从“煤飞色舞”到“望煤兴叹”，煤炭企业出路在哪里？

目前，煤炭人对煤炭经济形势有两种态度，一种认为前十年的煤炭行业发展迅猛，凡事物极必反，所以今后的煤炭行业发展将会非常困难，基于这样的经验和认识，许多煤炭人认为，煤炭行业还将进入一个高速发展阶段，困难是暂时的；另一种观点认为，煤炭产能过剩严重，加上经济发展速度已经降下来，而且环境压力很大，治理生态环境，煤炭首当其冲，所以认为煤炭行业前景悲观。

 环顾国际和国内市场形势，整个煤炭行业发展正处于低谷，由最初的“煤飞色舞”，跌落到如今的“望煤兴叹”。煤炭企业库存量增大、煤炭售价持续走低、供需结构转变为买方市场，大量中小型煤矿停产关闭，煤炭行业内部整合在即。但即便如此，上述两种观点也不免有些许极端。中国煤炭经济研究会高级顾问苏立功认为，当前的煤炭经济形势，不只是煤炭市场周期调整造成的，也是煤炭工业自身发展规律造成的。任何事物的发展都要经历一个从低级到高级的进化过程，纵观煤炭工业这么多年的发展，我们发现煤炭的工业化水平一直处于中等偏上水平。而目前所面临的困难正是进化与蜕变必须要经历的痛。依据达尔文大师的“优胜劣汰，适者生存“的进化理论，在这一阶段，将会有很多煤炭企业遭到淘汰，面临着倒闭的悲惨命运。

中国煤炭经济研究会高级顾问苏立功还介绍说，未来的十几年是煤炭工业冲刺的阶段，也是很艰难的阶段。但只要能从中等工业化提升到高等工业化的阶段，煤炭企业的发展可谓是一片不可预测的新天地。

回头看国内的大中型煤炭集团早已走在转型升级的道路上，而最痛苦的就数中小型企业了，一来没有国家这个强大的政府后盾，二来没有足够的资金、技术等手段支撑，在这样一个夹缝中生存已经是很艰难的，何来发展！如果你不想被淘汰，不想被迫停产，不想坐以待毙，也有一种垂死挣扎的冲动。那就应当加强修炼自身内功，审时度势，以此为契机开展公司全面预算管理，通过构建全面预算管理新模式，建立整合信息流、资金流、物流等统一联动预算管理体系，完善预算执行预警、控制、分析体系，创新煤炭企业管理方式，加强成本控制管理，提高公司竞争力，逆势而上，实现公司发展壮大。 

全面预算管理是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。通过全面预算管理，达到提升职工的成本理念、提高成本管理水平和实现煤矿成本全面预算控制的目的。

煤炭企业可以利用全面预算管理模式的优势，依据自己企业的特点，搭建属于自己独有的管理模式，但是在执行过程中，需要注意以下几点来提高企业全面预算管理的有效性：

(一)企业领导要认可、支持、重视   

　　实施全面预算管理涉及到企业的方方面面，甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益，是一种权利的再分配，推行时必然会遇到种种阻碍。因此，全面预算管理必须领导重视，各级领导一把手亲自抓、亲自管，属于“一把手工程”。要对各级领导，特别是部门的一把手，进行全面预算管理的培训学习，提高他们对全面预算管理的正确认识。 

　　(二)全面预算管理必须紧密结合企业生产实际

　　由于煤炭企业的行业特点比较明显，生产经营管理受井下地质和资源条件限制，搞全面预算管理必须紧密结合当期的生产条件，并且不断做适时的调整。如果脱离生产实际，简单地理论化地搞一套貌似完美但不符合实际的预算，只能是纸上谈兵，毫无实际意义。某煤矿在推行预算管理前，首先组织结构上进行了配套改革，成立了公司预算管理委员会，并利用机构改革之机，重组了计划财务部，优化了预算管理的组织结构，便于在生产计划和财务规划上统一领导，提高管理效率。不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家，使预算管理真正超越财务管理的范畴，使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。这样，工作过程中使预算有效约束了生产经营各个部门，全程控制，全面参与，全面预算管理的有效性大为增强。

　　(三)全面预算的编制宜采用上下结合的参与性编制方法

　　随着煤炭企业资源整合工作的加强，各个煤炭企业集团日益壮大，二级单位的数量快速增加，各个单位的具体情况差异又很大，集团机关管理部门不可能对各个单位的生产经营情况有很详尽的了解，因此需要采取上下结合的预算编制方法，整个过程为：先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案，向上呈报企业预算管理部门；企业预算管理部门审查各单位的预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个集团的预算方案。经过自上而下、自下而上的反复，形成最终的预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。这样编制形成的预算才能最大限度地符合企业实际，在执行和考核中也能起到应有的作用。

　（四）建立整合信息流、资金流、物流的四级联动预算指标体系

 　　运用全面预算管理方法对企业的信息流、资金流、物流进行高效整合，通过预算层级管理模式建立煤业公司、三级公司、矿级单位和基层区队的四级联动指标体系，实现以经济增加值(EVA)、利润总额、净资产收益率、吨煤商品煤成本、资产负债率为统御指标，建立煤业公司以经营方针、目标、计划为核心；三级公司以利润、收入、作业、成本费用为核心；矿级单位以利润、收入、产量、成本以及维持简单再生产投入为核心；区队、班组以成本费用、产品产量、质量为核心；创建核心突出，符合各级预算主体管理实际的预算指标体系。同时依据预算指标间的层级关系，将公司主要指标逐级分解细化，由高到低，由粗到细，直至将预算元素分配至各预算执行基层单位，形成涵盖生产经营全过程、多方位、立体的四级联动预算指标体系。

（五）融入业务处理流程，通过业务环节预算预警、控制，实现预算执行过程可控

 　　全面预算管理作为一种管理机制，目的之一就是建立有效的预算预警、控制方案，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。充分利用信息化工具，整合现有的物资管理系统、财务核算系统和正在开发中的销售管理系统，重点梳理销售管理流程、财务报销及资金支付流程、物质采购管理流程，以及固定资产购置、维简大修资金、建设项目管理等流程，突破传统的财务预算控制模式，引入预算流程环节控制理念，将预算预警、控制融入到公司各个业务流程中，细化至作业、工序，实现预算执行控制前移，严格预算执行力度，避免经济损失，保证年度预算目标的实现，实现预算控制模式的创新。

　　(六)全面预算管理要注重业绩考核评价和激励

　　全面预算管理的重要步骤是对预算管理的执行效果进行考评，考评对象应该包括各预算单位的负责人、各单位领导班子成员、主要管理部门的管理人员等，考评的方案应结合各部门酌情拟定。比如实行业绩评价考核打分、对原签订考核责任书进行对照定性、年度绩效评估、年终兑现等。对于业绩考核评价出的结果，必须进行正负激励，并且要有力度，如果全面预算管理的激励作用发挥不够，将会对全面预算管理工作的整体作用产生很不好的影响。集团企业预算管理执行的奖惩不够明确及约束不严可能对员工积极性产生影响，员工对于自己的行为与指标的关系，对于完成指标与获得奖惩的认识不明确，必然在今后实现全面预算管理中难以发挥真正的作用。

“凡事预则立、不预则废”，企业过日子不能过一天算一天，过一年算一年。面对煤炭行业的“潮起潮落”，煤炭企业只有坚持强修内功，加强预算管理，方能“遇事不惊、应对自如”，唱好脱困扭亏这台“重头戏“，确保企业健康发展。

昔日的“煤飞色舞”,如今的“望煤兴叹”