蒙牛集团公司战略管理分析

二○一三年 十 月

小组分工：

1154110210廖茉馨（战略选择、战略环境分析）

1154110214封华亮（公司战略类型）

1154110215鲁 迪 （公司核心竞争管理）

1154110216王 凯 （公司竞争优势分析）

1154110217李博文（公司新型战略选择）

1154110218柏 宇 （公司战略选择的控制）

一、公司概况

1.1公司简介

　　蒙牛乳业由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立。短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。其中，UHT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。 被誉为欧洲最有持续发展力的荷兰合作银行日前发布了2009年度全球奶业公司排名报告,我国蒙牛乳业集团位列19位,这也是中国奶业首次进入20强.

1.1.1蒙牛历年发展状况

1999年刚创立时，蒙牛一文不名，名列中国乳业的第1116位

2000年，实现销售收入2.47亿元，同业排名第11位

2001年，实现销售收入7.24亿元，同业排名第5位

2002年，实现销售收入16.68亿元，同业排名第4位

2003年，实现销售收入40.71亿元，同业排名第3位

2004年，实现销售收入72.14亿元，同业排名第2位

2005年，实现销售收入超过100亿元

2006年，实现销售收入超过162亿元

2007年，实现销售收入超过213亿元

2008年，据相关部门估计销售收入在190亿到200亿元之间

2009年，据相关部门预计销售收入在220亿元左右

蒙牛历年发展状况柱形图

二、公司环境分析

2.1外部环境分析

2.1.1人口环境

人口是构成市场的第一位因素。人口的多少直接决定市场的潜在容量，人口越多，市场规模就越大。蒙牛企业重视对人口环境的研究，密切注视人口特性及其发展动向。

经济环境

2.1.2经济环境

指企业营销活动所面临的外部社会条件，其运行状况及发展趋势会直接或间接地对企业营销活动产生影响。

2.1.3自然环境

呼和浩特市地处北纬39.58—41.36度的地理位置，正好处于世界上公认的饲养奶牛带上，天然无污染的内蒙古大草原，适宜的天然环境，富饶的天然牧场，悠久的奶牛饲养历史，使呼和浩特市发展奶牛养殖业具有得天独厚的地理和气候优势，生产出世界上最优质的乳制品。

2.1.4政治法律环境

在国际经济连续30多年的快速发展，01年中国加入世界贸易组织，中国的牛奶也开始面对世界的竞争压力，同时，中国政府也出台了一系列鼓励中国牛奶也得政策。随着中国经济的发展，中国的法制建设也逐步走向完善。

社会文化环境

随着中国经济的飞速发展，全国人民的生活水平的文化水平迅速提高，人们越来越重视营养的摄入，重视身体的健康，而牛奶作为营养丰富的产品在市场中除了饮料还扮演着营养品的角色，牛奶的需求量也逐年提高。

2.2内部环境分析（优劣势）

2.2.1优势

1) 善于审核利用资源

善于整合利用资源与社会、个人、团体等共同发展进步

2) 牛根生领导有方

牛根生的个人魅力

3) 推行独家经销

严格保证经销商的利润空间，赢得了经销商的的强大支持

4) 营销管理层经验丰富

蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟悉市场，在市场开发运作方面经验丰富。

5) 研发能力强

每年都会更具市场情况推出一系列的新产品，优胜劣汰

6) 速度优势

蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。

2.2.2劣势

1) 绩效导向的管理体系导致盲目性：

蒙牛近年以100%以上的增长速度增长

2) 蒙牛的国际化挑战：

经济全球化，国外的产品纷纷进入中国

3) 经验导致局限性：

以丰富的经验为傲，二忽略许多创新性的机遇

4) 发展过快带来企业漏洞：

蒙牛近年以100%以上的增长速度增长

三、蒙牛公司战略类型

3.1蒙牛的战略目标

以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者 。

3.2蒙牛的战略定位

（1）通过对目标市场的细分、研究以及对市场的精耕细作 ，目前，蒙牛的产品系列已经初步形成，产品包括针对老年 、成年，青少年和儿童四种不同消费者，适应早餐、晚餐、休闲和正餐四种消费需要的产品。蒙牛的长远目标是要把产品系列建设得更加完整、覆面更广、最大限度地满足各类消费者多层次的需要。

（2）特别是2005年，蒙牛公司将全世界最先进的奶业生产模式搬到中国，把五大洲最好的种草、养牛和挤奶模式引进来，建立了首个国际奶业示范牧场——澳洲国际牧场，创建“乳液联合国”，与世界奶业接轨。

（3）因此蒙牛首先做高端市场，从最难打的中心城市开始进攻，先难后易，“一线插旗，二线飘红”，集中兵力攻北京、上海、香港等市场，结果在得到主流消费群认同、成为香港乳业第一品牌的同时，在二线、三线市场也成为第一品牌。

（4）蒙牛推出的每一种牛奶都具有高品质，其整体营养含量更高于普通牛奶。在产品包装上，蒙牛的包装醒目，总能在众多的牛奶品牌中吸引消费者的注意力，特别是随着超女的持续火爆，蒙牛的包装更是与其代言人的形象、主题歌《酸酸甜甜就是我》《想唱就唱》相得益彰，投放市场取得巨大的成功。

