第一部分 目标管理概述

1.1 目标管理产生的背景及其理论基础

1.1.1 目标管理产生的背景

二次世界大战结束后，世界各国一方面因为蒙受战祸而迫切谋求经济的振兴；同时由于企业经营管理的环境发生变化，人们参加工作的行为动机也发生了相应的改变，原来泰勒的科学管理的严格监督、控制的管理方式，已不再能够充分调动员工的工作积极性。在此情况下，一方面是企业本身不断地追求管理的创新，希望通过新的管理工具来提高生产力，降低成本；另一方面，众多的管理专家、学者，也从多角度来探讨新的管理模式或管理工具产生的可能性。一时之间，各种管理学说风起云涌，推陈出新，蔚成大观。比较著名的有杜拉克的“整体管理”理论、史雷的“成果管理”理论、李卡特的“管理新模式”理论以及梅里格的“人性Y理论”等，这些管理理论，都对目标管理这一管理工具的最终产生起了很大的作用。

1.1.2 目标管理的理论基础

1． 拉克的“整体管理”理论

杜拉克认为，任何一个事业都有重要的领域，在每一个领域里都要设定努力的目标。例如：在市场上占据的地位、对创新的热忱、生产力的高低、获利能力的高低、经营者的能力及接棒人的培植、员工的能力及其工作态度、社会责任等等，而这些目标能否达成，端赖经营者如何管理。为了顺利推行业务，必须要达到每一个业务的目标和整个事业的目标。尤其经营者的业务，更须以事业整体的成果来衡量。经营者的工作须依据事业目标而定，其工作成果也要看究竟对事业目标有多大的贡献，而予以客观的评价

这样，在全公司的每一个角落，大家都有目标的经营管理体制，一经建立，就有办法使由别人监管的工作方式转变为一切由自我控制的经营。

2． 梅里格的“人性Y理论”

所有经营者和管理者，对于事情都有假设，其中最多的恐怕是“对人不信任”的观点，有了这种“人是靠不住”的前提观念在先，才有必要管理控制。

心理学者梅里格，认为这种观念是以“性恶说”为其理论基础，梅里格称此种“性恶说”为“X理论”，并站在行为科学的立场，批判此理论不妥。他说：“X理论”对于人性的歧视，是因为它出自企业这个特定的现实，并不是由于他本身原来的特性所衍生的，这个看法所犯的最大错误，在于忽视了动机形成的问题。

基于此，梅里格另外提出“性善说”的“Y理论”。此种新人性观念，在某种意义上成为目标管理的理论基础依据。他认为：因为人的需要本身形成层级，当较低层级的需要一经满足，它就不再成为行为的动机；接着另一个较高层次的需要会递补上来，而这个过程一辈子不会中断。

由此可见，在今天的条件下，传统的管理方式，针对组织目标，有效激励是困难的。因为现在的人，在生理和安全方面的需要已获得充分的满足，而社会的需要、自我尊重的需要、自我实现的需要渐占优势。作为激励今日人们的方法来说，以往的指挥、命令控制的方法已太薄弱，因为想用“钓饵与鞭子”政策的X理论来提高绩效，在最低的基本需要已得到某种程度的满足时，就会不灵验了。

X理论与Y理论各有其理论学说之看法，X理论强调“独断”，Y理论强调“放任”，而目标管理则是应用Y理论学说之背景，并考虑员工心态与企业立场，采用“民主”立场而加以修正。

3． 史雷的“成果管理”理论

史雷认为，目标管理应该是大家分担成果的管理思想，目标管理使每一个人了解公司的长期没目标，争取更大的业绩。所以，目标管理的重要工作，在于一方面尽量培养和充实每一个人的能力，同时在另一方面造成一种气氛，使大家都能觉悟到公司要达成的责任，是由公司内每一个人来承担的。

