一、名词解释。

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。

道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。

有两类信息不值得管理者去获得1：信息的收益较高，而其获得成本也更高    2：信息的获取成本较低，但其收益更低。信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析。

决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过程。

量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。

社会责任---如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。

管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

组织层级---由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定的层次，这种层次便成为组织层级。

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。

所谓权变的组织设计是指以系统动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地和高效地实现组织目标和个人目标。

从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题——双因素理论

需要层次理论---从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种为满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次理论。

授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。

绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。

激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。

沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理过程都与沟通有关。

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。

职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。

计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。

头脑风暴法

滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。

组织设计的原则:

1、统一指挥原则；2、控制幅度原则（P133）；3、权责对等原则；4、柔性经济原则。

职业计划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。

职业生涯发展是指组织在发展中要根据内外环境变化的要求对员工的职业需求进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。

风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。

战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

战术性计划指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

分权指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。

正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

领导者必须具备三个要素：（1）领导者必须有部下或追随者 ；（2）领导者拥有影响追随者的能力；（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。

同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。

二、简答题

1、亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着哪十种角色？

答：这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

人际角色包括代表人、领导者、联络者角色

信息角色包括监督人、传播者、发言人角色

决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色

2、根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备哪三类技能？

答：人际技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力

关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力

概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力

3、计划的内容（包括“5W1H”）是什么？

答：What ——做什么？目标与内容。

Why ——为什么做？原因。

Who ——谁去做？人员。

Where ——何地做？地点。

When ——何时做？时间。

How ——怎样做？方式、手段。

人力资源计划中的人员配备原则

答：（一）因事择人原则 所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中人员配备的首要原则。

（二）因材器用原则 所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。

（三）用人所长原则 用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。

（四）人事动态平衡原则 人、工作、能力的平衡

员工招聘的来源与方法

1.员工招聘的来源：

a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。

外部招聘优势：①具有难得的“外部竞争优势”；

②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；

③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气。

局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解；

②组织对外聘者缺乏深入了解；

③外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。

b.内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。

内部提升优点：①有利于调动员工的工作积极性；

②有利于吸引外部人才；

③有利于保证选聘工作的正确性；

④有利于被选聘者迅速开展工作。

弊端：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；

②可能会引起同事之间的矛盾。

员工招聘的程序与方法

a.制定并落实招聘计划

b.对应聘者进行初选

c.对初选合格者进行知识与能力的考核

d.选定录用员工

e.评价和反馈招聘的效果

绩效评估的作用：a.为最佳决策提供了重要的参考依据

b.为组织发展提供了重要的支持

c.为员工提供了一面有益的“镜子”

d.为确定员工的工作报酬提高依据

e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据

绩效评估的步骤：

a. 确定特定的绩效评估目标；

b. 确定考评责任者；

c. 评价业绩；

d. 公布考评结果，交流考评意见；

e. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。

职业生涯发展的意义：

a. 确保组织获得需要的人才

b. 增加组织的吸引力以留住人才

c. 使组织中的成员都有成长和发展的机会

d. 减低员工的不平衡感和挫折感

有效管理职业生涯的方法：

1.慎重选择第一项职务

2.努力掌握工作中的平衡

3.适时表现自我

4.要善于同上级处好关系

5.保持一定的流动性

目标管理的基本思想是什么？

a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。

c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。

d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。

e.考核和奖惩的依据是分目标。

目标管理的过程

1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。

2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人

3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。

4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。

5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。

6.制定新目标：又一段时间循环的开始

泰罗提出的以下管理制度

1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率

2：在工资制度上实行差别计件制

3：对工人进行科学的选择，培训和提高

4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能

   代表作——《科学管理原理》1911年

对“泰罗制”的评价

1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法，为管理实践开创了新局面。

2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了，推动了生产地发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要。