（5）特别是2005年，借入主超级女声大赛之际，把资本与传媒整合起来，借媒体之势启动更大的资本链条，为蒙牛最终成为“世界牛”奠定了雄厚的基础。

（6）品牌定位不仅是单一的产品价格、功能或质量元素定位的成功，更要从系统、模型化角度考虑，设计复合的、抽象的、系统的渠道、客户、价格、质量、高附加值和高无形价值等，成为造就企业长久不衰的核心竞争力和价值创造源。

蒙牛企业的绿色营销战略：从提供绿色产品到倡导绿色消费，蒙牛对于绿色经济不遗余力的探索，不仅使蒙牛成为了中国乳业领军、迈进世界乳业20强行列，也为蒙牛冲击世界顶尖品牌的道路提供了重要的内力。自蒙牛成立以来，便已将“绿色战略”作为企业发展过程中的重要组

3.3蒙牛乳业实施绿色营销战略的对策

为了适应日益重视环境保护和绿色消费兴起的市场换环境，实现企业的绿色营销战略目标，求得自身的可持续发展，蒙牛乳业就必须通过实施一系列的绿色营销战略，使得自身朝着绿色企业方向发展。

3.3.1贯彻绿色理念，加强绿色管理

所谓绿色管理及时将环保观念融入企业管理之中。它涉及了企业管理的各个层次和内容，从高层决策到基层执行，从机构设置到人员培训，从产品设计到生产过程控制，要处处考虑环保，从而使蒙牛能适应环保时代的要求，提高绿色产品在市场的竞争力。

蒙牛乳业应该把环境保护纳入到高层的决策要素和企业的长远发展战略中，像许多国外大企业一样设置专门的绿色管理机构和环境经理，重新研究企业的环境对策，同时从产品设计入手，减少资源浪费和潜在污染；在生产中采用新技术、新工艺，减少有害废弃的排放；对废弃产品进行处理、循环利用等。

3.3.2产品策略

（1）绿色奶源及生态产业链

前瞻性提出以生态草原建设为基础的绿色奶源战略，引进优质草种，推进大型生态牧场建设，务实优质奶源基础，建立亚洲最大的单体牧场——蒙牛奥雅国际牧场。蒙牛除大力建设生态牧场，打造中国乳业绿色经济样本外，还将节能减排和循环经济方面累计投入超过4亿资金，着力构建绿色花园工厂，将低碳环保融入“绿色生态产业链”的各个环节。

（2）区分绿色需求，以需求开发绿色产品

公司应对顾客的需求特征进行市场细分和产品定位，开发不同的绿色产品。北京、上海等发达地区绿色产品市场空间巨大，成为蒙牛绿色产品的主要目标市场，而一些中小城市则应作为次级市场。同时对于不同的收入阶层，绿色产品的供应应该呈金字塔组合，塔基为环境控制和产品质量要求严格的有机产品。

（3）加强ISOI4000和绿色标志的认证管理

ISOI4000认证和绿色标志认证是企业进入国际市场和冲破绿色壁垒的绿色通行证。申请认证能推动企业的内部环境管理体系的建立，引导企业按照绿色要求改进产品设计、生产工艺和生产过程。现在蒙牛公司已经获得了绿色标志的认证，公司正在积极开拓国外市场，就必须获得ISOI4000这张通向海外的通行证。

（4）绿色包装

蒙牛的产品包装可以采取以下几项措施来实现绿色包装：重视包装的减量化，可行的办法有改小包装为改大包装，即针对不同的品项、口味进行组合包装，还可针对不同的消费群体设计不同的包装，并提倡使用填充包装，减少包装材料厚度。使用再生材料或者可降解材料包装。使用再生材料生产制作包装已成为当前许多国家流行的做法，例如法国的瓦楞纸是以回收作为原料生产的。实施绿色包装设计，实现绿色产品价值提升。包装图案应体现新鲜、环保、原生态和内容健康，并突出草原产品的特色，以吸引顾客的眼球。

3.3.3价格策略

通常，绿色食品的生产环境要求和生产成本较高，因此其的价格也相对较高。同时绿色食品的消费群体往往也具有较强的购买力，他们对营养、健康、环保的绿色食品需求旺盛，愿意支付较高的价格。

为此，公司在制定价格策略时，应该充分考虑绿色乳品的稀缺性、细分市场的需求性，实施对已特仑苏为主导的绿色产品采取撇脂定价法。实际上，顾客也的确对于来自内蒙古大草原具备稀缺性、高品质和品牌优势的蒙牛产品具有更高的溢价接受程度。

3.3.4 渠道策略

根据绿色产品的特殊性，蒙牛乳业可以采取以下三项渠道策略：

（1）选择那些关心环保、在顾客心中具有良好绿色信誉的中间商，并关注中间商所经营的绿色产品与普通产品之间的互补与竞争关系。引导和激励中间商增强绿色意识，真心实意地营销绿色产品。建立绿色商店和绿色专柜。建立绿色商店、绿色专柜，产生示范效应，便于顾客识别和购买，提高顾客的心里满意度。创立绿色渠道。为真正实施绿色营销，认真做好绿色交通工具的选择，建立绿色营销专用渠道。