只有每一个人做事的目标都能在良好的人际关系下建立时，每一个人所具有的天赋、才智，才能够真正发挥，并受到开发。

况且，主管也因为可使部属的干劲集中在工作目标上，主管的领导才能够真正的发挥。

每一个人都有目标，它的最大利益是大家借此可以脱离死脑筋的苦海，逼得做事要灵活、动脑筋。

4． 李卡特的“管理新模式”理论

李卡特认为：

高度业绩=决策品质*（完美沟通+工作参与+良好目标）

因此，新的经营管理，须具备下列四个条件：

● 整体组织的目的，必须与大部分员工及股东的要求和欲望，维持充分的调和。

● 员工的目标及配合，必须在能使当事人引起高度工作干劲方式下决定。

● 为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以引发全部潜力的方法。

● 所有薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必须切实反映本身对公司的努力贡献。

1.2 目标管理内涵

1.2.1 目标管理同各种基础理论的关系

目标管理理论同“整体管理”、“人性管理”及“成果管理”等各种基础理论间有密不可分的关系。

就“整体管理”而言，由于许多主管的工作限定于各阶层内的专门性任务，造成各自为政、工作与观念无法协调和结合的偏差。因此目标管理主张不仅应重视长短期目标之配合，更要注意个人目标与组织总体目标之整合，并冀望个人的需求可经由组织总体目标的达成而获得满足。凡此，均须依赖组织成员发挥高度的团队精神。

再以“人性管理”来说，乃扬弃传统的“性恶说”转变成“性善说”，强调员工在生理需求（维持生活的欲望）之外，尚有对安全感、归属感、友谊、自主性、自尊心、地位、名誉、成就感、表现能力等心理及社会性的更高需求。于是目标管理主张参与，让员工自行设定目标；主张双边联系，由部属与主管共同磋商决定目标；主张授权，由部属自行负责执行目标；主张激励，鼓舞部属发挥潜能达成目标；主张例外控制或管理，当部属目标执行过程中遭到困难时，主管从旁协助解决等，借以扩大或充实员工的工作以提高其满足感；总之，目标管理乃提倡由“工作本位”转变为“员工本位”的经营哲学。

最后，就“成果管理”来看，企业追求的是员工的工作结果，而不是工作本身。因此，目标管理就是把各人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付性酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。

综合前述，可将目标管理之实施程序与理论基础之间的关系列示如下：

1.2.2 目标管理理论及其发展

目标管理观念的发展，主要应归功于管理大师彼得杜拉克之倡导。他在1954年出版的《管理的实践》一书中首次提出目标管理的概念，该书关于目标管理的主张主要有三点：

首先，须明白确定企业的整体目标，包括市场地位、创新、生产力、人力与财力资源、获利能力、主管的绩效与培养、员工的绩效与态度、社会责任等八项。

其次，每个主管须根据整体目标，各自设定本身的目标，以实施自我控制的管理方式。因此，企业的经营活动，尽可能托付最低管理阶层。

基于前述两项基础，才能推行分权及目标考核。

因此，目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立其特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。简单地说，它就是引导各阶层主管的工作，迈向企业整体的预期成果的一种管理方法。

除了彼得杜拉克之外，还有众多的管理专家对目标管理作了相应的定义。在此不一一详述，总之综合各家学说，目标管理乃是一种管理发展，用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，于组织内上下级人员共同会商该下级人员负责范围，订立该人员于一定时间内应完成之目标，以及成果评价标准与优劣界限之尺度，以绩效考核为手段，以达到启发各级人员之潜力为归依。

分析以上目标管理定义，可得出以下结论：

● 目标管理是一种制度。

● 目标管理是以提高绩效为目的。

● 目标管理是以设立目标为手段。

● 目标管理是行为科学之运用。

● 目标管理是上下两级人员共同合作。

● 目标管理应规定工作期限、工作项目、绩效评价标准，以作为执行人员努力之方向。

上述各点指出目标管理和以往各种管理学说的根本不同点，在于目标管理是人性行为科学的运用，尊重工作人员地位与人格，以人为出发点，而达到有效地提高生产之目的。

简单地说，目标管理就是以针对某一段“特定时间”所订之“特定目标”，作为目标执行人“执行计划工作”，以及主管“考核其目标工作达成程度”之标准的一种现代管理方法。

较为具体地说，目标执行者针对未来之特定时间内所欲达成之工作理想，预先订立其工作目标，并拟订各项具体可行之工作计划与进度。此工作目标，是在主管协助、执行人积极主动下，乐意达成之目标。以此目标作为执行计划工作之蓝本，按计划如期执行各项之工作，直至目标达成。而在该特定期限终了时，依据原订之目标为标准，与其期终时实际工作实绩相比较，借以考核其工作成果并评定其工作绩效。

