤：

定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、要素比较法

(一)、排序法。它是从整体价值上，将各个工作职位进行相互比较，最后将职位分为若干等级的方法。排序法包括三种基本的类型，即直接排序法、交替排序法和配对排序法。

步骤：(1)由熟悉被评价职位的人员组成评定小组，并做好准备工作。(2)了解情况，收集有关职位方面的资料、数据。(3)按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类职位中的各职位的重要性做出评判。(4)将每个职位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号和除以评定人数得到每一职位的平均序数。最后，按平均序数的大小，有小到大评定出各职位相同价值的次序。

优缺点：这种方法的最大优点是简单，而且能很快地为建立合理的工资结构提供一个能接受的基础，容易跟员工进行沟通。另一个优点是每一个职位是作为一个整体来进行比较的，因而不需要将职位分成组成要素，这样就减少了错误和争论。派训法的缺点是准确度较差。

(二)、分类法。或称为等级描述法，是排序法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。

步骤：1、确定适合的职位等级数目。职位等级一般分成两种类型：分层式等级类型和宽泛式等级类型。 2、等级定义。是给建立起来的职位等级做出职位分类说明，它通常是对职位内涵的一种较为宽泛的描述。等级定义是在选定要素的基础上进行的。 3、评价和分类。这个阶段是评价职位，并和所设定的等级标准进行比较，将它们定位在适合的职位等级中恰当的级别上。

优缺点：分类法的优点是简单，费用少，容易理解，同时不会花费很多的时间，也不需要技术上的帮助。缺点是不能清除地定义等级，因而造成主观地判断职位的等级。

(三)、要素计点法。该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。

步骤：1、进行工作分类。根据组织中各职位的工作性质的差异，对各职位进行归类。 2、确定职位评价的薪酬要素。(1)以工作本身为基础。(2)以组织的战略和价值观为基础。(3)利益相关者能够接受。(4)薪酬要素必须是能够清晰界定和衡量的，并且那些运用薪酬要素对职位进行评价的人应该能够一直性地得到类似的结果。(5)薪酬要素之间不能出现交叉和重叠。(6)应该有多少项薪酬要素？ 3、确定薪酬要素的等级数量并界定各等级水平。 4、确定各薪酬要素的相对价值。5、确定各要素及各要素不同等级的点值。 6、评价待评职位。 7、建立职位等级结构。

优缺点：优点包括(1)和非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。(2)运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较。(3)由于明确指出了职位比较的基础—薪酬要素，并且在评价过程中薪酬要素的权重有所差异，因此能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。其缺点是，方案的设计和使用耗费时间长，其次，在薪酬要素的界定、等级定义以及点数权重分配等方面都存在一定的主观性。

(四)、要素比较法。要素比较法是对排序法、分类法、要素计点法的综合，是一种量化的职位评价技术。步骤：1、确定薪酬要素。 2、选取典型职位。 3、将每个典型职位的每个薪酬要素加以比较，按程度的高低对典型职位进行排序。 4、评价小组对每个典型职位的工资总额按照上述薪酬要素进行分解，找出对应的工资份额。 5、建立典型职位薪酬要素等级基准表。 6、使用典型职位薪酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。

优缺点：优点包括比较精确、简单易行、较强的说服力。其缺点在于，尽管解释要素比较法的标准和基本原理比较容易，但是对评价小组而言，整个评价过程会很复杂。而且，各薪酬要素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全依靠评价人员的直接判断，会影响评定的准确性。这种方法比较适用于岗位种类多的大型企业。

职位薪酬体系：是以职位评价为基础来确定组织种不同职位的基础薪酬。

职位评价委员会的组建和运作：

组建：委员会通常由所处部门、所处职位和社会生活背景各不相同的人员组成，而且这些组成人员必须自始至终参和整个职位评价过程。他们的主要认为就是分清各职位的职责权限，确定各“薪酬要素”以及各职位的重要性。

运作：目前美国许多公司采用这样一种做法：职位评价委员会的多数工作首先由各成员独立完成，然后通过各种通讯工具将其评价结果发送到一个固定地点。在这里，将集中分析所有成员的评定结果，然后返还给委员会成员。这时候，各成员将得到一份有关其他成员的评定结果和平均结果的报告。个成员在阅读该报告之后，可以对其评定作出修改，也可以维持原有结果，还可以对其评定进行说明或提供证明。在街道这些附加信息并对其分析之后，中央控制系统会再次得出相应结论。它可以采用多种方法综合委员会成员的评定结果。

职位薪酬体系的优缺点及实施条件：

优点：1、职位评价的突出优点，是以各个职位在整体工作中的相对重要性来确定其薪酬标准，并且能够保证同工同酬原则的实现。 2、职位评价中使用明确、系统而又简单的评价因素作为确定工资结构的基础，有助于减少在相对工资等级上的怨言。 3、职位评价为工会参和工资确定的过程提供了机会。 4、一旦职位评估完成后，组织可以按照职位系列进行薪酬管理，这使得薪酬管理的操作比较简单，管理成本较低。

5、员工只有到高一级的职位工作，才能提高薪酬等级。

缺陷：1、由于薪酬和职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，他的基本薪酬会在相当长的时间内保持原来的水平。这样的员工积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。 2、其适用范围会受到某些因素不同程度的制约。 3、职位评价生成的薪酬结构显得过于呆板，难以充分适应生产和技术的变化。

实施条件：1、职位的内容已经明确化、规范化和标准化。 2、职位的内容基本稳定，在短期内不会有很大的变动。 3、组织具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。 4、企业中存在相对较多的级别。 5、企业的薪酬水平足够高。

职位薪酬体系在什么样的条件实现才具有更好的功效：

职位评价的发展趋势：1、职位评价的中心从内部公平性向外部公平性转移。 2、战略性评价。战略性的职位评价意味着对于组织战略有着积极影响的那些职位或技能有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬。

••••••••••••••第三章 基于任职者的薪酬体系•••••••••••••

技能的含义及其基本维度：

任务(Task)是指一份用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以及在哪里做的书面任务描述。知识(Knowledge)是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础。

能力(Ability)，是指一位员工完成工作的实际能力。

技能(Skill)是能力概念的一种延展，它包括了一种绩效标准在里面。根据技能的范围取向，技能包括这样三个基本的维度：深度技能(Depth of Skills)、广度技能(Horizontal Skills)、垂直技能(Vertical Skills)

胜任力(Competency)

技能薪酬体系的内涵：是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪酬决定体系的一个共同的特征是，员工所获得的薪酬是和知识、一种或多种技能而不是和职位联系在一起的。

技能薪酬体系的设计流程：

(一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组。

这两个团体的组成和分工是不同的，它们相互配合，共同完成组织技能薪酬体系的建立和实施工作。指导委员会的职责包括：1、确保技能薪酬计划的设计和组织总体的薪酬管理哲学以及长期战略保持一致。2、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划。3、对设计小组的工作进行监督。4、对设计小组的工作提供指导。5、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案。6、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。一个典型的技能薪酬计划设计小组是由该计划所覆盖的那些员工和来自人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门的代表所组成。此外，还有必要挑选出一部分员工作为“主题专家”(Subject-matter Ex-perts)。他们的作用是在设计小组遇到各种技术问题时提供协助。

(二)、通过工作分析创建岗位的工作任务清单。

1、工作任务的分析。为了表述各种工作任务，我们需要将工作任务分解成为更小的分析单位，即工作要素。当薪酬设计小组通过工作分析获得了相关职位或工作的工作任务描述以后，还要根据需要重新对工作任务信息进行编排。2、工作任务的难度和重要性的评价。任务的重要性评价可以通过考察工作任务是否在工作现场完成以及该项任务对于完成工作或达成某一工作单位的目标是否重要这两个方面来进行。工作任务的难度评价是用来确定完成或者学会完成某种工作任务的困难程度。在制定技能薪酬方案时，它通常备用在确定技能水平上。在对工作任务进行评价时需要用到主题专家。3.工作任务的组合。根据工作任务的重要性或(和)难度，把各项工作任务分成不同的等级，以便将组合好的工作任务模块分配到不同的技能等级中去，然后再设法对它们进行定价。因此，工作任务的组合为技能模块的界定和定价打下了基础。对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法。

(三)、技能类型的划分和薪酬结构的构成。

1、几种概念的关系。(1)技能和工作任务的关系。技能这个概念实际上是逐渐将重心从工作人物本身向个人所具备的完成工作的技能所进行的一种转移。(2)技能、技能模块和技能类型的关系。在技能分析中，技能是最小单位，即对所作工作的具体说明。技能模块是技能、活动或行为的集合，它于一项职位或职位的某一部分相类似。而技能类型是指一个工作群内水平相似的有关技能模块的集合。2、技能类型的划分。(1)按照生产环节和技能的等级水平两个维度进行划分。(2)组织按照从事不同类型工作人员的技能要求和技能水平，将技能类型划分为基础技能、核心技能、可选择技能三个模块。3、技能等级的定价和薪酬结构的形成。对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值。原则是：组织必须确保某职位的任职者在全部具备完成该职位所需要的各项技能以后才能获得本职位的市场薪酬水平。在通常情况下我们可以按照下列几个方面的维度来确定技能模块之间的相对价值：失误的后果、工作的重要性、基本的知识水平、工作或操作的水平、监督责任。

(四)员工技能培训和认证。

在技能分析的基础上，企业必须建立完善的技能培训体系和资格认证体系，这是技能薪酬的运行平台。对员工进行技能分析的目的在于确定员工当前处于何种技能水平上。通过员工技能分析，确定员工现有技能和岗位需要其所具备的技能之间的差距，确定需要培训的技能。培训需要确定好以后，需要进行技能培训需求分析。1、技能培训计划的制订(7W)：为什么要培训(Why) 、谁接受培训(Whom)、培训些什么(What)、谁实施培训(Who)、如何培训(Which)、什么时间(When)、什么地点(Where)。2、技能的认证。制定相应的技能审核程序和认证制度，对员工的技能进行认真评估以验证员工是否具有某种技能，确认员工的技能水平，以作为薪酬发放的依据。实施技能薪酬计划的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能水平的认证计划。该计划应该包括三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。

技能薪酬体系的优缺点及其相应的实施条件：

优点：1、有助于提高员工技能，促进人员内部流动，增强企业灵活性。2、有利于员工个人目标和公司目标的统一。3、加强员工间的互助和合作，促进参和性管理风格的形成。4、满足员工的多种需要。

缺点：1、增加了组织的薪酬成本。2、技能薪酬体系的设计和管理较复杂。3、技能薪酬制度可能会降低组织效率。4、技能薪酬制度可能会限制员工和组织的发展。

实施条件：首先，从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于以下三种技能维度，即深度技能、广度技能和垂直技能上得分比较高的职位类型。其次，技能薪酬体系能否在一个组织中得到使用还取决于管理层的认识。另外，以技能为基础的薪酬方式在建立之时，需要很大的投资。

技能薪酬体系实施中应注意的问题：技能的界定、技能和薪酬的关系、注意保证员工的参和和持续沟通、技能薪酬管理方面的问题。

能力的概念：能力薪酬体系中所谓的能力严格来说实际上是一种胜任力，而不是一般意义上的能力。能力的冰山模型认为一个人的胜任力是由知识、技能、自我认知(Self-Concept)、人格特征(Trait)和动机(Motives)五大要素构成的。从胜任力的冰山模型看，知识和技能是位于海面上的可见冰山部分，成为基准性胜任力(Threshold Competence)特征，这只是对胜任者基础素质的要求，但不能把表现优异者和表现平平者区别开来；水下冰山部分包括自我认知、人格特征和动机等胜任力特征，可以通称为鉴别性胜任力(Differentiating Competence)特征，是区分表现优异者和表现平平者的关键因素。

自我认知：是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念，它是一种内在的自我。

人格特征：是指在一个人行为中的某些相对稳定的特点以及某种既定方式行事的总体性格倾向。

动机：是指推动、指导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想。

能力薪酬(Competence-based Pay)：也有称为知识薪酬(Pay for Knowledge,Knowledge-based Pay)，是指组织根据一个人所掌握的和工作有关的能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。

从能力操作体系的实际操作来看，通常可以将员工所具备的能力划分为三个层面：即核心能力、能力模块以及能力指标。

能力薪酬体系的建立步骤：

(一)能力的界定和提取。

能力薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些对有效完成组织战略目标来说至关重要的能力。将能力薪酬体系和组织使命和战略目标联结起来的就是组织的核心能力。能力薪酬体系能否对组织的战略起到支持作用取决于能力的确定是否体现了组织的核心能力。

(二)能力的评估。

1、能力的评估。将组织所需要的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出和其对应的任职资格体系，然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。使用该种思路来衡量员工能力的关键点在于开发一个适应企业实际情况的任职资格体系。任职资格体系开发的基本思路：(1)分类分级。任职资格从中衡量个维度明确了职位对任职者的资格要求。横的唯独通过分类来实现。纵的维度通过分级实现。(2)角色定义。角色定义规定了公司对各类各级任职者“能做什么？需要做到什么程度”的期望。(3)从角色定义导出任职资格标准。任职资格标准的开发要解决的问题是：要达到在角色定义中的要求，任职者应当具备哪些能力。2、能力评估的保障体系。组织应当保证能力评估过程的客观性和公平性。