3.3.5促销策略

蒙牛乳业促销策略的制定，采用广告、营业推广和公关等方式并随着市场特点、产品特征和促销预算等因素变化和选择。

3.3.6推行绿色管理

“绿色管理”就是融环境保护观念于企业的经营管理和生产活动之中。把环保纳入蒙牛的决策要素之中，重视研究企业的环境对策；采用新技术、新工艺，减少或消除有害废弃物的排放；变传统产品为绿色产品，积极争取绿色商标；对废弃旧产品进行回收处理，循环利用；在绿色管理原则下，加快了绿色企业发展转变，快速实现绿色理念。

蒙牛乳业实施绿色营销战略遇到的问题：

公司的绿色营销战略没有形成

（1）尽管蒙牛乳业从发展初期就十分注重环境的保护，改善了其总部所在地和林县的生态环境。但到目前，公司仍未把绿色营销提升到战略的高度，形成一个完整的绿色营销体系，影响了公司绿色形象的建立和市场占有率的进一步扩大。

（2）绿色产品开发投入不足，尽管目前蒙牛乳业已经拥有国内最先进的生产设备和最大的乳品研发实验室，但是从特仑苏、儿童未来星等牛奶产品的快速成功，我们能发现，相对于市场对绿色产品的巨大需求和企业的快速成长，这些投入还是略显不足。

（3）绿色产品定价策略亟待完善，由于绿色产品成品较高，还未成为多数顾客的首选产品。例如，蒙牛的特仑苏牛奶，是天然绿色的有机奶，但是它的价格不是很高，不是所有的顾客都能承受。再者，针对目前绿色产品的定价，公司也没有一个完整的策略，仅仅按照竞争对手的价格来定价，使公司在竞争中处于被动。

四、公司核心竞争管理

4.1企业核心竞争力

4.1.1企业核心竞争力的含义

企业的核心竞争力是指处于企业核心地位使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。核心竞争力还有增强企业一般竞争力的作用

4.2企业文化与核心竞争力的关系

4.2.1企业文化是核心竞争力的主要组成部分

杰出而成功的企业具有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然而又约定俗成而不是书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观的仪式和习俗。正是企业文化这一非技术、非经济的因素，导致了这些企业的成功。正是因为如此，在今天的企业管理中，人们越来越重视企业文化的重要力量，并将其放到了企业管理的核心和企业快速稳定发展的基础。

4.2.2企业文化是核心竞争力的源泉

企业文化的形成与企业家的精神是分不开的，企业家精神是企业文化形成的前提，是企业文化层面活动的偶像。不同的企业家具有不同的思想和作风，他的思想和作风对于企业文化的形成起着奠基的作用。在扑朔迷离、尘埃未定的情况下，由企业家的洞察力、决策力而综合起来的人格魅力对不同的人也是不同的，而且也没有性格完全相同的两个人，企业文化也是如此.因此可以大胆的推断企业文化是核心竞争力的源泉。

4.2.3企业文化在核心竞争力的地位

企业核心竞争力不仅存在于企业的操作子系统中，而严格地说，企业真正的核心竞争力是不可分割的，它是企业技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合，不可能在企业分散开来加以定位，但是核心竞争力积累蕴藏在企业文化中，渗透到整个组织中，而恰恰是组织共识为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。企业的发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。归根结底企业文化就是核心竞争力，更是因为它具备了核心竞争力的特征和对核心竞争力的重要作用。

4.2.4企业文化的难以模仿强化了核心竞争力的独特性

企业文化是一企业的无形资产，任何一个企业都不能将它像描述一把椅子或桌子那样具体的描述出来。企业文化只能以一种意识形态——共同价值观，被企业全体员工认可，形成员工共同遵守的伦理道德、思维方式、行为规范和共同的工作风格。没有一个员工能够用言语表述它，只能在其思想上达成共识。企业在将企业文化对内和对外表述时，只能用很富有哲理的简短的句子表达。因此每个企业的企业文化是不可复制的。

4.3蒙牛公司企业文化

4.3.1蒙牛公司企业文化

蒙牛的企业文化广泛吸收了国内外优秀企业的企业文化,以及中华民族博大精深的文化精髓,并将之嫁接到蒙牛独创的文化肌体之上,形成蒙牛公司全面系统的文化脉络。蒙牛企业文化的主根在“德”,强调经营道德是企业文化之魂。以德治企,崇道德,尚伦理,讲人格,守信誉,信奉“小胜凭智,大胜靠德”是其鲜明的经营哲学。归结起来,蒙牛的企业文化可分为以下八类:

1、战略文化:专注乳品事业,打造核心能力; 强化危机意识,实施百年创业.

2、人才文化:搭建成长平台,强化学习培训; 实施大师计划,成就员工价值.

3、经营文化:以需求为导向,以双赢为目的; 以质量为核心,以服务为手段.

4、竞争文化:倡导宏观联合,坚持协同竞争; 在竞争中发展,在合作中双赢.

