浅谈当民办学校校长的三点体会

深圳坪山新区龙山学校校长：方佑喜

我是在民办学校摸爬滚打走过来的，2007年经董事会提拔走上了民办学校校长工作岗位。因为是校长，平日里少不了要和兄弟学校的校长们打交道。其间，听得最多的就是校长们的相互倾诉和抱怨。有人说，有什么样的校长就能带出什么样的学校，一个好校长就是一所好学校。我从不否认这个观点，但我认为这句话用在公办学校校长身上更为合适些，而对于民办学校而言，一个好校长未必就能带出一所好学校来。不是说民办校长能力差，管理不好学校，而是因为民办学校校长是在学校董事会的授权下管理学校，校长的办学自主权，校长的教育理念、管理方法乃至人、财、物等方面的权力都要受办学董事会的制约。一方面校长要从产业和经营的角度考虑董事会成本回收的最快化和经济效益的最大化，另外一方面校长还要从教育和社会的角度考虑教育效果的最快化和社会效益的最大化。正因为这样，我们起码有80%以上的民办学校校长在管理学校的过程中处于有力无处使，尽力难尽心的局面。也就是说，民办学校的发展走向根本不是一个校长能够决定得了的。因此，我觉得要当好一名民办学校的校长要比当好一名公办学校的校长难得多。那么如何才能当好一名成功的民办学校校长呢？

一、要学会处理好与董事会的关系，让董事会放权放心。

民办学校校长与公办学校校长的本质区别在于：一个是由教育行政部门任命，拥有充分的办学自主权和人、财、物权；一个是由办学董事会聘请，校长的一切权利受控于董事会。那么正确处理好与董事会的关系，让董事会放权放心，实现校长与董事会的最佳结合，是民办学校校长管理学校，施展才华的根本前提和保障。如何处理好与董事会的关系呢？我觉得应从以下几个方面去做：

（一）、先理关系，后当校长。

作为一个民办学校的校长，上任前必须要理顺校长和董事会的责权关系，实现“所有权和经营权，决策权和执行权”两权分离。对董事会所拥有的重大事项的决策权，即哪些属重大事项必须以制度的形式明确下来，不能含糊不清。董事会对校长在人、财、物等方面的授权，形成制度，做到董事会和校长的职权界限清楚。并且学校要建立规范的权力运作机制，避免校长由于受“家族”的影响出现“一纸空权”的现象。只有这样才能解决董事会、校长之间权力“越位”、“错位”，以及在承担责任时的“缺位”和“空位”，使校长有适当的权力履行其职责、管理好学校。

（二）、相互制约，利益捆绑。

董事会因信任而授予校长权力的同时，必须建立一套完善的监督机制，确保校长正确行使权力，防止校长以权谋私、用权失策和做不利于学校发展的事。同时由于董事会对校长具有聘用和解聘权，校长相对来说处于一种弱势地位。有可能校长将学校办得红红火火到了成熟稳定期，而董事会为降低人力资源成本、消除校长在学校的优势地位而不聘或解聘。要使校长没有后顾之忧，把学校当成自己的事业来经营，就要建立一套专门确保校长续聘和不解聘的硬指标机制。另外为了消除校长的“打工头”意识，积极调动校长工作积极性，董事会应建立一套涵盖经济效益、社会效益、办学质量为主的动态工资体系，使校长在考虑教学质量的同时又顾及办学成本和发展后劲，实现利益共享、风险共担，形成董事会和校长利益的共同体。
（三）、目标合理，评价有方。

每个学年初，校长根据学校实际，确立学校年度发展目标报董事会审批，而学校董事会又根据学校年度发展目标制订合理的校长评价方案。董事长评价校长主要看学校规模和利润，不能只看短期显性结果，否则必然会导致对校长工作评价的片面性，并严重影响校长的积极性。更为严重的是校长在这种评价的指挥棒下追求任期内的短期效应，舍本求末、“提前透支”，为学校以后的可持续发展埋下了隐患。为此，学校要从招生数量、学校规模、成本效益、队伍建设、品牌打造、家长评价、教学质量、社会反响等方面建立一套完善的校长工作评价体系，全面评价校长工作，使校长既抓好眼前又着眼未来，实现学校可持续发展。

（四）用心经营，稳步发展

作为一个民办学校的校长，要想使董事会对其真正放心、放权，就要充分取得董事会的信任。而取得董事会信任的最有效的途径就是校长本人要把学校当成自己的事业来经营，力求让学校稳步快速发展，切不可心浮气躁，急功近利。