1.3 目标管理的原则、内容和程序

1.3.1 目标管理的基本原则

从目标管理本身及其理论基础来看，企业实施目标管理须遵循以下几点基本原则：

以人为本——尊重员工，尊重下属。把下属当“人”，而不是工具。强化员工的自主工作、自我管理、自我监控和自我激励。

责权利相联——责任：每人承担明确责任，每人有自己明确的工作目标；权力：权与责配，授予下属履行职责基本权力，让下属拥有做好工作的自主权；利益：员工利益与自身工作直接挂钩，依绩效论功过、论赏罚。

员工参与——员工参与拟订自我工作目标，对工作自我进行过程监控（上司亦进行监控），参与对自己工作绩效的考评。

信息共享——与员工相关的信息向员工开放、公开（公司总目标、上一级目标，公司运行状况，有关部门、同事工作开展状况，对员工本人考评的结论等）。这一点要求企业建立良好的反馈机制。

1.3.2 目标管理的内容

绩效管理包括目标设定、目标执行、绩效考评和奖惩激励等四大核心内容，这四大核心内容也是目标管理的四大关键控制点，它们相辅相成，形成一个整体：

设定目标——在对企业内外经营环境进行分析的基础上，制定公司一段时间内的工作目标或工作标准，并按时段向下逐级分解，形成每部门及每个岗位的工作目标，最终形成整个公司的目标体系图；同时根据各自的工作目标拟订相应的行动计划。

执行目标——目标责任人以自我管理为原则，将行动方案付诸实施，变他控为自控，经常自我检讨工作进度，并依情况需要采取各种补救措施。而其主管则应以例外管理为原则，给下属以充分的授权并提供必要的指导和资源支持。在这一阶段有三个关键环节，既目标实施、过程管制和目标修正。

绩效考评——在目标实施过程中或终了时，或一个工作项目完成后，由目标执行人、主管及专门的绩效考评机构，根据责任人的工作实绩，对目标实施过程、目标达成结果及责任人本身，作出客观、公正的评价。

奖惩激励——将考评结果同员工薪酬挂钩，实行按绩分配；将工作绩效同职务升降联系，体现能者上，庸者下。

1.3.3 目标管理程序

绩效管理基本流程图

1.4 目标管理的贡献

1.4.1 目标管理的优点

与传统的管理制度相比，目标管理最主要的优点在于能够改进管理方式。由于没有目标或没有成果导向的计划，无法建立可以评价及可行动之方案；因此目标管理强迫经理人员必须设法计划出欲达到的效果，而不只在于行动或工作。经理人员除了须考虑达成目标的方法，以及达成目标所需的资源外，尚须考虑达成目标所需的他部门的支持，以及目标实施过程的关键控制点，以保证目标的实现。目标管理的优点概述如下：

（1） 预测公司成长及早制定因应措施

目标管理强调上下协商以制定未来目标，可以使高阶层主管注意到公司未来的成长情形，及早制定因应措施，使经营秩序化，促使公司的成长，并能因应环境的迅速变化。

（2） 确定组织努力目标，提高工作效率

在企业组织架构复杂的今天，个人不容易认清组织的目标，致使自己的部门或使自己的工作和整体目标脱节，出现纵使大家热心工作，但企业之效率却无法提高的情况。

目标管理不但订出一套全体员工共同努力的目标，更借着绩效的评估与考核，使公司上下所有人员均能有效的贡献其能力，作有利于公司目标达成的工作。

（3） 降低生产成本，增加生产力

一个企业效率之高低，与其人员朝向总目标努力之程度有密切的关系。

目标管理的推行，使员工做有利于公司整体的工作，减少劳力浪费，提高组织效率。

有些企业将目标管理的推行只偏重于生产部门，因此在降低生产成本提高生产率方面就有显著的进步。其实，目标管理的推行并不是仅偏重于生产部门，若将目标管理推行于其他部门，如营销部门、管理职能部门等都可以收到良好的效果。

（4） 目标管理是计划与执行的有效工具

传统的管理方式，各级经营者常犯的毛病是：“只为今日的危机而忙。”

目标管理则强迫经理人员了解目前的危机，了解环境的变化，迫使其为未来之行动作仔细的规划。

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