5、产品文化:以品质取得信任,以品牌提升价值; 以创新制造差异,以成本赢得竞争.

6、市场文化:客户就是市场,人心就是市场,家门口就是国际市场.企业价值链之间的竞争本质是文化力的竞争.

7、营销文化:80%是营,20%是销;营造一种文化概念,率先深入人心,便是市场营销的一切.营销不仅要深入,而且要"神"入.

8、领导文化:分权有序,集权有道;事权分散,财权集中

4.3.2蒙牛企业文化特征

两高-----目标高:全球乳业的领先者;

境界高:以蒙牛事业为己任,不以蒙牛利益为己有；两强-----企业文化创新力强；企业核心竞争能力强

三型-----学习型；尊重型；竞争型。

4.4、用企业文化打造核心竞争力的思考

我们以蒙牛为例，企业文化作为无形的“战略资产”，要使其转化为现实竞争优势，必须通过有形的物质和形态表现出来。也就是说，优秀的企业文化尽管天然的具有了核心竞争力的特征，但其自身是不能转化为竞争优势的，而必须以有形的物质形态作为载体（或介子），实现无形资产有形化。为了说明企业文化是如何转化为竞争优势的，我们把企业文化分解为四个层次的内容：核心层、展现层、表现层、宏观层。如图：

图中的核心层是企业在生产经营活中，自觉形成并被认同和信守的企业理想、目标、价值观等意识形态的概括和总结，是企业文化的内核，它主要包括企业家精神和共同价值观。介质层主要由企业精神和使命、理念和宗旨组成，这一层是核心层与表现层的中介，将企业精神传递给表现层，是企业精神的进一步具体化和体现。表现层是企业文化最终的外在体现，由核心层决定，表现了企业文化的个性特征。宏观层是企业文化在市场上的体现形式，是企业文化的载体，也就是企业的最终产品及服务。

4.5用企业文化打造核心竞争力的原则

通过蒙牛的实践证明用企业文化打造企业的核心竞争力必须遵循的原则是：一是中西结合，优势互补的原则；二是行业共性与企业个性相结合的原则；三是与企业发展目标、制度和政策相结合的原则；四是理论创新，实践创新，文化创新的原则。具体如下：

中西结合，优势互补原则。蒙牛文化的形成离不开其总裁牛根生的人生哲学，使得蒙牛文化既继承了中国优秀的民族传统文化，又吸收了国外先进的管理思想和管理方法，使蒙牛形成了自己独特的企业文化，形成了自己的核心竞争力。可见企业在用企业文化打造核心竞争力时，既要继承中国优秀的民族文化，又要在文化理念上突出西方文化的精华，以适应经济全球化，与国际的新形势接轨，符合现代的市场经济发展的要求。蒙牛文化既有中国优秀的传统文化的鲜明烙印，又大胆借鉴，吸收了西方文化的精华，达到了中西合璧，优势互补，有力地促进了企业的发展，提高了企业的国际竞争力。因此企业在用企业文化打造企业核心竞争力的时候，不注意继承中国优秀的传统文化，不注意企业所面临的国情，就会失掉发展的根基，但忽略了西方先进文化的借鉴，又会使企业文化失去了先机。

行业共性和企业个性相结合的原则。任何企业都是在特定的行业共性文化的背景下成长和发展起来的，同时又具有其自身的个性特色，蒙牛也不例外。个性来源于企业特定的历史环境，特定的人员组成，特定的发展经历，蒙牛的个性体现在其方方面面，蒙牛的98%法则:品牌的98%是文化;经营的98%是人性;资源的98%是整合;矛盾的98%是误会. 蒙牛的独特节日——学习节:7月19日，将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日等等都是其富有个性的企业文化的体现。因此在用企业文化打造核心竞争力时，一方面要注意共性的存在，同时一定要注意个性的提炼和培养——个性的企业精神、理念、价值观、机制等等，做到共性与个性有机结合。

与企业发展目标、基本制度和政策密切相关的原则。蒙牛通过自主管理建设使员工产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，培育员工的工作热情和工作责任感，激发员工的智慧和力量，绳往一处拉，劲往一处使，而这时的力量决不是单个力量的简单相加，能达到1+1>2的效应。而这个结果的实现，既有企业战略、制度和政策的约束，又离不开企业文化的制约。可见，企业文化和企业发展战略、制度和政策密切相关，相辅相成。发展目标、制度和政策，如果没有企业文化的支撑，就不可能化为员工的自觉行动。处理好企业文化和企业战略、制度和政策的关系，才能发挥企业文化的价值和功能，有助于用企业文化打造企业的核心竞争力。

理论创新，实践创新，文化观念创新的原则。牛根生曾说：“每天进步一点，每天突破自我，就能走在前面”。这句话不难体现出，创新是企业永恒的主题，是用企业文化打造核心竞争力的不竭动力。

总之,建立在核心能力基础之上的蒙牛企业文化,为其超常规发展和成功莫定了坚实的基础,有效地提升了其经营业绩,带来了巨大的价值和效益,并将支撑蒙牛的持续发展和稳健成长。