二、要想办法让教职工定下心来，心甘情愿为学校工作。

用人之道，在于得人之心。作为一个校长要想管理好学校不能仅凭制度或手中的权力压制教职工，更不能通过小恩小惠，随意践踏制度去迎合教职工，收买教职工。前一种管理过于僵化，容易造成教职工逆反心理；后一种管理只能维持一时，不能长制久安。而最高层次的管理就是事先为教职工规划好一切，让教职工沿着你为他们规划好的“光明大道”，自觉、自主，心甘情愿地干工作。怎样才能达到这样的境界？我觉得应从三个方面入手：

（一）为教职工制定一套富有激励性和挑战性的工资方案。

国以民为本，民以食为天。作为一个民办学校的校长除了要学会处理好与董事会的关系外，我觉得最为关键的就是能为广大教职工精心设计一套富有激励性和挑战性的工资方案，这是管理的前提和根本。有了这样的一套方案，教职工们才感觉到有希望有奔头。有些学校教职工工资方案陈旧老套，年年照葫芦画瓢，干好干坏一个样，最多干满一学期或一年加一个教龄。还有些学校重职称和学历，轻能力和贡献，同样的工作岗位因有高职称或高学历，月工资竟然能相差一到两仟元。据了解民办学校中高学历的教师，大多是刚刚毕业的应届生；高职称的教师，大多是上了一定的年纪的老教师。应届生缺乏经验，老教师缺少冲劲和干劲。真正的中流砥柱是那些在民办学校工作了两三年以上，有经验有能力有干劲有事业心的中青年教师。因为政策性因素他们失去了许多评职称的机会，也许他们不是最高学历的，但他们却勤劳、肯干、谦虚、上进；也许他们没有较高的职称，但他们却是民办教育的脊梁。毫无疑问，这两种工资体制无论选择哪一种都无法真正调动教职工的工作积极性和创造性。它只会造成教职工心里上的极端不平衡，它带给教职工的是失望和抱怨。试想如果我们的教职工是在这样的一种心里状况下工作，那么工作效率是不言而喻的。

那么怎样的工资体制才富有激励性和挑战性，同时又能体现高学历、高职称呢？我觉得主要要围绕工作能力和工作业绩这两个方面来做文章。工资体制中可以体现学历工资、国家职称工资，但只是象征意义上给予少量的补贴，而真正的“重头戏”要放在实际工作能力和工作业绩上。比如可以设立校级级别工资，每学期或每学年根据教师的综合表现，综合业绩评定校内一级教师、校内二级教师、校内三级教师等。能在一年或一学期中评为校内一级教师的，工资可以相应高出很多，这些级别工资每学期或每学年后可上升可下降，视能力和业绩而定。连续三年或连续五年以上都能评为校内一级教师的可评为校内特级教师，享受学校最高级别教师的工资，甚至工资还可以高出行政人员。这样的工资体制用公式表示为：教职工总工资=基本工资+学历工资+国家职称工资+岗位补贴+校内级别工资+校龄工资+浮动奖金+加班费。这样的体制才能真正调动教师的工作积极性和主动性，才能真正把大家拧成一股绳。这样可以在管理上达到“不用扬鞭自奋蹄”的效果，让管理层省心，放心，同时又能提高工作效率。因为每个人有了奋斗的目标，每个人都把学校工作当成自己的事业来经营，每个人都在想办法让自己的潜能发挥到极至，这样的力量是没有人可以超越的，而拥有这样一批员工的企业，它必定会成为最强大的企业。

（二）构建健全的奖教奖学制度，进一步激发教职工工作热情。

俗话说：重奖之下必有勇夫。为了进一步调动教职工工作热情，除了从根本上解决教职工工资体制问题外，还要构建一套健全的奖教奖学机制。比如我校：每年教师节学校除了全额发放上级各种竞赛、考试等项目下拨的奖金外，学校还按校内教育教学奖励条例加倍奖励教师。本条例共包括各级各类竞赛奖，六、九年级升学考试奖、校内月抽考奖、期末教学达标奖、上级教学质量监测及专项素质抽查奖、招生及巩固生源奖、教师评优奖、学生助学金发放办法等八大项。每学年在各级各类竞赛及考试方面用于奖励师生的近30万元人民币。这一双奖其下的举措大大调动了教师工作的积极性和自主性。