(三)能力和薪酬的结合。

一般来说，能力和薪酬挂钩有三种基本形式：1、在职位评估中体现能力，将薪酬同职位价值挂钩。2、将薪酬同任职资格挂钩，或者说将薪酬和个人能力挂钩。3、将薪酬直接地、完全地于个人能力挂钩。

能力薪酬体系的利弊和实施环境：

优点：1、员工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍。2、支持扁平型组织结构。3、鼓励员工对自身发展负责，是员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定基础。4、对组织学习具有支持作用。

存在的问题：在美国，对于能力有关的报酬体制的批判主要集中在以下三个方面：1、该体制扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的。2、员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量，因此以此作为报酬决策的依据是比较轻率的。3、这种体制的实施过程太过复杂，要求将员工的能力进行层层划分，并且做出相应评估。

实施环境：1、首先要明确能力薪酬体系并不一定适合每一个公司，也不一定适合公司中的每个部门。

2、管理者必须将能力薪酬方案和整体人力资源战略和组织战略相匹配。3、建立能力薪酬体系的前提是具备一套健全的和能力有关的工作评估制度。4、通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。

职位/技能/能力薪酬体系的比较：

1、实施环境要求的差异。相对于职位薪酬体系而言，任职者薪酬体系对实施环境提出更高的要求。实践经验表明，任职者薪酬体系能否成功实施在于该计划能否和整个公司管理体制和公司环境相融合。主要包括以下几个方面：公司结构、公司的经营目标、公司文化、和激励薪酬的配合使用

1、建立流程的异同点。基于任职者的薪酬和传统上以职位为基础的薪酬方式不同，前者强调以员工的个人技能(能力)为基础提供薪酬，只有确定员工达到技能(能力)标准时，才能对其提供薪酬。后者以职位为基础提供薪酬，只要职位的能力或作用发生就可以得到薪酬。但无论两种方法在理论基础和实施方法上有多大区别，它们的基本思路是一致的，比如都要收集关于某项工作的数据，都要对该数据进行分析，必须确定哪些因素对公司的运行起着十分重要的作用，最后皆以分析结果为依据确定薪酬水平。

3、管理要素的比较。三种薪酬体系除了以上区别外，在薪酬管理活动涉及的管理要素上也表现出了差异。

••••••••••••••第四章 薪酬水平的外部竞争性•••••••••••••

薪酬水平外部竞争性的含义和作用：

（薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬）

含义：是指和竞争对手相比本组织的薪酬水平，并由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上，而不能简单地停留在企业层面上。

作用：1、吸纳、保留和激励员工。2、控制劳动力成本。

薪酬水平外部竞争型策略的类型：

1、 市场领先策略(Market Lead Policy)，即在同行业或同地区市场上保持优势的薪酬水平。

2、 市场追随型策略(Market Match Policy)，是竞争者最通常的方式，也可以被称为市场匹配策略，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业薪酬定位的一种常用做法

3、 市场拖后策略(Market Lag Policy)，即在同行业或同地区市场上保持较低的薪酬水平。

4、 混合策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。

薪酬调查的概念及目的：

概念：薪酬调查就是通过各种正常的手段，获取相关企业各职务薪酬水平的信息，并对该信息进行系统和分析，为本企业的薪酬管理决策提供参考。

目的：调整薪酬水平、调整薪酬结构、估计竞争对手的劳动成本

薪酬调查的构成要素：

(一)、薪酬调查的主体。有三类：1、国家行业主管部门。行业主管部门进行薪酬调查的目的是为社会提供薪酬成本指数和有关薪酬的其他数据，发挥行业宏观指导功能。这种来的薪酬信息属于无偿信息。2、社会专业咨询调查机构。这些专业机构开展薪酬调查的目的主要是为企业提供薪酬调查报告，以获取利益。3、企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构帮助其开展薪酬调查，以了解行业和竞争对手的薪酬水平，为本企业制定薪酬方案提供参考。

(二)、薪酬调查的客体。薪酬调查的客体是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性，薪酬信息是一种稀缺性的企业资源，如果获取了直接竞争对手的薪酬信息，就可以掌握该企业的人力资源实力、配置状况，甚至是战略意图。因此，它对于企业来说是机密。对于个人来说是隐私，这就加大了薪酬调查的复杂性和难度。

(三)、薪酬调查的相关市场的选择。1、基准企业的选择。基准企业包括：和本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业；和本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；和本企业竞争同类铲平或服务的企业。此外，也有把和本企业薪酬结构相同的企业划入到基准企业范畴内的。2、基准职位的选择。所为基准职位是指那些在所有企业中性质和内容相似的职位，这些职位在不同企业之间具有可比性。在选择基准职位时，需要注意的问题是：(1)对每一个职位都要定义清楚，并且是相对稳定的(2)选定的职位尽可能涵盖所有的职位等级(3)每个基准职位都要包含足够多的员工数量，基准职位数量的确定一般占企业全部工作岗位的1/3左右。

明确了索要调查的基准职位之后，就需要对基准职位进行功能和层次上的划分，并由此进一步确定调查对象。职位按其功能可分为职能职位和业务职位，职能职位一般为通用职位，业务职位一般为专项职位。

薪酬调查的实施步骤：

(一)、明确薪酬调查的目的、内容和调查对象。薪酬调查的目的通常包括制定薪酬标准、调整薪酬水平、制定薪酬预算、控制工人成本。在这个步骤中还需要确定被调查企业中被调查职位的薪酬项目。对企业来讲，有价值的薪酬信息包括：(1)薪酬水平及其变动的信息资料。(2)薪酬等级和薪酬结构。(3)薪酬要素构成。(4)薪酬管理和支付方式。

(二)、确定薪酬调查方法。1、主要职位评价法。要求被调查者根据调查表对某职位的描述在其所属公司中找出和之匹配的职位，列出其工资水平和薪酬额度，并写明任该种职位的员工数目。这种调查方法一般涉及的都是个公司普遍设立的职位。（如果两个公司在职位评定中使用的”薪酬要素”相同，那么该法是一种非常有效的市场调查方法）。2、职位评定法。将相同职位(基点或排列相同)的薪酬水平进行比较，然后得出关于同一职位的薪酬曲线，包括最高、最低和平均薪酬水平。另一种做法就是要求被调查公司对调查表中列出的职位进行职位描述并列明薪酬水平，而由调查者将这些信息和本公司的情况进行比较。3、职位分类法。这一方法是为克服主要职位比较法的缺点而发展起来的。它在所有职位中首先确定一系列基础职业类别。被调查的公司在每个职业类型中将其下属的职位进行排列，给出其薪酬水平和员工人数。

(三)、设计薪酬调查问卷并实施调查。问卷调查可根据综合性调查和典型性调查分别设计。

(四)、整理问卷调查。需要注意以下几个原则：(1)统计口径要一致。(2)统计一定要准确真实。(3)最后采用计算机技术，利用一些专门的数据库软件进行统计，可以提高效率，减少误差。

(五)、统计分析薪酬调查结果。大多数调查结果的表达采以下三种方式：列表(数据)、制图(图像)及回归分析。列表具体方法包括数据排列、数据计算(加权平均，将工资总额按职员总数进行平均；简单平均，将各公司的平均工资总额按公司数进行平均)和频率分析。图像的具体形式包括直线图、柱状图和饼图等。回归分析可以反映两种或多种要素之间的关系，并通过共识或图表显示其发展趋势。

(六)、完成调查报告。包括报告总表和薪酬报告两部分。报告总标的主要内容有：调查的时间、行业、地点、基准企业及数据量、物价指数、薪酬变化动态等。薪酬报告主要内容有：基准职位的薪酬报告；其他薪酬信息如薪酬结构信息等；薪酬政策、人才政策及其实施状况。

(七)、使用调查结果。要保证数据的真实性，首先要进行深入的调查。其次，要注意同类职位报酬之间的相互联系。最后，调查结果应该反映公司所在行业和人才市场的情况。

薪酬调查相关的市场如何确定：

在界定劳动力市场时，任职资格和地理范围之间的相互影响。当任职资格的重要性和责任增加时，地理范围的局限也会随之增加。管理职位和专业技术职位的竞争范围往往是在全国范围内的。而一般职员和生产工人的竞争范围是在本地或本地区范围内。

••••••••••••••第五章 工资等级结构和等级制度•••••••••••••

(企业工资可以分为两种结构形式，一是等级结构或称为纵向结构，二是要素结构或称为横向结构。事实上工资等级结构决策实质是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准间进行平衡的一种结构)

工资结构线：工资结构线是一个企业工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值和其对应的实付工资之间的关系。从理论上说，工资结构线可以呈现任何一种曲线形式。工资结构设计的最常见也是最重要的用途，即开发出企业的工资系统，使每一职位的工资都对应于它的相对价值，因而具有一定的内在公平性，并反映了企业的薪酬政策和管理价值观。另一个常见用途是，用来检验已有的工资体系的合理性，为工资体系的改善提供依据。

工资结构模型：根据综合考虑了企业内外条件后整理所得的工资结构线，就可以为相对价值不同的所有职务确定一个对应的工资值了。但是在实际上总是把众多类型的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列。经职务评价而获得相对价值相近的一组职务，被编入同一等级。企业给每一等级都规定一个工资变化范围(或称为薪幅)。这样，工资结构的设计工具就从工资结构线转换成为工资结构模型。

工资等级表：工资等级结构还可以通过工资等级表来表现出来。工资结构模型和工资登记表总体上是一致的，只是在表现形式上有所差别。表中，工种等级线是用来规定各工种(岗位)的起点等级和最高等级的界限。(另外还包括工资等级、工资级差、工资等级系数。后有详细介绍)

工资等级结构包括哪些要素：

(一)、工资等级数目。是指企业的工资等级结构由多少层级构成。等级数目的确定和下列因素有关：1、企业的规模、性质及组织架构。2、工作的复杂程度。3、工资级差。在一定的工资基金总额下，工资等级数目和工资级差呈反向关系。一般情况是，级差大，等级数目小、级差小，等级数目多。

(二)、目标工资和工资幅度。工资幅度(Pay Rate Ranges)也被称为工资区间，是指在某一工资等级内部允许工资变动的最大幅度。它说明的是同一个工资级别内最低工资和最高工资之间的差距。工资幅度的中点(中值)，即目标工资或中位工资(Midpoint Pay Value)。在工资幅度设计中，涉及以下几个问题：1、工资变动率。工资变动比率=(最高值-最低值)/中间值；以中间值为基础的工资变动率：上半部分工资变动比率=(最高值-中间值)/中间值。下半部分工资变动比率=(中间值-最低值)/中间值。2、工资幅度的规则。不同工资等级的工资变动比率通常可以在10%-150%之间浮动。在通常情况下，工资变动比例的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。3、工资幅度的确定。下面是具体的确定公式。假定了浮动幅度的对称性。下限=中点÷(100%+1/2×工资变动比率)；上限=下限+工资变动率×下限

(三)、工资级差(Pay Grade)。是指工资等级中相邻的两个等级工资标准之间的差额它表示不同等级的工作由于其复杂和熟练程度不同，支付不同的报酬。工资级差可以用绝对额、级差百分比或工资等级系数表述。

1、工资差额的倍数。和工资级差相对应的，还有一个工资差额“倍数”的概念。它也可以称为“幅度”，即整个工资结构中最高工资等级和最低工资等级的目标工资的比值关系(最高工资除以最低工资，这个就是幅度)。2、工资级差的递增特性。工资级差应当是逐步递增的。出于两点考虑：一是鼓励工人向高一等级努力；而是贯彻按劳分配的原则。3、确定方法。(1)工资等级之间的级差确定。工资等级之间的级差百分比可按四种方式递增。①等比级差。即各等级工资之间以相同的级差百分比逐级递增，确定公式为R= 。公式中：R，级差公比；N，工资等级数目；A，工资等级表的倍数。例：设N=8，A=3，则等比级差R= =1.17。②累进级差。是指各等级工资之间以累进的百分比逐渐递增。③累退级差。即各工资等级之间以累退的比例逐级递增。④不规则级差。即各等级薪酬之间按照“分段式”来确定级差百分比和极差绝对额的变化。各段分别采取等比、累进或累退等形式。(2)等级系数的计算。工资等级系数是工资等级表中，用来表示工资等级，并进一步确定个等级工资数额的一种方式，是指工资等级表中任意等级的工资，和最低等级各种工资的比值。在等比级差形式下的计算公式： = (R= )。公式中： ，某一等级的工资等级系数；R，级差公比；n，某一等级工资所在的等级数目；N，最高工资等级数目；A，工资等级表的倍数(最高工资除以最低工资)；( 某等级工资除以最低工资)

(等比级差，相邻的倍数是一样的。我们要求n等级的工资等级系数，就用公比数R乘自己n-1次；前后两式中。A=最高工资系数的 ；N=最高等级数目的n。因为 =b，所以a= 。所以 = 可以写成R= 例： = =6*6*6*6*6*6*6.例：已知级差公比是18.1，求5等级的工资等级系数。解： = ， =a5 = (18.1%+100%) x (18.1%+100%) x (18.1%+100%) x (18.1%+100%)=1.945)。在累进、累退和不规则三种级差形式下的计算公式： = • +1。公式中： ，某一等级的工资等级系数；n，工资等级数目；C，工资级差百分比。