五、公司竞争优势分析

一个企业如果希望获得持久的卓越经营绩效，它就必须不断获取、增强、更新它对于其他企业战略管理者更好的认识、理解企业竞争优势的来源和构成，使战企业的竞争优势。总之，要在竞争中生存并取胜，一个企业需要拥有竞争优势。内蒙古蒙牛乳业集团成立短短几年时间，在激烈的市场竞争中搏杀，取得了良好的经营业绩，外资进入，海外上市，中国驰名商标，中国航天员专用乳制品，国家体育总局训练局运动员专用产品，直至中国乳业两强之一，面对这些来之不易的成绩，我们有理由相信，蒙牛乳业必然形成了其特有的竞争力量，才能取得如此辉煌业绩。

下面我们运用迈克尔波特的五力模型从现有竞争力量、潜在进入者、供应商、购买者、替代品等五个方面对蒙牛企业深入的分析。

5.1现有企业竞争力分析

主要有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、石家庄三鹿集团股份有限公司、黑龙江完达山乳业有限公司、青岛圣元乳业有限公司等。

乳制品行业市场上“光明”、“伊利”、“蒙牛”三个品牌的销量最大，已形成光明、蒙牛、伊利三大巨头争霸主的格局。

蒙牛在取得超女和神五的品牌营销成果之后采取稳扎稳打的策略，积极推进全国化战略，其中最突出的一个表现就是加速对重点区域市场进攻，并通过走多远话的道路进一步挤压当地二线品牌的市场空间。

作为同一层次的竞争对手，伊利主动进攻，加码央视广告招标大战，并以“奇谋”战争蒙牛夺得2008年北京奥运会乳业赞助商的资格。伊利又投资建设的液态奶新工业园将伊利液态奶的产能扩大近一倍。对蒙牛形成强有力的竞争。

光明因为暴露出牛奶返厂加工再销售内幕后，一石激起千层浪，行业内引起轩然大波，光明已将主要市场收缩至华东地区。

其他诸如石家庄三鹿，南京卫岗，北京三元虽然无法在全国范围与蒙牛抗衡，但在各自传统区域内对蒙牛形成了强有力的阻击。

5.2潜在入侵者分析

“一杯牛奶强壮一个民族”的思想已经深入中国普通百姓的心底，传统的饮食营养品消费观念也随之悄悄发生了改变。但是这是否意味着进入乳制品行业就一定有利可图，其实不然。

第一、 进入壁垒。虽然国家干预比较低，从生产、技术、经济、规模、资本投入因素来看，中国乳品加工业的进入壁垒较低。

第二、 品牌疲累。品牌效应将成为争夺的焦点，以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应得到最大程度的发挥。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变，树立新的品牌，企业将这些消费者争夺到建立新的品牌上来几乎是不可能的事情。随着国内几个大型乳品企业的发展，消费者对大企业的名牌产品有着强烈的偏好，乳制品市场开始形成消费者品牌忠诚度。

第三、 技术壁垒，随着乳制品营养知识的宣传及媒体的消费引导，使得消费品的食品安全意识逐渐加强，消费者对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。从乳制品生产的辅助原料，乳的分离，杀菌，冷处理，均质，浓缩，喷雾，发酵，包装及乳制品机械设备的清理与消毒灯环节均需要专门设备，并且需要化验室等检测手段对产品质量进行监控。

第四、 成本壁垒。现如今乳品企业要想站住脚跟，必须一下子拿出大笔资金投向这种投资巨大，回报期长的项目，所以说乳制品企业的成本壁垒是很高的。

第五、 “行为”进入壁垒，向市场发出信号警告也不容忽视，武汉市农业局通知3月15日起，所有牛奶企业不允许在卖场做绑赠活动。4月1日起，全面取消牛奶特价，企业之间不得进行价格竞争，同时武汉奶业协会发起相应的行业自律，每家奶企缴纳10万元（外地企业2万元）保证金，违者得受到相应处罚。

第六、 退出壁垒。潜在进入者必须考虑到由于新进入乳制品这个行业，必须担负巨额的沉没成本。因为乳制品行业的设备资产专用性很强，一旦退出，很难作为他用。

5.3供应商的力量分析

供应闪为了本公司的利益，可以提高对其客户的售价。在这一关系中，主动权在供应商。如果其抬高价格，则产品成本会加大，利润会相应减少。所以，确定好本产品供应商并保持双方良好的业务往来，对于本行业来讲，是必要和重要的。

在乳制品行业高速发展的促进下，奶牛存栏数和奶类产量保持较快发展，但在物价上涨的环境下，牛奶市场在恶性竞争中利润在直线下滑。供方逐渐丧失议价权优势。

从中国乳制品的历程看，在发展初期，鲜奶日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶日加工能力的增长速度，由于奶源不足，许多生产线面临闲置，导致奶源竞争十分激烈。所谓“得奶源者得天下”的说法也是在当时奶源紧缺的时代背景下提出来的。随着乳制品行业的不断发展，消费乳制品观念的深入人心，中国乳制品行业呈现出一片光明的前途。企业都是追逐利益最大化，因此，现代的大型乳制品企业为了达到规模经济，纷纷建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是制约企业生存及发展的关键因素。