（三）、为教职工规划未来，消除教职工后顾之忧。

民办学校生源不稳，教职工流动性较大。针对这一现象，民办学校校长要想管理好学校，让学校得到长远的发展，就必须要在稳定教职工队伍这一长远问题上动脑筋，要想办法让每一个教职工倍加珍惜这一份工作，只要来了就不想走了，一颗心牢牢地跟学校捆绑在一起。真正要做到这样，除了解决好工资体制问题外，还要说服办学董事会从住房、养老等福利方面为教职工解除后顾之忧。比如为教职购买社会保险，干满十年可以享受一次性分红，干满十五或二十年可以分到一套住房等。

三、要具备一定的综合能力和学校管理水平。

作为一名民办学校的校长，要想管理好一间学校必须具备一定的综合能力和学校管理水平。既要有鲜活的办学思想、前沿的教育理念，又要有一定的学术修养,同时还要经过很多淘洗与磨练；既要敢于下放权力，又要广开言路善于倾听。

（一）要有超前的办学思想和教育理念。

通常情况下，校长的办学思想和教育理念是决定一所学校“扛什么旗，走什么路线”的关键所在。校长要清楚地知道自己在干什么和为什么这么干，能用清晰的语言、制度、文化、行为概括出、体现出自己的办学思想和目标，让全体教职工看到前方的旗帜，不让教师跟着感觉走。在领导学校的工作时，成功的校长都会出好主意，想好办法，采取有力的措施，作出科学的决定。所以学校的校长领导学校工作的过程就是制定决策与组织实施的过程，就是鲜明的教育思想和理念在实施过程中被落实的过程。鲜明的教育理念和思想会引领一所学校的健康发展。

（二）要有过硬的专业水平和清晰的管理思路。

校长是学校的灵魂人物，是教职工学习和生活的楷模。作为一个校长除了要有超前的办学思想和教育理念外，必须还要具有过硬的专业水平和一整套学校管理的思路。只有这样，校长才能领导全校教师开展教育教学研究工作，才能引领教师专业发展，才能切合实际地管理好不同层次，不同类型的学校。这就要求校长在平时的工作中要不断的学习各方面专业知识，要经常性到一些办得较好的学校参观学习，取人之长，补己之短，然后形成自己的管理风格；要经常性深入课堂听课，经常性参与学校各科组活动，让老师感觉到校长既是一个好校长，同时又是一个好教师。

（三）、能知人善用，敢于下放权力。

企业要发展，靠的是人才。同样，作为民办学校的校长要想管理好学校仅凭自己一个的智慧是远远不够的， 一定要学会知人善用，一定要学会集思广益、博采众长，一定要学会下放权力。一个好的校长，手下一定要有几个忠诚、得力的干将。这就涉及到要选人、用人，待人的问题。选人要先选德，后选才，要本着大公无私，唯才是用的原则；用人就是要善于把不同的人才分别用在合适的工作岗位上，充分下放权力，将其潜能发挥到极至；待人，就是要以诚待人，以情感人，以理服人，以公信人。

（四）、遇事沉着，口才出众，能巧妙化解各种矛盾及纠纷。

校长在管理学校的过程中经常会遇到一些矛盾和纠纷。有些是家校矛盾，有些是老师与老师之间的矛盾，有些是部门主任和老师之间的矛盾，有些是学校部门和部门之间的矛盾。面对这些矛盾，校长要沉着、冷静，要学会用出色的口才去巧妙化解之。

（五）、注重师资队伍建设。

教育要发展，教师是关键，努力建设一支高素质、高水平的教师队伍，是提高教育质量的基础和保证。拿我校来说，为了不断加强师资队伍建设，努力打造一支具有“高尚师德、敬业爱生、严谨求实、乐于创新”的高素质队伍：1、学校每学期开学前组织新进的教师进行岗前业务学习和培训一周。2、学校定于每周星期一至星期五下午第六节课分别为语文、数学、英语、科学、历史与社会等学科的主题教研活动时间，除了听课、评课外，还要求各科组老师就教学过程中存在的一些问题开展有针对性和实践性的主题教研。例如如何上好小学三年级启蒙作文课，三年级的语文课文应该怎么分析等等；3、定于每周星期一晚和星期三晚为集体备课和批改学生作业时间。4、每个月分别组织一次师德师风座谈会、班主任交流会和全校教师校本培训。5、积极组织老师参加教师继续教育，6、定期邀请专家学者来校上课，同时也定期组织学校教师到兄弟学校学习好的经验和做法。7、每学期举行一个科目的校内教师基本功大赛。通过长此以往的培训和实践，老师们的业务知识和专业水平得到了较大的提高。

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