(四)工资等级重叠度(Pay Grade Overlap)。是指在两个相邻的工资等级之间，工资等级之间的交叉或重叠程度。1、工资等级重叠的几种情形。交叉重叠、衔接式、非衔接式。2、工资等级重叠度的计算。

工资等级重叠度=100%× 。3、工资等级重叠的原因和规则。它一方面可以避免因晋升机会不足而导致业绩和能力同样优秀的未晋升者的工资增长局限；另一方面由于为被晋升者(绩效优秀者)提供了更大的工资增长空间而对被晋升者提供了激励。一般而言，重叠度越大，激励作用越大。新的结构设计理念主张低层级工资采用小重叠度，高层级工资采用大重叠度。

(五)、公司采用的工资结构数。公司采用的工资结构数最终取决于内部公平性在公司经营战略中的重要程度，以及公司管理者管理和协调各种工资结构的能力。

工资等级结构的设计步骤：

1、依据薪酬调查确定市场工资水平。2、在职位评价的基础上确定职位等级。3、根据职位等级确定职位工资等级。工资等级的设置通常包括以下内容：(1)设置工资级别的数目。(2)确定最高等级工资和最低等级工资的绝对额和倍数差。(3)确定两个相邻工资等级之间的差额和等级系数。(4)确定合理的工资等级工资率。(5)根据需要确定两个相邻的工资等级之间的重叠程度。4、参考市场因素制订工资曲线。绘制工资水平线，可以先设定直线的工资函数为y=a+bx，其中：y，薪酬调查市场工资水平；x，职位评价点数；a，截距，即x=0时，y的价值；b，直线的斜率。如果斜率b=0，直线和x轴重合，无论职位评价的点数是多少，所有职位支付的工资相同。市场的工资线可写为：职位A的工资=a+(b×职位A职位评价的点数)

5、设计企业工资序列并对工资率进行微调。设计企业工资序列即在每一工资等级基础上再设计岗位或岗位的工资率，工资等级和特定岗位的工资率共同决定员工的工资标准，从而建立企业的工资结构。修正工资偏差是指利用一定技术修正当前的工资水平和目标工资水平之间的偏差。

宽带薪酬的内涵：所谓宽带薪酬或薪酬宽带(Broad-banding)。根据美国薪酬管理学会的定义，就是指对多个工资等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对少数的工资等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

宽带薪酬产生的背景：宽带薪酬等级结构始于20世纪80年代末到90年代处，当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重。传统企业面临着重大转型的压力。企业发生了重要的转变，其突出的特点表现为组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等趋势。在这种趋势下，传统工资结构（尤其是职位薪酬体系）已不适应企业的发展。在这种背景下，宽带薪酬等级结构应运而生。

通过宽带薪酬可以实现什么样的目标：1、降低升职的重要性，减轻人们的等级意识。2、增强公司对各种市场需求作出反应的灵活性。3、打破过于细致的职位等级分隔，有利于增强团队意识和合作精神。4、鼓励员工个人提高技术和知识水平，承认其业绩表现。5、是管理者更加注重人力资源管理方面的决策。6、鼓励横向的职位调整。7、减少复杂的职位评定成本。

宽带薪酬设计的步骤包括哪些：

(一)确定薪酬带的数目。调查数据显示，许多公司使用4-8个薪酬宽带来确定薪酬。这些薪酬带之间通常有一个分界点，或者说，在职位、技能/能力等方面的需求有不同的要求。

(二)确定薪酬带的价位。确定每一个薪酬带中每个职能部门的市场薪酬率参照标准。参照的薪酬率是根据市场数据来确定的，反映了竞争对手支付的薪酬情况。

(三)薪酬带内横向职位轮换。同一薪酬带中薪酬的增加和不同等级薪酬增加相似，在同一薪酬带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。

和传统工资结构相比，宽带薪酬的不足：

1、如果公司面临的市场变化只是暂时的，那么采用该结构带来的好处可能不能弥补其时间和金钱上的花费。

2、要求管理者更加注重员工个人发展和培训，加强和其沟通。3、有时该结构表现得过于宽泛，没有明确职位界定，因此很难把握确切的工资水平。4、宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为比较困难的事，而晋升对员工来说是非常强的精神激励。5、宽带薪酬下的绩效管理难度大，花的时间多。

宽带薪酬的实施条件：

一般而言，宽带薪酬结构适用于一员工个人为基础的薪酬方式，如以能力、技能为基础的薪酬等。此外，宽带薪酬对实施环境还提出了其他要求，具体如下：1、宽带薪酬在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化、多职能工作、跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队性组织中非常有用。2、相适应的公司文化、价值观和战略。3、非人力资源经理人员具有较强的人力资源管理能力。4、企业具有配套的员工培训和开发计划。

常见的几种工资等级制度具有什么样的特点：

一、 职位薪酬形式的工资等级制度。

(一)、岗位工资制。是按照员工在生产工作中的不同岗位的工作易难、技术业务复杂程度、责任大小、劳动繁重等条件确定工资标准的一种工资等级制度。特点：1、岗位工资制按照各工作岗位的技术难易、劳动繁简和责任大小等因素来确定工资标准。员工只有达到要求时，才能上岗工作。2、实行岗位工资制的员工的工资随工作岗位的变动而变动。3、岗位工资制能有效地发挥工资调节劳动力合理流动的作用。4、岗位工资制能使职工在最佳年龄、贡献最大的时期通过岗位竞争获得更多的劳动报酬，有利于贯彻按劳分配原则。形式：一岗一薪制(单一型工资标准)、一岗数薪制(又称岗位等级工资制)。

(二)、岗位薪点工资制。实在岗位劳动评价“四要素”(岗位责任、岗位技能、工作强度、工作条件)的基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。其主要特点是：工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示；点值取决于经济效益。点数的确定要经过“点因素”考核或评价。一般来说，确定点书的内容有岗位点数、表现点数和加分点数。员工个人总点数等于个人岗位点数、表现点数、加分点数的总和，个人的工资标准等于员工个人总点数乘以企业当年确定的点值。具体操作方法：工作分析；职位评价；员工考评；对员工进行综合评价；对员工所在职位的岗位点数、表现点数及加分点数进行汇总，得到员工的个人总点数；确定点值；计算薪点工资

(三)、职务工资制。根据职务(工种、岗位)的劳动特点和工作价值而决定工资标准的一种工资等级制度。特点及利弊：1、能较好地贯彻按劳分配原则，做到同工同酬，但是它和能力工资制相比不利于鼓励员工努力学习提高技能。2、它在一定程度上排出了工资标准的主观性，而是以量化指标为基础客观的确定工资标准，比较公正，易于被员工接受。3、员工可以在所任职务内通过提级来增加工资，但达到最高工资标准时就不再变动。4、不利于用人单位根据任务需要及时调换员工的工作岗位，而且对员工工作能力变化的适应性也较差。形式：单一型职务工资制、一职数级的可变型职务工资制、职务间上下覆盖型职务工资制。

二、 任职者薪酬形式的工资等级制度

(一)、技术等级工资制。是按照工人所达到的技术等级标准确定工资等级，并按照确定的等级工资标准计付劳动报酬的一种制度。它的优点是能够引导企业员工钻研技术，提高个人的技术水平，缺陷是不能把员工的工资预期劳动绩效直接联系在一起。技术等级工资的一个主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。技术等级工资制由工资标准、工资等级表和技术等级标准三个基本因素组成。

(二)、职能工资制。是根据员工所具备的和完成某一特定职位等级工作所要求的工作能力等级(即职能等级)确定工资等级的一种工资制度。特点：1、决定个人工资等级的最主要因素是个人相关的技能和工作能力。2、职能等级及和其相应的工资等级数目较少。3.有严格的考核制度配套。4、人员调整灵活，有很强的适应性，这是由第一个特点决定的。形式：按照每一职能等级是否再细化档次，职能等级工资可以分为一级一薪制、一级数薪制。按照员工工资是否主要由职能工资决定，职能工资等级制可以分为单一型职能工资制、多元化职能工资制

(三)、年功工资制。按年龄和本单位的工龄来决定工资等级和工资标准的一种工资等级制度。年功工资是一种纯粹以劳动者为中心的工资制度。它的基本标志是逐年定期增资，员工的基本工资和增资和本人的工作能力和所担任的工作没有直接联系。

三、 组合形式的结构工资制

结构工资制的设计吸收了技能工资和职位工资的优点，以充分发挥工资的职能。它是将构成工资标准的诸要素，分别规定工资额，然后再组合成标准工资。

内容和构成：1、基本生活工资。2、按照职务(岗位)的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等因素决定的工资，称为职务(岗位)工资，它是结构工资制的主要组成部分。3、按照员工的综合能力而决定的工资，称为技能工资。4、按照员工工龄决定的工资，称为年功工资或工龄津贴。5、根据员工在全年工作中有贡献大小、成绩优异状况而决定的工资，称为奖励工资或绩效工资。(一般的讲，应现在统计调查的基础上确定基础工资水平，然后再决定职务工资、岗位工资，技能工资；年功工资则次之，奖励工资视年中效益而定。在员工的工资收入中应以职务工资为主)。

特点：1、具有较大的灵活性。2、结构工资制的各个组成部分各有各的智能，分别计酬。3、青年员工和老年员工之间的工资关系可以得到合理安排。4、结构工资制是以职务(工种、岗位)为核心，从而能把劳动的复杂程度、工作责任和劳动成果很好地结合起来，能够鼓励员工努力学习文化，钻研技术(业务)，提高劳动效率。5、适用性强。6、结构工资将员工的收入和三种形态(潜在、流动、凝结形态)的劳动都挂上了钩，较准确地体现了劳动者付出劳动的差别，较好地贯彻了按劳分配原则。

形式：

1、职级工资制。(1)机关工作人员(除工勤人员外)实行职级工资制。(2)职务工资。在职级工资中，职务工资是其主要组成部分，它是提现按劳分配原则的主要内容。(3)级别工资。级别工资主要是按公务员的资历和能力确定的，它是职级工作制的又一重要组成部分。(4)基础工资。基础工资的职能主要是保障国家机关工作人员本人及一定的赡养人员基本生活的需要。各职务人员均执行相同的基础工资。(5)工龄工资。工龄工资主要体现工作人员的劳动累计贡献。

2、岗位技能工资制。岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。岗位技能工资制是建立在岗位评价的基础之上，并充分突出了岗位和技能工资这两个结构单元。岗位技能工资制主要由岗位工资和技能工资量大单元组成，辅以年功工资、效益工资等。(1)、岗位(职务)工资是根据员工所在岗位，或所任职务的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小、劳动环境好坏等因素确定的。(2)、技能工资是根据员工的综合劳动技能水平确定的工资，反映了员工的潜在劳动形式

以岗定薪：不考虑员工个人之间在工作绩效和资历方面的差异，按照工作的相对价值，同一个工资等级内的各种工作都应该得到相同的工资。

••••••••••••••第六章 激励薪酬计划•••••••••••••

激励薪酬计划的内容、优缺点和实施要点：

内涵：它是指一系列按照员工个人、群体或企业业绩的预定标准支付给特定员工个人或群体的、具有奖励性质的各种薪酬(现金或股权)的总和。

内容：对于激励薪酬，可以从两个维度来对其进行分类：从时间维度上，分为长期激励薪酬和短期激励薪酬；从激励对象上，分为个体激励薪酬和群体激励薪酬。

优缺点：优点：1、明确的目标导向。2、显著的激励性。3、节约成本，提高生产率。缺点：1、在激励薪酬计划中所使用的产出标准可能无法保证足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，激励薪酬计划很可能会流于形式。2、激励薪酬计划有可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益。3、在激励薪酬计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会。因为在许多激励薪酬计划当中都存在讨价还价的问题。4、激励薪酬计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。5、激励薪酬共识有些时候非常复杂，员工可能难以理解。

实施要点：1、激励薪酬计划必须和组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且和其他经营活动相协调。2、建立有效的绩效管理体系。3、建立有效的沟通渠道。4、保持一定的动态性。

个人激励薪酬计划具有什么优缺点、实施条件包括哪些：

内涵：个人激励薪酬计划就是针对员工个人的工作绩效对员工个体提供奖励的一种薪酬计划。

个人激励计划固然有其制度的优点，但是，个人激励薪酬计划也存在一些突出的缺点，主要表现在以下方面：1、个人的激励薪酬计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但对于企业中管理性工作和专业性工作则很难采用个人激励薪酬计划。2、个人激励薪酬计划可能会对企业的技术进步、员工的互相学习带来阻碍。3、个人激励薪酬计划往往会导致员工“顾此失彼”。所谓“顾此失彼”是指去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则不管不问。4、个人激励薪酬计划不利于员工掌握多种不同的技能。