如今，制约企业持续发展的是消费市场的争夺问题。乳品企业的竞争已从过去奶源的竞争过度到现在的消费市场的竞争，从这个意义上说，供应商的议价能力是弱的；另一方面，由于奶源是同质的，这也决定了供应商的议价能力，我们知道，供应商的议价能力是跟上游产业的盈利能力成正比的。在现有力量的分析中，我们可以清楚地看到我国乳制品市场竞争是激烈的，行业寡头利用价格联盟来占领一定的市场份额，甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降，这使得乳企业的利润空间大大缩小，这再次验证了我国乳制品行业中，供应商的议价能力是比较低的。

5.4消费者力量分析

从理论上说，如果买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一分，那么，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买。经过长期发展，中国乳制品企业数量繁多，品牌多元化发展。市场竞争日趋激烈。买方市场形成。同时，普通消费者科学文化素质提高，卫生安全意识增加，对于乳制品的识别能力达到从未有过的高度，掌握充分的市场信息。促使买方形成了较强的还价能力。

消费者看重和关心的也是价格问题，性价比高的产品自然会赢得消费者的青睐，在定价方面，企业还要兼顾消费者与自身的利润两方面，努力做到双赢。

乳品行业是快速消费品，最后的胜者一定是优质低价的。

蒙牛企业在常温奶上可以做到成本领先，为了抢占市场份额、扩大销售量，蒙牛想方设法从国外筹资、境外上市弄来钱投到终端促销上。

蒙牛现在的产品全部出自自己的奶源基地，完全是放心奶。奶源是决定牛奶质量的关键因素。内蒙古草原是世界五大草原之一，位于北纬四十度左右，是世界公认的高品质牛奶产地。

蒙牛在质量管理上创造性的采取了两项措施，即“一净一稠”。一是“净”，在国内第一个建起“运奶车桑拿浴车间”，奶罐车从奶源基地每向工厂送玩一次奶，都要进行全面清洗，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能。二是“稠”，一般牛奶都采用加温的方法去除一部分水分，但加温时间长会破坏牛奶中的营养。而蒙牛乳业在牛奶的消毒工艺中用的是瞬间高温消毒法，最大程度地保留了牛奶中的营养精华。因为蒙牛乳业在加工过程中应用科学的“闪蒸技术”，使蒙牛牛奶的固形物的含量超过12%，远高出国家标准，喝起来更纯、浓、香，营养更丰富。

5.5替代品分析

虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预定动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。

时下中国的乳制品市场同样也是充满竞争，国内的，国外的，大的，小的品牌琳琅满目，这显然对处于发展‘、上升过程中的蒙牛企业形成了巨大压力。在这样的市场环境中，蒙牛企业除了要积极提炼自身品牌的核心价值外，也需要保持创新。只有这样，采取的营销攻势才具有针对性，才能做到有的放矢。遗憾的是，目前蒙牛企业把精力主要集中在广告投放上，虽然这种名人代言的广告能在短期内迅速提高销售业绩，但无益于品牌的长期发展，也无益于保持短期内占领的市场份额。蒙牛企业要想真正确立自身的长远发展，有必要规划清晰的战略目标。

6、公司新型战略选择

6.1行业危机

2008年三聚氰胺事件，中国奶滑铁卢之后

2009年中粮集团收购蒙牛集团

2009年蒙牛集团收购君乐宝乳业（华北地区最大的酸牛奶生产基地）

2012年蒙牛集团收购丹麦乳品企业爱氏晨曦

2013年蒙牛收购现代牧业集团

2013年蒙牛集团收购雅士利集团

首先，中粮集团收购蒙牛集团，收购之前，蒙牛股权极为分散，濒临被外资收购的警戒线。加之中粮的全产业链欲望，通过收购蒙牛，完成了中粮的食品产业过在乳业的最重要一块拼图。蒙牛的未来将与中粮的总体战略休戚相关。自从三聚氰胺事件以后，国家开始从大局上开始对奶业进行调控，从贸易和整个产业的控制开始着力。从产业的整合的主导权来看，中粮收购蒙牛，事实上是将中国食品行业未来的整合权掌握在中国企业手中。中国食品行业的集中度非常低，而国际视频行业未来发展趋势就是通过打造具有全产业链概念的龙头企业。由此需要中粮这样的企业带动和主导，并让中国奶制品从逐渐从“三聚氰胺：的事件中走出来。

其次，蒙牛乳业集团和君乐宝乳业的战略合作，标志着中国乳业第一品牌与酸奶市场第四品牌的合作拉开序幕。蒙牛乳业集团成为君乐宝的最大股东，这次合作，预示着中国乳业的联合、重组、兼并收购的“浪潮”来临。“随着企业规模和实力的不断扩大，并购整合也成为提升竞争力的重要措施，这也是国外诸多乳业巨头发展过程中的必经之路。中国乳业面对国内外市场的激烈竞争压力，要想更快的发展壮大，打造出世界级的乳业民族品牌，并购整合十分有必要。中国乳业进入品牌整合时代提供了范例。并且，君乐宝是河北当地最大的乳品生产企业，也是华北最大的酸奶生产基地。收购君乐宝有利于蒙牛华北地区上游奶源的建设与控制。收购从战略上有利于蒙牛壮大酸奶业务，也能帮助公司布局华北市场。

