论控制在企业管理中的地位和作用

2013年05月22日 15:28 来源：《经济师》2012年第7期 作者：王 飞 字号

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　　摘要：决策、组织、指挥、协调、控制是企业管理的基本职能，而控制在保证决策和计划的正确执行过程中居重要地位，起着重要的作用。一个组织在实现企业目标和既定的计划时，由于各种因素的影响，组织行为可能会偏离目标与计划，此时就需要并使用管理的一项重要职能控制。

　　关键词：控制职能，控制涵义，控制原则，方法类别

　　一、控制的涵义与原则

　　1.控制的涵义。作为管理的基本职能的控制，是监督、检查是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证企业目标实现的过程。控制有3个方面的含义：一是控制的目的是保证组织中的各项活动按既定的计划和标准进行；二是控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；三是控制是一个过程，控制与计划的关系相当紧密，计划为控制提供依据，控制是计划实现的保证。

　　2.控制的基本原则。要发挥控制有效的作用，必须遵循一些基本原则：

　　一是体现计划的原则。控制是实现计划的保证，控制的任务是保证计划能够如期执行。计划越是明确、全面和完善，控制就越能按计划的程序来执行，因而也就越有效。

　　二是权责匹配的原则。权力应该与责任相匹配。实行控制的首要任务，应该让与计划执行有关的管理者来承担。由于授权、委派职责以及承担责任都应由一个管理者来负责落实，控制权也应由他来实施。一个组织，结构越是明确、全面和完善，设计的控制就越有利于纠正偏差。

　　三是立即行动的原则。控制只有对已发生的偏差采取措施。通过适当的计划、组织、人事和领导措施加以纠正，才能证明它是正确性。如果不随之采取行动，就会浪费管理者和参谋人员的时间，如果已发现偏差，那就要立即采取行动，使之回到正确的方向。

　　四是控制关键环节的原则。管理者在控制过程中所面临的内、外环境是复杂多变的，影响控制系统和变量很多，这就要求管理者善于把握问题的关键，将注意力集中在计划执行中的一些主要影响因素上，事实上，控制了关键环节，也就控制了全局。

　　二、控制方法类别

　　1.前馈控制（原因的控制）。所谓前馈控制，就是观察那些作用于系统的各种可测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响，在这些可测量的输入量和扰动量和不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施来消除它们的不利影响。比如，生产空调的企业在夏季需求高峰来临之前，已经添置设备、安排人员，扩大生产量，防止产品供不应求；军队在战争尚未爆发之前，就开始集结装备，也就是我们常说的“兵马未动，粮草先行”。不难看到，前馈控制的控制作用发生在行动之前，其特点是将注意力放在行动的输入端上，使得一开始就能将问题的隐患消除于未然。

　　2.同期控制（过程控制）。同期控制，也称现场控制和现场管理。顾名思义，它是发生在活动动进行过程中的控制。这类控制工作方法主要被基层主管人员所采用。

　　最常见的同期控制手段是主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。在计划的实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于这种类型。因此，它是控制工作的基础，一个主管人员的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。

　　3.反馈控制（结果控制）。反馈控制是控制工作最传统也是最主要的方式。它的作用发生在组织行动之后，其特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为下次行动的依据。其目的是力求“吃一堑，长一智”。

　　首先对预期工作标准与实际工作结果进行比照，找出偏差；其次，分析偏差产生的原因；最后制定出纠正计划并实施。有些时候可能还会对原有的预期标准进行调整，为下个阶段的工作做好计划与准备。这几个环节恰好构成一个反馈控制回路。反馈控制从理论上说似乎很简单，但实际操作中的控制要复杂得多。

　　三、对控制者控制（组织控制系统的封闭性）

　　在上述关于控制的论述中，控制的主体就是领导，客体就是下级员工。如果进一步追问，绢织领导是否也要接受“控制”？这既是一个理论问题，更是一个实践问题。事实上，只要承认组织领导者的个人目标与组织目标存在冲突的可能性，也就承认了这种控制机制存在的必要性。在现实中，三权分立的体制，如企业内部股东会、董事会与经理班子之间的权力安排等都说明了对控制者的控制是组织控制系统的重要构件。

　　从系统论的角度出发，任何组织都是一个复杂的耦合运行的人造系统，它是为了达到一定目的，由许多相互关联的元素组成，并依靠因果关系连接在一起的集合体。完善的控制系统必须是一个封闭的系统，组织中的任何人包括各个层次的控制人员本身都不应该游离于这个系统之外。而系统中最重要的组织构件莫过于对组织高层领导者的控制机制，即对控制者的控制机制。其原因在于：控制者一旦失控，其导致的问题可能是组织能否生存的重大问题。对控制者的控制往往由于控制者的特殊作用被忽视。例如，很多国有企业的经理，重则以权谋私，侵吞国家财产，轻则无所作为，占其位而不谋其事，使企业坐失良机，逐渐走向衰落。

　　因此，一个组织成熟完善的最重要标志之一，就是看其是否建立了对控制者的控制机制。以现代企业为例，对控制者的控制机制主要可由以下几方面构成：内部控制机制。包括公司的内部规章制度，如股东大会、董事会、监事会以及经理班子之间的权力分配、职权界定；使经理人与组织目标激励相一致的制度安排。外部控制机制。包括政府法律的震慑与调节作用，社会舆论监督等。

　　参考文献：

　　1.刘兴倍.管理学经理[M].清华大学出版社，2004

　 　2.李建华，傅立.现代系统科学与管理[M].科学技术文献出版社，1996

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