实施条件：1、员工的工作结果应是自己能够完全控制的。2、绩效标准必须清楚明确，便于衡量，且在特定的考核周期内具有稳定性。3、企业要有规范的人力资源管理制度。

针对生产工人的个人激励计划内容：

1、直接计件工资制。是最古老的激励形式，也是使用最广泛的形式。它是通过确定每件产品的计件工资率，将工人的收入和产量直接挂钩。2、标准工时制。按照在标准时间内完成工作的情况来制订工资的激励计划。如果员工能够在少于预期的标准时间内完成工作，他们的工资仍然按标准时间乘以其小时工资率计算。3、差额计件工资和多重计件工资。都是以标准产量为依据，根据实际产量水平的不同确定不同的工资率。差额计件工资包含了两个工资率。多重计件工资在原理、操作方面和差额计件工资基本相同，只是它设定了多个计件工资率。这两个计划都旨在激励工作效率高的员工，惩罚工作效率低下的员工。4、其他共识激励计划。(1)Halsey五五分成计件工资计划。它是通过实践研究确定完成一项任务的标准时间限额。如果员工能低于限额的时间完成任务，节约的时间引起的成本的节约在员工和雇主之间进行五五分配。(2)Rowan计件工资计划。同Halsey计划类似，主张在工人和雇主之间分摊来自于工作时间低于定额时间的成本节约。而Rowan计划的主要不同在于，随着节约的时间增加，工人能够分享的收益所占的比例是上升的。(3)甘特计划。它将完成工作的时间标准有意设置成需要工人非常努力才能达到的水平。不能再共识定额内完成任务的工人只能得到预先确定的保障工资。

绩效工资的要素和主要种类：

含义：又称为绩效加薪，是将员工基本薪酬的增加和其所在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系起来的一种激励薪酬计划。因此，绩效工资取决于员工的绩效水平，是对员工过去工作行为和所取得成绩的认可。它和其他激励薪酬的最大区别在于绩效工资实在基本工资基础上永久性的增加。

要素：1、加薪幅度。绩效工资的幅度主要取决于企业的支付能力、企业对绩效工资激励效果的预期、企业的薪酬水平和市场薪酬水平的对比关系，还可能跟员工的岗位和企业内部相对收入水平等因素有关。2、加薪时间。加薪时间往往是跟企业的绩效考核周期联系在一起的。3、加薪方式。企业可以采取基本薪酬累计增长的方式，也可以采取一次性加薪的方式。

种类：1、仅以绩效为基础的绩效工资计划。在这种形式下，加薪的唯一依据是员工绩效评价等级的高低。2、以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效工资计划。通常会采用以绩效和内部或外部相对薪酬水平为基础，以四分位或百分位方法为依据或者以市场比较比率为依据。首先判断员工的薪酬水平和内部或外部市场平均薪酬水平之间的关系，再决定加薪幅度。3、引入时间变量的绩效工资计划。以绩效和相对薪酬水平为基础再引入时间变量。

一次性奖金的特点：1、较强的针对性和灵活性。2、弥补基本工资制度的不足。3、较强的激励功能。4、将雇员贡献、收入及企业效益三者有机结合。

团队激励薪酬计划：

内涵：团队是一些具有互补性技能、致力于共同目的或某些业绩目标，并且互相负有责任联系的人。团队激励计划(Group Incentive Programs)是奖励员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。

三步法：1、将设定的绩效标准作为报酬的基础。2、确定激励性报酬的多少。3、确定报酬的支付形式。

团队激励计划包括小组奖励计划、收益分享计划和利润分享计划。

小组奖励计划(Team-based Incentives)：是指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。分配方式。1、组员平均分配奖金。2、组员根据其对小组极小的贡献大小得到不同金额的奖金。3、根据每个组员的基本工资占小组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例。

收益分享计划(Gain Sharing Plan)：

含义：指的是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或人工成本的节约和上期的相同指标进行比较，然后按照某一事先确定的比例把节约额度在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。

这种激励薪酬计划的主要优点是：1、那些从事间接服务的、个人业绩不容易观察的员工可以得到奖励。2、是员工看到组织整体的贡献，促进团队本身的成就感。缺点是可能引起小组之间的恶性竞争。另外，生产效率地的员工在工作团队中有搭便车的现象。收益分享计划适用于工作领域的技术改进的同时并不强迫生产效率的提高。

种类：1、斯坎伦计划。斯坎伦比率=劳动力成本/SVOP(销售收入和库存产品价值的综合)比率越低越好。

2、鲁克计划。鲁克比率=

比率越高越好。3、效率增进计划(Improved Productivity through Sharing)。从实物方面衡量生产效率的提高。这种计划的目的是使用更少的劳动时间生产更多的产品。

利润分享计划：

内涵：指的是用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，使每个员工得到的利润份额相同或和基本工资成比例

利润分享计划旨在为员工提供通过为企业的发展做贡献而增加收益的机会。利润分享计划可在一定程度上增强对员工的激励，促进劳动生产率的提高。同时这项计划使得企业的人工成本具有可变性。如果企业没有利润，那么就不会发生员工激励费用。

种类：1、现金利润分享计划(Current Profits Sharing)是利润分享最简单的模式，指当年利润的一部分直接作为红利以现金的形式在企业的全体员工之间进行分配。步骤：(1)从公司总利润中提出利润分享基金。(2)将利润分享基金在员工之间进行分配。可按两种方法，一是按照员工年收入的比例分配，或者按照薪酬等级的比例分配。二是按照员工在实际分配内的贡献进行分配。

2、延期利润分享(Deferred Profit Sharing)是一种长期的激励形式。近年来，很多美国公司的利润分享计划都为员工把现金奖励存在账户中，延期至员工退休后进行支付，作为他们退休后的收入。

长期激励薪酬计划的内涵、形式和实施条件：

内涵：又成为长期激励计划，主要指根据超过一年(通常是3-5年)的绩效周期来评定员工业绩并据此对员工进行激励的计划。长期激励计划的主要形式是股票所有权计划，主要包括股票持有计划、股票期权计划和旗鼓计划。

重要性：1、有利于吸引和稳定优秀人才。2、将促使公司业绩的上升。3、激发经理人员的创新意识(主要在于以下两方面：有利于经理人员决策的科学化、有利于管理效率的提升)。4、有利于经理人员和员工关注企业的长期发展，减少短期行为。

经理持股计划：是指经理人员按照和资产所有者约定的价值出资购买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权利，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。经理人员通过持有一定份额的企业股票，获得企业的部分剩余索取权，从而凭借对股份的拥有可以获取资本收益。操作手段：1、购股规定。2、售股规定。3、股权管理。4、股票来源。5、操作方式。

员工持股计划(Employee Stock Ownership Plan,ESOP)：

内涵：是指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参和表决和分红的一种新型股权形式。

类型：1、杠杆型的员工持股计划。主要是利用信贷杠杆来实现的，可以向银行和其他金融机构借款来购买股票。这种做法涉及员工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面。

2、非杠杆型的员工持股计划。是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金。这个数额一般为参和者工资总额的15%。当这种类型的计划和现金购买退休金计划相结合时，贡献的数额比例可达到工资总额的25%。

我国员工持股情况：(美国是推行职工持股计划比较早的国家)

从实际过程来看，我国职工持股制主要是伴随企业股份制或股份合作制改造而产生的。

1、基本做法。股份制企业依照有关政策法规，委托工会作为社团法人或单独注册为社团法人成立职工持股会，对职工自愿认购的本企业股份进行统一监管和运营，并代表职工股东进入董事会和监事会，参和企业重大决策和分享股息红利。员工持股坚持不上市、不交易、不继承的“三不原则”，配股坚持公开、公正、公平的“三公原则”

2、股权设置。股权设置涉及职工持股的股份和资金来源、持股规模比例和均等程度等几个方面的问题。

股份来源：增资扩股、资产存量置换或产权转让、发起设立。

资金来源：多元化趋势。(1)职工个人出资(筹集)。(2)银行贷(借)款。(3)将公司公益金划为专项资金借给员工购股，借贷利率参照银行当期利率决定。(4)净资产增值的部分的一定比例奖励，作为职工持股个人出资购股的补充。(5)专利、专有技术等作价入股。(6)历年积存的公益金、福利基金、奖励基金等属于职工公共累积的资金，经企业职工代表大会同意，可以按职工年龄、贡献、职务等量化配给职工。

职工持股规模比例：1、一般来说，企业总股本越小，允许职工持股的比例越大。2、规定职工持股的最高比例，如黑龙江规定不应超过30%。3、规定职工持股的最低比例。如甘肃规定最少不低于10%。

职工持股均等程度：主要体现在经理人员和一般职工之间的股权设置比例上。实践中普遍的做法和趋势是突出经理人员、管理者、技术骨干对企业发展的关键性作用，鼓励经营层持大股甚至控股。

3、运作管理。职工持股制运作管理机制包括持股方式、组织结构、股权管理以及相关的优惠政策设计等。

持股方式：主要涉及直接持有还是间接持有，中介机构设在企业内部还是委托外部。在实践中大多规定职工持股需通过建立职工持股会及类似的机构来进行，也有部分省市规定直接持有、间接持有可以并行。

组织结构：一般规定，职工持股会是代表持股职工统一行使股东权利的法人组织，并要求持股会在工会指导下开展工作。按照国际立法惯例，职工持股会一般被界定为一种信托组织。

职工股权管理问题：在股权管理上一般都规定，除退休或离职而外，员工持股不能退股、交易、转让和继承。在股权流动时，为防止职工股过于集中，应赋予职工持股会以优先购买权。为确保职工持股会有足够回购资金，应筹措一定比例的备用金，作为回购专项资金。

股票期权：

股票期权最初更多的是针对高层经理人员设计的，是授予经理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股的权利。购股价一般参照股权的当前市场价格确定。如果到时公司股票价格上涨，经理人可以行使期权；如果公司股票下跌，经理人员可以放弃这项权利。经理人员有权在一定时期后将所购入的股票在市场上出售，但期权本身不可转让。另外，股票期权只给予经理人员享受公司股票增值所带来的利益增长权，一般不像经理人员支付股息。目前，股票期权制除了对公司高级管理层实施以外，也广泛地运用于对公司重要雇员的激励。

特点：1、和普通的期权一样，股票期权是一种“权力”，而非“义务”。2、股票期权的权利是公司无偿“赠送”给经理人员的。3、和股票期权联系在一起的股票本身并不免费。4、股票期权有助于留住优秀人才。(期权价是股票期权本身的价格，或者说是股票期权这一特权的价格)

内容：1、股票期权的受益人。是股票期权计划所要激励的对象。2、股票期权的有效期。股票期权的受益人只能在所规定的期限内行使股票期权所赋予的权力，超过这一期限就不再享有此权利(施权期。限制条件：等待期、分期)。3、股票期权的施权价。是指在股票期权计划中规定的股票期权受益人购买股票的价格。(高于当时市价100%的称为溢价股票期权、低于100%的称为折价股票期权)。4、股票期权的数量。实在股票期权计划中规定的股票期权受益人所能够购买的全部股票数量。需考虑两个问题。一是考虑它在公司总股本中所占的比例。(中型企业。占股票总数1%适宜)二是考虑全部股票期权在不同层次管理人员之间的分配。(一般来说，层次较高的管理人员应该得到较多的股票期权)

期股计划：

含义：是指公司所有者预留一定数量的股票锁定在经理人员的个人账户中，公司经理人员在达到预期业绩或预约时间后予以兑现。只要经营业绩达标，不用花钱或花很少的钱即可获得约定的股份。但在兑现前，期股只有分红、转让、继承等部分权力，股票收益将在中长期兑现。

要素：实施激励主体、期股受益人、期股的有效期、期股协议购买价格、期股的购买数量

••••••••••••••第七章 员工福利管理•••••••••••••

员工福利的含义：是组织为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。也就是说，福利的形式可以是金钱或实物，也可以是服务机会和特殊权力。

福利的特点及其对企业的作用：

特点：1、均等性。是指履行了劳动义务的本企业员工，均有享受企业各种福利的平等权利，都能共同享受本单位分配的福利补贴和举办的各种福利事业。2、集体性。即员工福利的主要形式是兴办集体福利事业，员工主要是通过集体消费或共同使用公共物品等方式分享集体福利。3、补充性。员工福利是对劳动者为企业提供劳动的一种物质补偿，也是员工工资收入的一种补充形式。4、全面性。即不但对员工本人，而且对员工工作范围以外的私生活，对员工家属、子女，都给予福利待遇。

作用：1、对企业的作用。(1)增强薪酬管理的合法性，提高企业形象。(2)增强企业在劳动力市场上的竞争力，吸引优秀人才。(3)培养员工的忠诚度，留住人才。(4)享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。 2、对员工的作用。(1)税收的优惠。(2)集体购买的优惠或规模经济效应。(3)满足员工的多样化需求。

福利的主要内容：(德国最先实行工伤保险法)

(一)、法定福利。1、社会保障。养老保险：是指国家通过立法，是劳动者在因年老而丧失劳动能力时，可以获得物质帮助以保障晚年基本生活需要的保险制度。在我国的大部分地区实施社会统筹和个人帐户相结合的养老保险制度。20% 8%

失业保险：是指国家和企业对因非主观意愿、暂时丧失有报酬或有收益的工作的职工，付给一定经济补偿，以保障企事业期间的基本生活，维持企业劳动力来源的社会保障的总称。2% 1%

医疗保险：也称疾病保险，是国家、企业对职工在因病或非因公负伤而暂时丧失劳动能力时，给予假期、收入补偿和提供医疗服务的一种社会保险制度。6% 2%

生育保险：是妇女劳动者因生育子女而暂时丧失劳动能力时，由社会保险机构给予必要的物质保证，以保证母亲和孩子的基本生活及孕产期的医疗保健需要的一种社会保险。 1%

工伤保险：又称为职业伤害保险，是由国家或社会给予因工伤、接触职业性有毒物质等造成伤残、死亡等暂时或永久丧失劳动能力的劳动者及其家属提供物质帮助的一种社会保险制度。职工工伤实行“无责任补偿”的原则。工伤保险费完全由企业担负。

2、法定休假。(1)公休假日是劳动者工作满一个工作周之后的休息时间。我国实行的是周40小时工作制，劳动者的公休假日为每周两天。劳动法规定用人单位应当保证劳动者每周至少休息一天。(2)法定休假日。包括元旦、春节、国际劳动节、国庆节和法律法规规定的其他休假节日。劳动法规定法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于300%的劳动报酬。(3)带薪年休假。企业在员工非工作时间里按工作时间发放工资称为带薪休假。 劳动法规定，劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。10年/7天、20年/10天、20以上/15天.