3：管理职能与执行职能的分离，企业中开始有人专门从事管理工作，使管理理论的创立和发展有了实践基础。

4：泰罗把人看作是纯粹的“经济人”，使工人在体力和技能上受最大限度的压榨。

缺陷：

   泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

法约尔的贡献：

法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家

《工业管理与一般管理》

理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。

（1）企业的基本活动和管理的五种职能

（2）管理的14条原则：

1：分工       2：权力与责任       3：纪律       4：统一命令

5：统一领导   6：员工个人要服从整体             7：人员的报酬要公平

8：集权       9：等级链          10：秩序      11：公平

12：人员保持稳定                13：主动性    14：集体精神

梅奥领导的霍桑试验的主要内容

答：霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。从此，长达九年的霍桑实验研究真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。

（1）工人是社会人，而不是经济人

（2）企业中存在着非正式组织。

（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

组织文化的结构和功能是什么?

答：根据文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”这样一个基本定义，组织文化应由物质文化层、行为文化层、制度文化层和精神文化层构成。

l. 整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。

2. 适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。

3.导向功能。组织文化作为团体共同价值观，它只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为和活动。

4.发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

5.持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程。组织文化一经形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。

组织文化的作用？

1. 激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用。

2. 导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标

3. 规范作用：组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为。

4. 凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系。

5. 稳定作用：组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用。

决策的原则是什么？

答：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须

（1）容易获得与决策有关的全部信息.

（2）真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案.

（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果.

在实际中，最优原则的这些条件常常受到限制，主要表现在：

（1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。

（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。

（3）任何方案都需要在未来实施。而人们对来来的认识能力和影响能力是有限的，目前预侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。

一：决策的类型

（一） 长期决策和短期决策

1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择

2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。

（二） 战略决策、战术决策与业务决策

1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定

2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。

3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。

（三） 集体决策与个人决策

（四） 初始决策和追踪决策

初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策

（五） 程序化决策与非程序化决策

1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”

2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”

（六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策

1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较

2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。

3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。

二：决策的特点

1：目的性：任何决策都含有目标的确定            

2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策

4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”

5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合

           b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程

6：动态性：决策的动态性与过程有关

行为决策理论

理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现如态度、情感、经验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则

主要内容――a.人是有限理性的；b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上；偏差的影响，决策是直感式的；c.决策者只能了解有限多的备选方案；d.决策者对风险的态度是第一位的；e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）

 计划的类型

一：长期计划和短期计划

长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图

短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中

二：业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。

三：战略性计划、战术性计划

战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划

战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案

四：具体性计划、指导性计划

具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权

五：程序性计划、非程序性计划

战略性计划：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划

影响管理幅度的因素

1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次     b：下属工作的相似性

                 c：计划的完善程度         d：非管理事物的多少

3：工作条件a：助手的配备情况               b：信息手段的配备情况

c：工作地点的相近性

4：工作环境



企业社会责任的具体表现？

答：一、企业对环境的责任

1.应在环保方面发挥主导作用，特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象； 3.企业要治理环境（可持续发展）

二、企业对员工的责任：1.不歧视员工；2.定期或不定期培训员工；3.营造一个良好的工作环境； 4.善待员工的其他举措

三、企业对顾客的责任：1.提供安全的产品；2.提供正确的产品信息； 3.提供售后服务；4.提供必要的指导；5.予以顾客自主选择的权利

四、企业对竞争对手的责任：1.不压制竞争、不搞恶意竞争；2.在竞争中合作，在合作中竞争；3. 规模经济与规模效益；4. 中小企业联合创造品牌

五、企业对投资者的责：1.为投资者带来有吸引力的投资回报；2.将财务情况及时、准确地报告给投资者

六、企业对所在社区的责任：1.提供就业机会；2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区； 3.参与社区的公益活动；4.尽其它义务

有效沟通的实现

1、克服沟通中的障碍一般有以下准则：A、明了沟通的重要性，正确对待沟通； B、培养“听”的艺术；C、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；D、缩短信息传递链；E、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；F、非管理工作组；G、加强平行沟通，促进横向交流。

周三多（专升本公共事业管理之12-第二版）管理学名词解释和简答[1]