再次，蒙牛收购现代牧业是为了加强对优质奶源质量和数量的保障，更好的发挥蒙牛一直以来在高端奶源的优势。这也是蒙牛提升产品质量的重要一环，也为了蒙牛收购雅士利埋下伏笔。在此之前，由于快速扩张，奶源紧张一直困扰着蒙牛，同时也因奶源短缺让蒙牛不得不去各地“抢奶”。随着中粮集团入主蒙牛，改变了蒙牛以往重市场销售轻奶源的建设思路，从而将加快奶源建设，重塑蒙牛形象放在第一重要位置。

最后，蒙牛收购雅士利，中国乳业最大规模的一次并购，也是蒙牛乳业在奶粉领域发力的重要信号。双方均表示，两家公司联手以后，将通过资源整合与互补，利用双方在产品、品牌、渠道等方面的优势，加快高端奶粉行业整体升级的速度。中国婴幼儿奶粉行业虽然在过去几年经历了快速发展的阶段，但是市场需求仍然巨大，未来仍有很大的发展空间。蒙牛已在乳品行业的其他领域取得了一定成绩，但在婴幼儿奶粉这个行业仍处于起步阶段。雅士利业务增长前景良好，能有效补充蒙牛的乳业产业链。收购雅士利将使蒙牛迅速进入奶粉行业第一梯队。蒙牛奶粉多品牌发展。

此前，蒙牛在奶粉上与丹麦爱氏晨曦有合作，而且也有自己的奶粉品牌———欧式蒙牛。此次并购成功之后，如何处理这几个品牌彼此之间的关系，就成为蒙牛首先要面对的问题之一。蒙牛方面表示：“爱氏晨曦、欧氏蒙牛与雅士利、施恩产品针对的消费群体、区域渠道有所不同，市场定位有差异化，将来三个品牌的市场发展主要是通过差异化来实现的。未来蒙牛的奶粉业务将并入到雅士利的奶粉业务，奶粉业务将由雅士利的平台来统一操作，未来还将通过引进国际产业合作伙伴，让雅士利向更加国际化的奶粉企业晋级。

总结，蒙牛一系列并购案，意在整合市场资源，提高乳品质量。因为短期之内，同洋奶粉相比，国产奶粉的弱势地位仍然难以根本改变。但是，乳品企业通过兼并重组可以通过资源整合与互补，加快国产奶粉行业整体升级的速度，重树国产奶粉品牌形象。由此蒙牛的四次发力延续了中粮一贯构建全产业链的风格，但不难看出，蒙牛的多项交易正是看中了对方的品牌价值，引入洋品牌“换血统”，并购雅士利，皆是重塑形象的需要。总体来看，蒙牛的战略布局既包括对上游产业链奶源的掌控，也包括与丹麦爱氏晨曦，法国达能等外资公司的战略合作，通过全面对标国际，实现从质量管控到技术管理的全面提升。

七、蒙牛的公司战略实施的控制

7.1蒙牛之战略

7.1.1集中战略

蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。

7.1.2国际化战略

蒙牛集团在这方面是很有野心的，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。牛根生的原话是这样说的："国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。”

7.1.3营销战略

蒙牛是一个充满传奇故事的企业。开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。

蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？

 通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。

1) 借势阶段

蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。 

a. 、虚拟联合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。对乳业市深入了解的牛根生看到，当时有许多乳品企业不景气，但是这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。于是，蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。然后利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，以及对市场、行业的了解，为这些企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新的管理模式。结果，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这些企业完成的。蒙牛不仅没有给这家企业投资，蒙牛的八管理人员还从这些企业中挣47万元的年薪。对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。

蒙牛还将“虚拟联合”渗透到资本运营的各个方面。公司建工厂后，又通过“虚拟联合”，用社会资金为公司匹配了奶站和运奶车。建一个奶站许多企业要花40万元，而蒙牛连4万元也没花。打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部由民间资本构成。蒙牛只“打的不买车”(只管用奶却不管奶牛的事)，维修、保修、保险都是车主的事，省去了大量的管理成本。

b. 、甘当老二麻痹对手

 事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。牛根生还有一句：“小策略看对手，大策略看市场。”为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。 

 牛根生认为，在未来的一段时间里，作为内蒙古、全国两家乳业代表队，就像可口可乐和百事可乐一样，伊利和蒙牛还将长期并存下去。

2) 蓄势阶段

对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢？需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。

a. 、携手老大共创乳都 

2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。 

蒙牛非常聪明的一点，就是非常清楚自己在特定的时间里能做什么，不能做什么。对于创业之初的蒙牛，首先需要占领的是本地市场，那么就不应该向国际知名品牌如达能、雀巢去借，也不应该向国内巨头光明、三元去借。最好的选择就是向伊利这样的本地霸主借，借伊利的势长自己的势。 同时借自己的地域优势―― 呼和浩特这个全国最优的奶源之地。在这里，“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。而光明、三元等是无法借到这个光的。因此，他可以先在这里养精蓄锐，等到自己力量强大之后再冲杀出来。

b. 、借势国际资本武装 

2002年3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。一般而言，企业是在资金短缺的情况下才会产生对外融资的需求。蒙牛并不缺钱，为何要引进国际资本呢？