3、住房公积金。指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业及其他城镇企业、事业单位、民办非企业单位、社会团体及其在职职工缴存的长期住房储金。组成：一是职工个人每月按规定从工资中扣缴的部分，二是单位每月按规定为职工个人缴存的部分，这部分是住房实物福利分配向工资货币分配转换的部分。

(二)、企业补充福利计划。

1、企业补充养老保险：(2000年正式更名“企业年金”)两种形式：缴费型、给付型。 2、企业健康医疗保险：目的是减少当员工生病或遭受事故时本人及其家庭所遭受的损失。两种方式：集体投保或者加入健康维护组织。3、集体人寿保险计划：人寿保险(Group Life Insurance)。 4、住房或购房支持计划：(1)住房贷款利息给付计划。(2)住房津贴。(3)其他形式。 5、员工服务福利：(1)员工援助服务(Employee Assistance Programs,EAP)。帮助员工处理、分析他们面临的各种问题。如提供法律援助、职业发展咨询、家庭问题咨询和心理咨询等。(2)再教育辅助。(3)健康服务。包括健康教育计划和健身设施计划。 6、其他补充福利：交通费、节日津贴、子女教育辅助计划。对于我国来说，还有一种特色的福利项目：户口的调动

弹性福利计划：含义：(Flexible Benefit Plan)，又称柔性福利计划或自助餐式福利计划，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，在一定的金额限制内，员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合。

特点：1、个性化。2、可选性。3、灵活性。

类型：1、附加型。就是在现有的福利计划之外，在提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。2、核心加选择型。由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是企业认为所有员工都必须拥有的福利项目的组合，员工不能自由选择。3、弹性支用帐户。员工每一年可以从其税前总收入中拨出一定数额的款项作为自己的“支用帐户”，并以此帐户去选择购买雇主所提供的各种福利措施。拨入支用帐户的金额不需扣缴所得税，不过账户中的金额如未能和年度内用完，余额就归公司所有。4、套餐。由企业推出不同的福利组合，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能就其中一个做选择。4、选高择低型。提供几种项目不等、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定福利计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他挑选的是一个价值较低的福利组合，就可以要求雇主发给其间的差额。

优点：1、对员工而言。首先，可以满足员工多样化的需要，增强其工作满意度。其次，有助于员工参和决策。2、对企业而言。首先，有利于企业控制成本。其次，有助于吸引人才、激励员工。

实施中应注意的问题：1、控制成本。2、科学的绩效考核是基础。3、帮助和引导员工选择合理的福利项目。4、避免员工出现“逆向选择”行为。

福利规划和管理的内容：

规划：(一)、福利保障的对象。1、福利计划是否包括兼职员工、退休人员。目前大多数企业不想兼职员工提供福利。2、确定福利保障对象的标准。包括四个标准：以工龄为标准、以员工对企业的贡献为标准、以在职和不在职为标准、以每周工作时间为标准。

(二)、福利资金来源。实际上，可利用的资源和经济目标在某种程度上会影响计划的范围。企业可能会决定采用非自费、半自费和员工自费计划，或将它们结合起来。

(三)、员工选择的自由度。很多企业的实际状况表明，实行弹性福利计划，给员工一定的选择自由度，使得员工对福利、工作、工资的满意度和对福利的理解都增加了。需要注意的是，弹性化的福利计划会在一定程度上冲击员工的团队合作精神。

(四)、福利在薪酬中的比重。企业在工资总额确定以后，就要全面考虑货币化薪酬和福利格子所占的比重，既要避免取消福利又要避免福利无限膨胀的倾向。

管理：(一)、福利调查和基准的确定。福利管理的一个重要因素是了解自己的竞争对手是怎样做的。对于设计具有竞争性的福利组合这种目的来说，这些调查的信息都是十分有用的。为了在产品市场上进行有效的竞争，成本信息也是调查的一个非常必要的内容。

(二)、信息交流。如果雇主希望自己的福利投资能够获得收益，那么就福利信息和员工进行有效的沟通是极为重要的。和员工进行信息交流的媒介有很多种：编制福利手册、开会或视听材料、个人咨询、为员工提供个人福利单、新闻通讯。

(三)、成本的控制。1、实行员工健康修炼计划(EWPs)。2、由员工承担部分费用。3、规定福利上限。4、对不同类型员工给予不尽相同的福利内容，并确定享有特定福利项目的条件。5、跟福利的提供者作认真的谈判和协调，降低购买福利的成本，审查医院或其他福利单位收费的合理性。6、某些岗位可招募临时工或兼职人员。7、在双员工家体重和另一仿的雇主协调分担福利费用。8、福利业务外包。

(四)、福利系统的监控和调整。企业设计好福利计划后，在实施的过程当中，应随时对福利系统进行监控，及时做出调整。首先，有关福利的法律经常会发生变化，组织需要关注这些法律规定，检查自己是否适合某些法律法规的规定。其次，员工的需要和偏好也会随员工队伍构成的不断变化以及员工自身职业生涯的发展阶段而不断变化。再次，和外部市场的直接薪酬变化类似，其他企业的福利时间的变化也可能对本企业产生影响。最后，外部组织提供的福利成本所发生的变化会对本企业的福利体系产生影响。

••••••••••••••第八章 战略薪酬管理技术•••••••••••••

企业战略和薪酬管理的关系：

1、稳定战略下的薪酬管理。(1)采用稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中。(2)这种企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有比较高的要求。(3)采取稳定战略的企业往往不强调企业和员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大。(4)这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。

2、成长战略下的薪酬管理。成长战略是一种关注市场开发、产品开发和创新以及合并等内容的战略。可划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型(1)强调的内容是创新、风险承担以及新市场的开发等。(2)成长型企业对于灵活性的需要是强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决定权。(3)薪酬系统对于员工的技能比对他们所从事的具体职位更为关注。(4)采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上，而采用外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。

多元化战略是企业成长战略的一种重要模式。依据组织理论，公司的经营多元化程度越高，就越需要以公司目标来整合及控制个独立的事业单位。而薪酬制度可以用来配合公司的目标并在管理上作为主要的整合和控制的手段。多元化公司的薪酬制度设计必须考虑下列三项因素，才能发挥其战略性效果：(1)基本薪酬。基本薪酬的设计必须和其他具有竞争性的相关产业的薪酬水平相结合，而不是支配和原来的薪酬制度即可。(2)年度激励薪酬。多元化公司必须使年度薪酬激励和事业单位及个人的绩效相结合。(3)长期激励薪酬。长期激励薪酬的确立，应以长期计划的绩效结果为依据，而奖励的金额约为总薪酬的一半；长期激励的金额至少应有50%是以当时公司股票的市价为准，另外50%则应根据公司绩效以及预定的财务绩效标准来决定。

3、收缩战略下的薪酬管理。也称为精简战略，通常会被那些由于面临严重的经济困难而想要缩小一部分经营业务的企业采用。这种企业对于将员工的收入和企业的经营业绩挂钩的愿望非常强烈。除了在薪酬中降低基本薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工和企业共担风险。

不同的企业竞争战略下，如何进行薪酬制度设计：

1、成本领先战略。企业采用人力资源战略中的吸引战略，要求员工在制定的工作范围内有稳定的表现即可，因此不要求创新和突破，只要具备适度能力即可，并以利诱性工具作为激励员工的方式。企业和员工之间就是直接、简单的利益交换关系。在薪酬水平方面的宗旨是尽可能的范围内控制薪酬成本支出，在薪酬构成方面，企业通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，为了鼓励员工减低成本，提高生产效率。

2、差异化战略。差异化竞争战略即创造产品或服务的独特性获得竞争力，采取这种战略的企业采用人力资源战略中的投资战略。企业重视员工的创新能力，生产技术一般较为复杂。此外，企业和员工建立在长期的工作关系上，重视训练、开发和劳资关系。员工工作范围较广，有些工作需要借助团队来完成。薪酬系统往往非常注重对产品、生产方法和技术的创新给予足够的回报或奖励，强调以个人能力为基础的技能薪酬体系，注重内部公平和变动薪酬，实现分权的薪酬决策。

3、集中战略。采取这种战略的企业所关注的是如何取悦客户。采取集中战略的企业采用参和式的人力资源战略，其特点在于企业将决策权力下放，因此对员工的主动性和创新型都要求极高。培训着重于员工的沟通技巧，积极发展员工才能，并通过员工对组织目标和工作的认识，彼此产生深度认同感。客户满意度是这类企业最为关心的一个绩效指标。企业的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供的鼓舞的数量和质量支付薪酬，或者是根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价支付薪酬。

企业不同成长阶段据有什么不同的特征，如何进行相应的薪酬制度设计：

1、初创阶段。企业往往依靠创新和投资促进发展，缺乏充裕现金的支持，所以企业对员工支付的薪酬水平也比较低，而主要通过赋予股权奖励、股票期权等方式实现对创业时期的关键人才的激励。

2、成长阶段。对于那些处于迅速成长阶段的企业，经营战略事以投资促进企业成长。为了和经营战略保持一致，薪酬战略应当具有较强的激励性，着重将较高的薪酬水平和中高幅度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大，但是企业可以迅速成长，回报率也高。

3、成熟阶段。对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。和此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发几管理技巧为主。要做到这一点，就必须以平均水平的薪酬和中等的奖励相结合。

4、衰退阶段。对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。和这种战略目标相适应，薪酬战略应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的激励和鼓励措施并直接和成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。

两种典型的战略薪酬模式：

1、Gomez-Mejia和Welbourne等人的战略薪酬模式。薪酬战略分为机械的薪酬战略模式和有机的薪酬战略模式。将公司的战略要素界定为“多元化的程度”、“业务关联形式”和“企业的发展阶段”。

2、Lance A. Berger的战略薪酬整合模型。P265

国家文化和薪酬制度：

国家文化(National Culture)指在一国国界内本国人所共有的行为规范和思想信仰。包括：(1)权利距离 (2)不确定性规避 (3)个人主义/集体主义 (4)长期导向型和短期导向型 (5)男性/女性。

组织文化和薪酬管理的关系：

1、职能型文化中的薪酬管理。职能型组织的目的是通过一个组织所占有或者管理的技术来确保一种产品或者服务的稳定生产和提供。这类组织中的薪酬体系必须能够吸引和保留员工，长期提供薪酬保障，认可在不同工作和不同责任之间所存在的价值差距。在职能型组织中，薪酬的核心元素是基本薪酬。

2、流程型文化中的薪酬管理。流程型组织的目的是满足客户的需要，一切以客户为中心。组织中的工作方式主要以团队为主，因此非常强调团队之间的内部公平性，即在对薪酬进行内部比较时，比较对象往往是不同的团队之间而非单个员工本身。流程型组织和传统组织相比，薪酬范围或者薪酬等级要更宽一些，因为它们更不强调个人的专业化。

3、时间型文化中的薪酬管理。由于时间型组织的战略重点是组织灵活性和技术灵活性，因此它限制管理层及数量并鼓励员工培养多方面的专业技能。和此相对应，其基本薪酬通常会被划分为数量较少但范围较宽的宽带薪酬。时间型文化下的企业也较多地采用奖金计划。

4、网络型文化中的薪酬管理。网络型组织往往是一种虚拟组织或战略联盟。在这类组织中，每个人的薪酬都取决于他对某一特定项目的贡献，所以更多关注竞争性的市场工资率，而对于薪酬的内部公平性很少关注。网络型组织中的薪酬具有某种两极分化的倾向，在这种组织中，福利几乎不存在。

Gilnow的文化组织分类和薪酬体系：

Gilnow依照组织运行的状态，根据“对员工关心程度”、“对绩效期望的强弱”两个维度，将组织文化分为冷漠型、关心型、严厉型、整合型。从从薪酬制度和组织文化的相互依存关系，可以看出以下几点：(1)组织文化的改变需要组织薪酬制度的相应改变。(2)薪酬制度的改变必须考虑不同专业员工的需求。(3)薪酬制度必须依照组织情景和文化进行设计和评估。

薪酬的横向设计结构：

外在薪酬和内在薪酬的组合模式：高薪—高责任型、高薪—低责任型、低薪—低责任型、低薪—高责任型

外在薪酬要素的组合模式：

1、高弹性模式。该模式偏向于低刚性和高差异性的组合，侧重于短期的业绩奖励，奖金、红利等激励薪酬所占比重较大，基本薪酬、福利薪酬比重较低。

2、高稳定模式。该模式偏向于高刚性和较高差异性的组合，薪酬分配主要取决于员工资历、能力及其企业经营状况，基本薪酬所占比重大，保险福利水平较高，奖金、红利等激励薪酬差异较小，员工收入和个人极小的相关性较低而相对稳定。

3、平衡性/调和性模式。该模式偏向于薪酬适度弹性和适度差异性。薪酬分配中注重员工业绩、个人资历、能力和组织的经营状况的有机统一。组织根据自己的战略、工作流程特点和经济效益状况，合理确定薪酬构成形式中各部分所占比例。

薪酬组合模式的其他影响因素：

Bruce R. Ellig所著的《经理薪酬完全手册》中，将薪酬的基本要素划分为：工资、员工福利、短期激励、长期激励和非现金报酬(也叫经理津贴)。

构建战略薪酬管理体系的流程及其对人力资源管理的要求：

流程：

1、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。

2、制定和组织战略和环境背景相匹配的战略薪酬决策(薪酬决策的内容包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理过程决策等诸多方面)。

3、将薪酬战略转化为薪酬实践。

4、对薪酬系统的匹配性进行再评价。

对管理职能的要求：

1、薪酬战略应和组织的战略目标紧密联系。

2、降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重。

3、实现日常薪酬管理活动的自动化。

4、积极承担新的人力资源管理角色。

(从薪酬管理的活动内容及其性质来看，薪酬管理活动可以划分为常规管理活动、服务和沟通活动以及战略规划活动三种类型)

制定战略薪酬体系的基本逻辑：经营的战略和关键成功因素→执行战略所必需的关键行动→表彰这些期望行为所必须达成的项目和目标

战略薪酬管理的变革特征：

1、薪酬系统和机制的转变。(1)以总薪酬系统，而不是以单个薪酬要素的管理为基点。(2)强调对人的行为和员工绩效的开发。(3)突出薪酬机制的激励效应。(4)带有凝重的企业文化内涵。

2、战略基准的转变。是将企业薪酬管理整合到企业总体战略目标之中，和人力资源开发管理战略紧密结合在一起，把薪酬管理作为实现企业战略目标的重要途径。

3、薪酬目标管理的转变。战略薪酬管理是将企业目标和劳动者个人目标有效结合在一起，将目标定位为如何发挥企业的人力资源优势，实现企业发展和管理创新。

4、薪酬工作重点的转变。综合、全面和多元性是战略薪酬管理的突出特点。战略薪酬管理将薪酬管理的重点由基础薪酬转向激励薪酬及福利薪酬的开发，体现的是按照员工的最终工作结果和为企业所做的实际贡献支付薪酬的基本原则。这种种新的转变有助于新管理机制的生成。

5、管理方式的转变。战略薪酬管理打破了企业各环节之间分割、短期和刚性的状况，还用多元化的管理模式解决众多的问题。这些管理方式的创新，在增强企业外部竞争力、提高内部效率和员工凝聚力以及职业开发等方面，都可以起到传统薪酬管理所不能及的作用。

••••••••••••••第九章 特殊员工群体的薪酬管理•••••••••••••

高层管理人员的工作特征及其薪酬结构，这些特征对其薪酬管理产生什么影响以及表现在哪些方面：

高层管理人员的管理劳动表现出较高人力资本的投入、成果的无形性、效益的滞后性和效益的间接性。这些特征对高层管理人员和薪酬管理和绩效考核提出了难题：一方面，成果的无形性要求考核高层管理人员的工作必须通过低层次管理者和被管理者的劳动成果进行考核，企业生产的最终产品中凝结着高层管理人员和低层次管理工作的效果；另一方面，管理的效益只能从高层人员的经营战略、人事决策、创新效益和资本分配效益来衡量。

1、基本薪酬。基本薪酬是高管人员的基本收入。一般会占到薪酬总额的1/3至2/3不等。从总体上来说，绝大多数企业都会选择事高管人员的基本薪酬超出，至少是相当于市场平均水平。

2、短期激励。对高层管理人员的短期激励主要是奖金。奖金是企业高层管理人员薪酬的重要组成部分。企业向管理人员支付奖金，意在对其在特定的一段时间里为组织绩效做出的贡献进行补偿和奖励。通常意义上的奖金都是以组织的总体经营绩效为基础的。

3、长期激励。(1)高层管理人员在企业中的作用越来越重要，然后所有者对其工作和努力程度进行有效监管的难度较大，而长期薪酬激励是对其进行有效激励的最佳途径之一。(2)长期激励方案和组织的长期经营绩效具有紧密的联系，通过经济上的利益促使高管人员和企业的经营目标保持一致，从而激励他们关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。(3)长期激励给企业提供了一种合理避税的机会，另外由于对高管人员的奖励是在几年之后支付的，可以为企业节约一定的薪酬成本。

4、福利。(1)在职福利：在公司内部为高层管理人员提供舒适的工作环境如豪华的办公室、在公司外部为高层管理人员的工作提供良好的服务如代缴更新知识的学费、在生活上为高层管理人员提供优雅的个人居室，对高层管理人员在生活方面遇到的问题尽量给予解决、享受各种待遇如带薪度假。(2)退休福利：建立高层管理人员社会保障制度，设计各种形式的“金色降落伞”、废除国有企业高层管理人员硬性划线退休制度、实施高额退休金计划、允许高层管理人员退休后在企业董事会中担任董事或企业高级顾问之类的角色

(高管人员薪酬评价的业绩指标：绝对业绩评价指标。包括市场价值指标、会计或财务指标；相对业绩评价指标)

团队的类型和特征：

团队是一些具有互补性技能、致力于共同目的或某些业绩目标，并且互相负有责任联系的人。根据这个定义，又讲团队大致分为三种类型：

1、平行团队。一般是为解决一些特定问题而组建的，这种团队既可以是暂时性的，解决问题后即告解散，也可以是长期性的。其特点都是“兼职性”。

2、流程团队。具有“全职性、长期性”的特点，是是公司集体配合的主力军。通过其成员的共同合作来执行某项工作或某项工作流程。

3、项目团队。和平行团队相反，要求团队在项目期间进行“全职的”工作。和流程团队不同的是，项目团队通常由公司内各种不同职能和级别的人员组成，他们的能力、接受教育以及专长等都不相同

团队薪酬方案中的要素形式：

1、基本工资。由于平行团队中的成员属于兼职性质，所以其基本工资主要基于成员的个人工作，而非团队工作。但是对于流程团队成员来说，公司一般比较愿意采用宽带薪酬体系来支付流程团队的基本工资。该体系将团队成员置于同一个工资带中，形成一种很强的公平感。由于该体系可能会使差距最小化，所以该体系也适用于项目团队。实践证明，工资带的数量越少越好，在确定工资带时，应采用“显著差别法”。但是，在每个工资带内可以分几个“工资区”。一旦公司采取了宽带薪酬体系，那么它就需要确定每个工资带内的工资参数。基本工资通常通过两种标准确定：市场定价和职位评价或工作比较。使用“工作比较法”时通常采用三种要素来评价工作：技能、解决问题的能力及责任感。这三个要素在使用到不同类型团队中时还要进行相应的修改。团队工作中比较看重的能力有：合作、人际关系、口头沟通、团队意识及责任心等。对于平行团队来说，分析性思维很重；对于流程团队来说，更重要的是持续的提高；对于项目团队来说，则团队意识应是最重要的。

2、加薪。对于平行团队，关键要考虑团队成员在团队工作中投入的时间和精力，公司可以同时基于平行团队成员的团队绩效及他们独立于团队之外的常规工作的绩效确定加薪情况；流程团队的加薪方法有很多，有些流程团队希望鼓励成员不断提高其个人素质和能力，所以当团队成员增添了有利于团队工作的新技能或能力时，就可以获得相应的加薪。还有的公司采用同事评价或360全面评价的方法；因为项目团队成员之间的基本工资通常差距很大，而且各成员对整个团队的工作贡献也有很大不同，所以个人加薪可能会起很大的作用。

3、认可奖励。认可的方式有两种：非货币性和少量货币性的。两者的内在区别在于非货币性认可奖励用来认可优良的工作表现，而货币性认可奖励则用来认可优良的工作结果(绩效)。对于平行团队，在现实中更多的公司采用了非货币性认可奖励形式，且奖励额度较少。流程团队和项目团队都能接受对非货币性认可奖励和货币型认可奖励。但流程团队可能接受激励性薪酬作为对优秀绩效的奖励

4、激励性薪酬。对所有流程团队成员支付相同金额的激励性薪酬方案应是最佳选择。而对于项目团队而言，应按照基本工资的相同比例来支付激励性薪酬。另外一种方法就是按照成员个人的贡献给予他们激励性薪酬。但激励薪酬对于平行团队来说可能不是一个明智的选择。

销售人员的工作特征和薪酬方案类型，如何选择和评价这些不同的薪酬模式：

工作特征：1、工作时间自由，单独行动多。2、工作受季节性、生产性和地域性等外在因素的影响较大。

3、工作绩效可由具体成果显示出来。4、工作业绩的不稳定性。

方案类型：

1、纯薪金制。(纯工资制)指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当其销售完成和否。纯薪金基本模式为：个人收入=固定工资。

2、纯佣金制。(销售提成制)是指销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入直接按销售额的一定比例确定，即只根据销售结果确定薪酬。

3、基本薪酬加佣金制。这种模式一方面位销售人员提供了最基本的薪酬收入，解决了纯佣金制下销售人员因收入不稳定可能出现的生活问题，以及产生的“雇佣军”思想。另一方面，吸收了佣金制的优点，保留了其激励作用。

4、基本薪酬加奖金制度。这种制度和基本薪酬加佣金制有些类似，但是存在一定的区别。主要体现在：(1)佣金是直接由绩效表现决定的，而奖金和业绩之间的关系却是间接的。(2)奖金除了和销售业绩挂钩外，还会和新客户开拓、货款回收速度、客户投诉状况、企业规章制度执行等要素联系。

5、基本薪酬加佣金加奖金制。这种制度将奖金制和佣金制结合了起来，它兼具了这两种制度的特点。销售人员除了获得基本薪酬外，还可以获得按照销售额的一定比例提成的佣金，并且在考核期后还可以根据销售额获得一定数量的奖金。

通常可以借助以下几个指标来评价销售人员薪酬方案的有效性：增长指标、利润指标、客户满意度和忠诚度、销售人才指标、投资薪酬的收益指标。

外派员工的工作具有哪些特征，其薪酬决定受到那些因素的影响，其薪酬结构如何体现这种工作特征：

外派员工是指那些在国外进行短期工作(一般时间为1-5年)，在合同期满后回国的员工。由于外派员工工作地点发生了变化，而不同的国家中影响薪酬决定的因素是不同的。总体而言，引起各国子公司薪酬行为差异的因素主要有：(1)不同国家同一职位的薪酬水平不同。(2)各国社会状况不同，因此相应的补助和津贴水平也不同。(3)各国物价不同，所以同一工资水平的实际购买力不同。(4)各国之间工资水平的差异随各国货币汇率的变化而变化。(5)许多员工可能会对海外工作(尤其是在不发达国家工作)有所抵触，因此有些公司可能会为其家属或子女提供额外津贴

外派员工薪酬的决定因素包括哪些：

外派员工薪酬的决定因素除了包括传统上的一些因素以外，还包括了体现其工作特殊性的一些因素：

1、外派期限。多数海外员工的外派期限为2-5年。

2、外派方式。外派员工的外派方式是在国外工作一段时间以后就返回国内，将来如果公司需要，可以重复该过程。

3、外派员工类型。外派员工类型是影响公司外派人员薪酬制度的重要因素，如以外派高层主管人员为主的公司和主要外派技术工程师的公司通常会采用不同的薪酬制度。

4、行业性质。跨国公司所属的行业不同，其外派员工的薪酬制度也会不同。

外派员工薪酬的定价方式：

1、母国定价法。许多公司按国内规定确定外派员工基薪，尤其是对那些在国外工作一段时间就会返回母公司的员工。

2、东道国定价法。又称为当地定价法，是指对外派员工支付和东道国处于类似职位的员工相同数量的薪酬。3、谈判法。对于新进涉及国际业务的企业而言，由于它们所使用的外派员工人数较少，因此多半会采取分别谈判的方式来和每一位员工进行单独交涉。

4、平衡定价法。这种方法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受和母国相同或相近的生活水平，使得其薪酬水平、薪酬结果和母国同事始终具有一定的可比性。

5、一次性支付法。当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴。这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配，而这种选择不会对既有薪酬造成任何影响。