蒙牛的长远目标是做“世界牛”。三家投资公司注资蒙牛后，均派出董事进入蒙牛董事会，使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，在其投资行为发生后，必须在国际资本市场上公布其交易信息。三家投资公司注资蒙牛后，也必须遵循上述程序。这就意味着蒙牛借助国际资本的跳板纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。

c. 、赞助申奥初显身手

    蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。

d. 、抗击非典获取民心

2003年春天的中国却充满着“非典”的肆虐，而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货，北京的乳品市场抢购成风。如果此时提升牛奶价格，人们不会计较，对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。蒙牛抓住了机会，它不是提升价格，而是禁止经销商涨价，并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。

此招为蒙牛的长远发展做了一个良好的基础，利用“非典”事件让消费者对蒙牛品牌产生认同感。事后证明，蒙牛的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。 

3) 造势阶段

经过了前期的蓄势之后，蒙牛的推广进入了造势阶段。俗话说的好：无风不起浪。当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品的时候，不妨采用造势的方法。 

a. 、借助神五造势腾飞

2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，蒙牛又做到了。

b. 、夺央视标王显雄心 

2003年11月，中央电视台一年一度的黄金段位广告招标大会在北京举拍，来自全国各地的100多家企业负责人和代表在梅地亚宾馆较量起来。最终，蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视标王。当蒙牛产品从内蒙古卖到海南岛的时候，这只有中央电视台才能办到。

c. 、超女造势唱响全国

2005年，蒙牛以绝对多数票当选了本次评选的“2005最佳营销之星”，这个结果并不意外。因为2005年的蒙牛确实成功利用营销手段成就了一个不小的销售奇迹，与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。短短几年时间，蒙牛利用一次次的成功营销术将自己推上了王者的宝座。

7.2蒙牛未来企业战略研究

7.2.1加强奶源地建设 

这是自去年三聚氰胺事件发生后，我国首次就乳业的发展规范等问题做出重大调整。

7.2.2加大开发高端奶市场

蒙牛将业绩增长归因为“借助推 出高附加值产品及实行产品差异化策略”——其明星产品正是10倍于普通常温奶 利润的特仑苏，到2007年，特仑苏的年销售额更是突破了30亿，在高端乳品市场 拿到71.2%的市场份额。自从2006，特仑苏高调上市，为了进一步强化特仑苏高端品牌的定位，在特仑苏纯奶产品的基础上，蒙牛又推出世界上第一款OMP产品－－“蒙牛特仑苏OMP牛奶”，它也成为中国乳业第一款拥有自主知识产权的高科技牛奶产品。 国际乳品联合会）世界乳业大会上力压澳大利亚和英国两大老牌乳企，获得了IDF世界乳业大会最高奖“新产品创新奖”，代表中国乳业夺得第一枚IDF世界金牌。

7.2.3加大开发儿童奶市场

　由于儿童体质与成人有所不同，一种专门针对儿童生长发育营养需求的儿童牛奶，才是最适合儿童的营养品。未来星儿童牛奶的诞生和热销，标志着我国儿童奶正式进入了专业儿童牛奶的全新时代。

7.2.4完善管理模式

7.3蒙牛战略的两个漏洞

7.3.1集群趋势下价值链的可持续发展

众所周知，中国奶源模式分为四种：

“公司+农户”；

“公司+奶站+农户”模式；

“公司+奶牛合作社”模式；

“公司+规模牧场”，（公司没有对原奶的直接生产）

产业集群：农村的养殖业、原奶供应行业、乳制品经销行业、包装物料的供应行业等

价值链：企业主体、供应商、营销渠道、客户等

中国乳业在于没有形成完善的原奶收购的价格机制，以及没有形成稳定的原料奶供应关系，收奶者与卖奶者之间关系脆弱—奶源偏紧时，抢奶风潮接连不断；奶源充足时，拒收、压价。

蒙牛在“一无奶源、二无工厂”的条件下迅速成长为“巨人”的故事，其背后的战略核心思维是“市场就是一切”。这种思维同时也是整个行业的思维，是一种简单的要速度、要发展，而不重点考虑价值体系“和谐”的短期策略

7.3.2消费者价值的固守

消费者价值：消费者从某一特定产品得到的一系列利益

企业发展的核心和竞争优势存续的根本，是对消费者价值的守护；而提供给消费者最安全、最可靠、最优质的产品和服务，永远是企业所有社会责任战略中的基本面。从这个角度而言，唯有将企业可持续发展战略中的产品和服务标准，落实到高于所谓国家级“质检标准”和 “行业标准”之上，企业才能谈得上竞争优势的永续。

因此，从个方面来说，中国乳业集体遭遇“三聚氰胺”或许并非坏事，大彻大悟之后定当能构建新优势并更好地引领行业健康有序地发展

蒙牛公司战略分析 - 公司战略管理