6、自助餐法。就是企业向员工提供各种不同的薪酬组合，外派员工在薪酬总量一定的情况下，选择自己认为最理想的薪酬构成及相应的薪酬水平。

本位本国制：

1、以本国薪酬制度为基础确定外派员工的基薪。

2、如果子公司所在国的物价水平高于国内，则向外派员工提供消费津贴。

3、无论员工国内住房是否出租，都向其提供住房津贴以支付子公司所在地的房租。

4、采用一种公平税收体制，保证员工在外派期间缴纳的税款和其在国内缴纳的水平一致。

5、像外派员工提供基薪以外的激励性奖金，作为对其接受并从事外派工作的奖励。

6、对在“困难地区”工作的外派员工提供额外奖励。

7、担负外派员工子女的教育费用。

专业技术人员的工作特征和薪酬模式：

工作特征：

1、智力含量高并且知识和技术的更新快。

2、工作专业化程度高或者创造性强，业绩不容易被衡量。

3、工作时间无法估算。

4、工作压力大，企业的研发任务下达后，时限是非常紧迫的，而研发结果是很难预料的。

5、市场价格高。

薪酬模式：

1、单一化高工资模式。即给予高的年薪或月薪，一般不给奖金。

2、较高工资+奖金模式。该模式以职能资格为基础，给予较高的固定工资，奖金仍以职位等级和固定工资为依据，按照固定工资的一定比例发放。

3、较高工资+科技成果提成模式。除较高的固定工资外，按研究开发成果为组织创造经济利益的一定比例提成。

4、科研项目承包模式。即将专业人员的薪酬列入其从事的科研项目经费中，按任务定薪酬，实行费用包干。5、工资+股权激励模式。该模式工资水平一般，股权激励的力度大。

••••••••••••••第十章 薪酬系统的运行管理•••••••••••••

薪酬预算的影响因素和预算方法：

含义：薪酬预算指的是为了实现薪酬管理的目标而进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

影响因素：1、市场薪酬水平。企业的薪酬水平需要保持一定的外部竞争性，这需要通过薪酬调查来实现。

2、生活成本的变动。由于物价水平的变动和人们生活水平的变化，企业在进行薪酬预算时，应考虑生活成本的变动，以保障员工的基本生活不会随着物价的上升而大幅降低。

3、企业员工队伍的变化。企业需要结合自己的战略、市场情况和历年经验对当年可能的人员变动情况、各个部门的预期流动率和流动高峰期等进行估计，这都对薪酬预算产生影响。

4、企业现有的薪酬状况。主要考虑以下两方面：(1)企业现有的薪酬政策。主要包括薪酬水平政策和薪酬结构政策。(2)上年度的加薪幅度。它可以为企业在确定新年度的加薪幅度上提供一个参考。

5、企业技术的变革。企业总体技术水平的提高或降低对薪酬水平的影响也是很大的。当科学技术的发展带来了企业技能水平的总体上升时，即使员工总数在下降，总薪酬水平也是会上升的。因此，企业在进行薪酬预算时应充分考虑这方面的因素。

预算方法：(一)、分配法。又称为“宏观接近法”或“自上而下的方法”，是指组织的高层管理人员根据组织的总体业绩指标和下一年度发展的预期，确定组织薪酬预算的总额和增薪的标准，再按照一定的比例把它分配给各个部门。分配法的特点表现为，特定企业里这一流程所需的层级数是和组织结构的繁简程度成正比的。

基本操作方法：1、薪酬总额预算的方法。(1)根据薪酬成本比率推算合理的薪酬总额。

上期薪酬成本比率=上期薪酬总额/上期销售总额(大致为14%)；

预算的薪酬总额=上期薪酬成本比率×预期的销售额；

预期目标销售额=上年度销售额×(1+薪酬增长率)。

预算的薪酬总额=上期薪酬成本比率×上年度销售额×(1+薪酬增长率)。

(2)根据盈亏平衡点推断适当的薪酬成本比率。盈亏平衡点是指组织的销售量所获得的总收入正好和总成本相等，即组织处于不亏不盈时所必须达到的销售额。边际盈利点是指销售产品和服务带来的收益不仅能够弥补全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息。安全盈利点责任在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能发生风险或危机的一定盈余。

盈亏平衡点=固定成本/(1-变动成本比率)

边际盈利点=(固定成本+股息分配) /(1-变动成本比率)

安全盈利点=(固定成本+股息分配+企业盈利保留)/(1-变动成本比率)

根据上面三个公式，可得出企业支付薪酬成本的各种比率：

薪酬支付的最高比率(最高薪酬成本比率)=薪酬总额/盈亏平衡点销售额

薪酬支付的可能限度(可能薪酬成本比率)=薪酬总额/边际盈利点销售额

薪酬支付的安全限度(安全薪酬成本比率)=薪酬总额/安全盈利点销售额

2、人工成本结构的确定。首先，要确定人工成本结构内部的总体比例。其次，要对人工成本各个部分的支出成本及其变化进行测算，薪酬成本衡量指标体系可以提供测算所需要的各种信息。最后，要统筹兼顾、综合平衡。

(二)、汇总法。又称为“微观接近法”或“自下而上法”，是指组织内各个部门根据本部门每个员工下一年度薪酬预算，计算出本部门的薪酬预算，人力资源管理部门将所有部门的薪酬预算汇总后，进行必要的调整，编织出组织的总薪酬预算，报企业高层管理人员审核批准。

步骤：1、对各部门管理者进行相关培训。2、为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。3、审核并批准薪酬预算。4、监督并反馈预算方案的运行情况。

(三)、综合法。由于汇总法、分配法各有利弊又有互补性，可将两者综合起来，同时采用，扬长避短。

薪酬成本控制的含义和作用：

含义：是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。

作用：1、在外部劳动力市场而言，由于企业在进行薪酬预算时通常是对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测，因此在很多时候，针对实际情况进行调查、及时纠正预期是非常必要的。

2、在企业内部，由于企业在进行薪酬预算时采用的内部信息未必准确，同时实际雇佣状况也随时可能变化，在这种情况下，实施有效的薪酬成本控制对于企业而言就具有相当重要的意义了。

薪酬成本的衡量指标：

(一)、薪酬成本静态水平的指标。

1、薪酬成本总额。薪酬成本总额=员工工资总额+员工可变薪酬总额+员工福利费总额

2、人均薪酬成本。人均薪酬成本=薪酬成本总额/员工平均人数。

3、人均薪酬。人均薪酬=员工薪酬总额/员工品均人数

4、薪酬平均率。薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中位值。薪酬平均率数值越接近于1，则实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间数，薪酬水平越理想。当薪酬平均率等于1时，说明企业所支付的薪酬总额符合平均趋势。若薪酬平均率大于1时，表示企业支付的薪酬总额过高，因为实际的平均薪酬超过了薪酬幅度的中间数。大于1的原因：(1)员工的年资较高。(2)员工的工作表现较佳，绩效优秀者多。(3)较高的入职点。小于1的原因有：(1)企业内大部分员工属于新聘任而又缺乏工作经验的人员。(2)员工的表现不佳，大部分员工未能升上较高的薪酬水平。

5、薪酬成本构成比率。薪酬成本构成比率=(某项薪酬成本/薪酬成本总额)×100%。薪酬成本构成比率指标表明某项薪酬成本在薪酬成本总额中所占的比例。福利费用占薪酬成本比率=(福利费用/薪酬成本总额)×100%。该指标反映组织福利开支在薪酬成本结构中是否合理。

(二)、薪酬成本动态变化的指标。

1、薪酬成本总额增长率= ×100%

2、人均薪酬成本增长率= ×100%

3、增薪幅度。增薪幅度=本期平均薪酬水平-上期人均薪酬水平

(三)、薪酬成本增益的指标。

1、劳动分配率。劳动分配率=(组织薪酬成本总额/组织增加值总额)×100%

式中的增加值总额是组织员工劳动新创造并通过销售所实现的(V+M)这部分价值加上同期折旧之和，即

增加值=折旧金+税收+利润+薪酬成本+财务费用+租金

=销售收入-外部购入价值

外部购入价值=原材料+能源+外购零配件+外包加工费

劳动分配率越低，表明企业劳动投入产出比越高，职工为企业的盈利能力越强。反之亦然。

2、薪酬费用率。薪酬费用率=(组织薪酬成本总额/组织销售收入总额)×100%。薪酬费用率反映薪酬成本占总销售收入的比重，即薪酬成本占销售收入比率。薪酬费用率越低，表明组织薪酬投入的产出效益越高

3、薪酬成本利润率。薪酬成本利润率=(企业利润总额/企业薪酬成本总额)×100%

4、薪酬成本产出系数。薪酬成本产出系数=增加值总额/薪酬成本总额

5、薪酬成本销售收入系数。薪酬成本销售收入系数=销售(营业)收入总额/薪酬成本总额

上述三个指标能直观地反映薪酬成本投入于利润水平、增加值、销售额之间的函数关系，对分析薪酬成本的经济效益和判断薪酬水平是否合理有重要作用。

6、薪酬成本占总成本比率。薪酬成本占总成本比率=(薪酬成本总额/总成本)×100%

薪酬成本控制的途径(从薪酬成本的构成着眼。主要是对薪酬水平的控制)：

(一)、通过薪酬政策进行薪酬成本控制。

企业的薪酬政策一般包括企业的薪酬分配措施、工资结构线、企业等级等方面的内容。

1、对薪酬水平的控制。

(1)基本薪酬。基本薪酬对于薪酬成本的主要影响体现在加薪方面。

(2)可变薪酬。一方面，可变薪酬为企业带来的成本同样取决于加薪的规模、加薪的时间以及加薪的员工人数；而另一方面，由于可变薪酬方案种类很多，而且弹性很大，很多都跟业绩挂钩，所以根据企业具体预算进行调整的余地较大。另外，由于可变薪酬通常都是在每个财务年度的年底进行支付，因此影响也只是一次性的。

(3)福利支出及其他。根据对薪酬预算和控制的作用大小，我们可以把企业的福利支出分为两类：和基本薪酬相联系的福利以及和基本薪酬没有关系的福利。前者多是一些法律规定的福利内容，企业不能自行取消或降低其水平。而后者主要是一些短期福利项目。由于这些福利项目是企业自主设立的，灵活性较大。企业可以通过控制这部分福利项目的支出来达到控制福利成本的目的。

(4)薪酬水平的差距。包括基本薪酬水平、可变薪酬水平和福利水平的差距。企业可以通过降低工资结构线的斜率来控制企业的整体薪酬水平。可变薪酬和福利水平的控制也都是通过降低相对较高薪酬水平员工的薪酬来实现的。

2、对薪酬结构的控制。从薪酬成本构成方面看。可变薪酬相对于基本薪酬所占的比例越高，企业薪酬成本的变化余地也就越大，而管理者可以采取的控制预算开支的余地也就越大。另外，在可变薪酬中，通过调整长期薪酬和短期薪酬的比重，也可以在一定程度上达到控制企业薪酬成本的目的。

(二)、通过员工人数进行薪酬成本控制。

在支付的薪酬水平一定的情况下，企业里的员工越少，企业的经济压力也就相应越小。因此企业可通过减少员工人数来控制薪酬成本。企业减少员工人数的最直接措施是裁员。为避免裁员所造成的很多负面影响，和来越多的企业实施了柔性的员工管理。即把员工分为几种不同的类型，并进行区别对待。类别有：1、核心人员。2、外围人员。(1)一线外围员工。 (2)二线外围员工。3、外部员工。将企业员工分为不同的类别可以减少需要企业付全部薪酬的员工的人数，对不同类型的员工实行不同的人力资源策略，是企业各种资源的配置达到最优，尽可能地降低成本，增加企业的灵活性。

(三)、成本—收益分析。

企业还可以通过成本—收益分析，来判断企业支付的薪酬是否有价值，达到合理控制成本的目的。如在决定一次新的加薪之前，企业应该对加薪带来的经济影响进行深入和透彻的分析，以判断成本付出是否能有高的回报。

薪酬诊断的任务和主要内容：

流程：挂号、诊断、开处方、实施、评估

任务：

1、诊断薪酬体系设计的合理性和实施的可行性，薪酬系统是否提出了实现组织目标所必需的当前和未来的首要条件。2、考核薪酬体系运转在贯彻组织的薪酬战略和政策中的作用，测试薪酬体系的执行运作有否产生预期的效果，以及实际效果于预期目标的偏离度。3、当组织内部和外部环境发生变化时，需要通过薪酬系统的诊断，为调整薪酬系统或指定一套新的薪酬方案提供依据。

内容：

1、企业薪酬诊断。检查档期企业所实施的薪酬侦测是否符合以下原则：(1)和企业经营战略的基本方向和未来目标是否一致。(2)和企业人力资源管理系统及其个环节之间的关系是否协调。(3)是否体现了职、能、绩三统一的原则。(4)各类员工对薪酬系统、薪酬政策和管理方式是否满意。

2、企业薪酬水平诊断。检测当前企业的总体薪酬水平：(1)是否具有外部竞争力，特别是核心员工的外部竞争力。(2)和企业当前的经营状况和财务目标是否相一致。(3)当前企业的薪酬水平和薪酬结构之间的关系是否协调。

3、企业薪酬结构诊断。检测当前企业的总体薪酬结构。(1)薪酬等级的数目和稽查是否合理，是否体现内部公平的原则。(2)各级各类员工的薪酬关系是否协调，是否体现员工公平的原则。(3)员工薪酬结构中的各薪酬要素之间的关系是否合理，是否具有激励效应。(4)核心员工的流失率是否和薪酬结构，特别是薪酬等级结构的涉及有关。

薪酬问题一般可以分为几个类别：薪酬制度的问题(通过薪酬制度的规范完成)、薪酬系统的问题(通过系统再设计完成)、薪酬管理的问题(通过改进管理方式和提高管理者素质入手解决)。根据薪酬问题的性质和管理者的意图，可采取三种解决途径：薪酬改革、薪酬的局部调整、紧急问题的处理

薪酬调整的原因：1、在薪酬成本控制中，发现薪酬成本和预算相差甚远。2、在薪酬诊断中，发现薪酬体系和管理中出现很多问题。3、组织内外部的经营因素发生了很大变化

企业利用薪酬调整制度进行薪酬调整时应注意做到：

1、参照市场薪酬率的变动状况。2、贯彻按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则。3、结合企业自身的战略发展需要和经济效益状况。4、建立规范的薪酬调整制度，是薪酬调整有章可循。5、选择科学的薪酬调整方式，以达到最佳效果。

薪酬水平的调整：

含义：薪酬水平调整是企业为了适应企业生产经营发展的需要，更好地促进员工的工作积极性而进行。因为薪酬增长具有刚性的特征，所以在一般情况下，薪酬水平调整就是增薪的代名词。

薪酬水平调整的原因：1、基于市场变化的调薪。直接原因主要有两个，一是薪酬市场的变化；而是物价指数的变化。2、基于工作表现的调薪。企业为了鼓励绩效好的员工，对部分员工的薪酬水平进行调整。3、基于能力需求的调薪。公司认可的、和工作相关的能力也会给员工带来调薪的机会。

薪酬水平调整的类型：1、按照调整的性质划分，可分为主动型薪酬水平调整和被动型薪酬水平调整。2、按照调整的内容划分，可分为：奖励型调整、生活指数性调整、年资(工龄)性调整、效益型调整。

操作技术：1、等比调整法。指所有员工以原有薪酬为基数，按照同样的百分比调整。2、等额调整法。指所有员工都按同样的数额调整薪酬。3、不规则调整法。根据员工的岗位重要性、相对价值贡献大小、员工资历等不同情况，确定不同的调整比例。4、经验曲线调整法。它是指员工对其从事工作的熟练程度、经验累计会随着工作时间的延续而逐步增加，产生工作效率提高、成本下降的效应。这种经验随着时间推移和经验累计速度放缓会递减直至停止，而且经验曲线在不同性质工作之间的效应也不同。组织可以依据个个职位不同资历(工龄)员工的效益成本分析数据，对每个职位绘出相应的经验曲线，再参照经验曲线确定不同职位员工年资薪酬水平调整的百分比。5、综合调整法。这是综合考虑通货膨胀、员工资历、员工绩效等因素，对薪酬水平进行调整，前提是要有较为可靠的薪酬指数(生活费用调整指数)、准确的经验曲线和较为完整的绩效评估系统。综合调整法的计算公式为：W=X+Y+ 。式中：W为实际薪酬增长率；X为薪酬指数；Y为按职位绩效考核的绩效薪酬增长率。 为按职位经验曲线确定的年资增长率(其中n代表不同工作年限。 为该职位上的各个参加调薪的员工工龄相对应的年资薪酬增长率)

应注意的问题：在薪酬水平的调整中，除了贯彻公平、公开、公正的原则之外，还要注意以下几个方面的问题：1、根据企业战略进行调整。2、对不同岗位和不同员工实施不同的调整政策。3、确定调整的重点。4、注意薪酬调整的时间。

薪酬结构的调整：

薪酬结构调整的目的是适用组织外部和内部环境的变化，以保持薪酬的内部公平性，体现组织的薪酬价值导向，更好地发挥薪酬的激励功能。

调整方法：1、薪酬纵向结构的调整方法。纵向等级结构的调整必须考虑两点：第一，适应企业管理的需要，理顺各岗位和职务薪酬之间的关系；第二，考虑外部市场工资率的变动。调整方法包括：(1)增加薪酬等级。增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更加明确按岗位付薪的原则。(2)减少薪酬等级。减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”，即合并和压缩等级结构，是薪酬管理的一种流行趋势。(3)薪酬等级幅度(薪酬结构线)的调整。当某些岗位的工作内容和指责发生变化，或某个工种的操作方式、技术要求发生变化时，就可考虑调整原有的薪酬结构线。通常，对工作和技术的要求更高时，则薪酬等级增加，可延长薪酬结构线；反之，则缩短薪酬结构线。

2、薪酬横向结构的调整。(1)调整固定薪酬和变动薪酬的比例。固定薪酬和变动薪酬的特点和功效不同，使两者保持适当的比例有助于提高薪酬绩效。(2)调整不同薪酬形式的组合模式。组织应该根据不同的薪酬形式的优缺点，合理搭配，扬长避短，使薪酬组合模式和组织的薪酬战略和工作性质的特点相适应。

内在薪酬

1．薪酬构成要素： 基本薪酬

外在薪酬 可变薪酬/激励薪酬

福利薪酬

2．薪酬内容（7个）：

薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、战略薪酬管理、特殊员人的薪酬、薪酬系统的运行管理。

直接排序法

排序法 交替排序法

定性 配对排序法

3．职位评价的方法 分类法

要素计点法（常用）

定量

要素比较法

深度技能

范围 广度技能

垂直技能

4．技能

生产环节

维度

技能等级水平

基础技能

不同人员类型 核心技能

可选技能

5．技能培训计划的7W： why whom who what which when where

技能知识 （基准胜任力）

6．能力的冰山模型 自我认识

人格特征 （鉴别胜任力）

动机

7．能力的三个层面：核心能力、能力模块、能力指标。

市场领先型策略

8．薪酬水平外部竞争型策略的四个类型： 追随型

拖后型

混合策略

主体：国家/机构/企业

客体：薪酬

9．薪酬调查的构成要素： 基准企业的选择

市场的选择

基准职位的选择

10．工资的两种结构形式：等级结构/纵向结构、要素结构/横向结构。

11．工资的等级结构的表现形式：工资结构线、工资结构模型、工资等级表。

①工资等级数目

工资变动率

②目标工资和工资幅度 工资幅度规则

工资幅度的确定

01.工资差额倍数

12．工资的等级结构要素 ③工资级差 02.工资级差的递增特性

001.工资等级之间的级差确定：等比级差、累进

03.确定方法 级差、累退级差、不规则级差。

002.等级系数的计算

交叉重叠

④工资等级的重叠度（形式） 衔接式

非衔接式

⑤公司采用的工资结构数

长期激励计划

时间维度

短期激励计划

13．可变薪酬/激励薪酬分类：

个体激励计划

激励对象

团全/群体激励计划

①直接计件工资制

②标准工时制

14． 针对生产工人的个人激励计划内容 ③差额计件工资和多重计件工资

五五分成计件工资计划

④其他工时激励计划 ROWCM计件工资计划

甘特计划

岗位工资制

①职位薪酬形式 岗位薪点制 （点数*点值）

单一型职务工资制

职务工资制 一职数级的可变职务工资制

职务间的上下覆盖职务工资制

工资标准

01.技术等级工资制 工资等级表

技术等级标准

一级一薪制

15．常见的工资等级制度 ②任职者薪酬形式 细化

02.职能工资制 一级数薪制

单一型职能工资制

职能工资

多元化职能工资制

03.年功工资制

基本生活工资

内容 职务工资

技能工资

工龄工资

③组合结构工资制 绩效工资

职级工资

职级工资制 职务工资

形式 （机关工资） 基础工资

工龄工资

岗位工资

岗位技能工资制 技能工资

年功工资

效益工资

加薪幅度

要素 加薪时间

加薪方式

16．绩效工资

①以绩效为基础的绩效工资计划

种类 ②以绩效和相对薪醉水平为基础的工资计划

③引入时间变量的工资计划

①小组奖励计划

斯坎伦计划

17．团队薪酬激励计划 ②收益分享计划 鲁克计划

效率增进计划

现金利润分配计划

③利益分享计划

延期利润分配计划

经理持股计划

①股票持有者计划 杠杆型员工持股计划

员工持股计划

非杠杆型员工持股计划

18．长期激励计划

的形式： 股票期权的受益人

股票所有权计划 ②股票期权计划 股票期权的有效期

（内容） 股票期权的施权价

股票期权的数量

实施激励主体

期权受益人

③期权计划 期股的有效期

期股的协议购买价格

期股的购买数量

社保五险

法定福利 法定休假

住房公积金

19．福 利 ①企业补充养老保险象：缴费型/给付型

②企业健康医疗保险：集体投保/加入健康维护组织

企业补充福利 ③集体人寿保险计划

④住房或购房支持计划：津贴/住房贷款利息给付计划/其它

⑤员工服务福利：援助服务/再教育辅助/健康服务

⑥其他补充福利：交通费/节日津贴等

①附加型

②核心加选择型

20．弹性福利 ③弹性支用帐户

④套餐

⑤选高择低型

稳定战略

内部成长战略

21．公司战略 成长战略 外部成长战略 基本薪酬

多元化战略（因素） 年度激励薪酬

长期激励薪酬

收缩战略

22．PORTER在1980年将竞争战略分为三种：

成本领先战略（降低人工成本）、差异化战略（创新性产品）、集中战略（高品质产品）。

23．吉尔特把国家文化分为五个维度：

权利距离、不确定性规避、长期/短期导向型、个人/集体主义、男性/女性。

24．组织文化的四种类型：职能型、流程型、时间型、网络型。

25．外在薪酬和内在薪酬的组合模式：高薪高责任、高薪低责任、低薪低责任、低薪高责任。

薪酬高低| 责任心— 宗教式 雇佣军式 高品式 家庭式

26．外在薪酬要素的组合模式：高弹性模式、高稳定模式、平衡/调和性模式。

27．薪酬组合模式的主要因素：企业战略、企业发展阶段、组织文化。

28．制定战略薪酬体系的基本逻辑：

经营战略和关键成功因素---》执行战略所必需的关键行动---》表彰这些期望行为所必须达成的项目和目标

29．高层管理人员薪酬结构：基本薪酬+短期激励+长期激励+福利（在职+退休）

高层管理人员薪酬评价的业绩指标：相对业绩指标、绝对业绩指标（市场价值指标+会计财务指标）

30．团队的类型：平行团队、流程团队、项目团队。

31．团队薪酬方案的要素形式：基本工资+加薪+认可奖励+激励性薪酬。

纯薪金制

纯佣金制

32．销售人员的薪酬方案的类型： 基本薪酬+佣金制

基本薪酬+奖金制

基本薪酬+佣金+奖金制

33．外派员工薪酬的决定因素：外派期限、外派方式、外派员工类型、行业性质。

34．外派员工薪酬的定价方式：

母国定价法、东道国定价法、谈判法、平衡定价法、一次性支付法、自助餐法。

35．专业技术人员的薪酬模式：

单一化高工资模式、较高工资+奖金模式、较高工资+科技成果提成模式、

科研项目承包模式、工资+股权激励模式。

36．专业技术人员的薪酬结构：基薪+加薪、奖金、福利。

37．薪酬预算方法：分配法、汇总法、综合法。

38．薪酬成本的衡量指标：静态、动态、效益三种指标。

39．薪酬诊断的流程：挂号、诊断、开处方、实施、评估。

40．薪酬诊断的内容：企业薪酬诊断、企业薪酬水平诊断、企业薪酬结构诊断。

41．薪酬水平调整的类型：

性质：主动型/被动型 内容：奖励型调整、生活指数性调整、年资性调整、效益型调整。

42．薪酬水平调整的操作技术：等比调整、等额调整、不规则调整、经验曲线调整、综合调整。

增加薪酬等级

薪酬纵向结构调整 减少薪酬等级

43．薪酬结构调整的方法 薪酬等级幅度的调整

调整固定薪酬和变动薪酬的比例

薪酬横向结构的调整

调整不同薪酬形式的组合模式

44．职位薪酬体系的操作流程：工作分析---》职位说明书---》职位评价---》职位结构

45．技能薪酬体系的设计流程：

1）成立薪酬指导委员公和薪酬设计小组

2）通过工作分析创建岗位的工作任务清单。

3）技能类型的划分和薪酬结构的构成。

4）员工技能的培训和认证。

46．能力薪酬体系的设计流程和建立步骤：

1）能力的界定和提取。 2）能力的评估。 3）能力和薪酬的结合。

47．薪酬调查的实施步骤：

1）明确薪酬调查的目的、内容、调查对象。

2）确定薪酬调查方法

3）设计薪酬调查问卷并实施

4）整理问卷调查

5）统计分析薪酬调查结果

6）完成调查报告

7）使用调查结果。

48．工资等级结构的设计步骤：

1）依据薪酬调查确定市场工资水平；

2）在职位评价的基础上确定职位等级；

3）根据职位等级确定职位工资等级；

4）参考市场因素制订工资曲线；

5）设计企业工资序列并对工资率进行微调。

49．宽带薪酬设计的步骤：

1）确定薪酬带的数目

2）确定薪酬带的价位

3）薪酬带内横向职位轮换

50．薪酬成本控制的途径：

1）通过薪酬政策进行薪酬成本控制（对薪酬水平、结构的控制）

2）通过员工人数进行成本控制

3）成本---收益分析。

自考人力资源管理薪酬管理